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1、第二章 工作分析,工作分析在人力资源管理中的地位,公平管理,内容提要,本章内容包括：工作分析的性质收集工作分析信息的方法编写工作说明书工作规范的编写“无工作”时代的工作分析视频资料,工作分析的性质,工作分析中的概念工作分析所获得信息的应用工作分析的步骤,工作分析中的概念,工作分析（job analysis）：对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的、系统的过程。工作说明书（job description）：工作分析的主要成果。它是作为一个组织特定单位的工作的书面总结。工作规范（job specification）：有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。任务（ta
2、sk）：产出一项成果（比如，一件产品或一项服务）的经调整和集合的一系列工作元素。职位（position）：单个人所完成的任务和职责的组合。在一个组织里，有多少员工就有多少个职位。工作（job）：一些具有相似职责的职位的集合。如计算机程序员和薪酬专员。,工作分析所获得信息的应用,工作分析的步骤,确定工作分析信息的用途了解相关的背景信息，如组织结构图、工作流程图和工作说明书等选择有代表性的工作岗位通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息编写工作说明书和工作规范,收集工作分析
3、信息的方法,收集工作分析信息的工作通常由工作承担者、工作承担者的直接主管及一名人力资源管理专家共同完成。访谈法、问卷法、观察法以及工作日志法是收集工作分析数据最常用的方法。,访谈法,通常应用以下三种访谈法收集工作分析数据：1）对每个员工进行个人访谈；2）对从事同种工作的员工群体进行群体访谈；3）对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈。（1）访谈法的优点和缺点 优点：是一种相对简单快捷的收集信息的方法，而且经常可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；为组织提供了一个向员工解释工作分析的必要性及功能的机会；使被访谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满。缺点：收集到的信息有可能是
4、被扭曲的。一般而言，富有成效的访谈通常依据一张结构化的问卷来进行。,访谈法,（2）访谈准则工作分析者要与主管人员密切合作必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈，清单上不仅要有问题，而且要为回答者留出可填写的空白当以不规则的方式完成工作任务时，应当要求工作承担者按照任务的重要程度和发生频率的高低逐一列举工作任务访谈结束后，检查并核对资料,问卷法,问卷可以分为结构化问卷和非结构化问卷。在实践中，最好的问卷通常都是介于这两种极端情况之间的。一份典型的工作分析问卷，其中既有结构性的问题，也有开放性的问题。问卷法的优点在于它是一种快速高效地从大量员工中获取信息的方法。但
5、是设计问卷并进行检验则可能是一件成本较高而且耗费时间的工作。,观察法,如果所要分析的工作主要由身体活动构成，那么直接观察是一种特别有用的方法。然而，当工作中包含了大量难以测量的脑力活动时，观察法就不够准确了。直接观察法通常与访谈法结合使用。,现场工作日记/日志法,这种方法要求工作承担者每天记录现场工作日记或日志，即让他们每天记录全天所进行的活动。这种方法能向工作分析人员提供一个非常完整的工作图景，如果同时以访谈法作为辅助手段，信息收集效果会更好。,量化的工作分析技术,三种最常用的量化分析方法是职位分析问卷法、美国劳工部工作分析法以及功能性工作分析法。,总结：运用多样的信息来源,有许多途径能够得
6、到工作分析信息。一项研究表明，仅运用一种信息来源并不是明智的选择。单种信息来源存在潜在的不准确性。运用多种信息来源可以更好地避免单种信息来源产生的偏差。,编写工作说明书,工作说明书是关于工作执行者要做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面材料。这种信息又可用于编写工作规范。工作规范说明了工作执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术。大多数的工作说明书都包括以下几项内容：1）工作标识；2）工作概述；3）工作联系、职责与任务；4）工作权限；5）绩效标准；6）工作条件；7）工作规范。,工作概述,工作概述部分描述工作的总体性质，包括工作的主要职责或活动。应尽量避免在工作概述中出现如“执行需
7、要完成的其他任务”这样笼统的描述。这类表达很可能成为逃避责任的一种托词。,工作联系,工作联系这部分说明任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。以人力资源经理为例来说明。报告工作对象：员工关系副总裁 监督对象：人力资源专员、考试管理员、劳资关系员以及秘书 接触的公司外部人员：就业结构、管理人员代理招募机构、工会代表等。,工作职责与任务,这一部分通常详细罗列工作职责和工作任务。每一种工作的主要职责都应当列举出来，并用一两句话对每一项任务加以描述。这部分还应该定义任职者的权限，包括决策权、对人员的直接监督权以及预算的限制。,绩效标准,有些工作说明书中还包括一些关于工作绩效标准的内容。这些内容
8、说明雇主期望员工在完成工作说明书的每一项任务时达到什么样的标准。举例 任务：完成每日生产计划 1）生产小组每个工作日所生产的产品不少于426个单位。2）无法通过下一工作程序的产品不得超过2%。3）每周延迟完成工作的时间平均不得超过5%。,工作条件,工作说明书还要列明工作中所包含的一般工作条件，主要包括噪音水平、危害条件或高温等。,工作规范的编写,以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范以判断为基础的工作规范以统计分析为基础的工作规范,以受过训练者和未受过训练者为对象的工作规范,以受过训练者为对象编写的工作规范相对比较简单。工作规范多数主要集中在任职者以前的工作经历、相关培训的质量等方面。寻找
9、未受过训练的人承担相应的工作相对复杂的多。在这种情况下，需要明确哪些特征能够说明求职者具备完成此项工作的潜力，或具备接受工作培训的潜力，如身体特点、个性、兴趣或感知技能等。,以判断为基础的工作规范,许多工作规范来自主管人员、人力资源管理人员等富有经验的人士的推测。在进行推测和判断时通常要回答这样一个问题：“要做好这一项工作，工作承担者需要具备的受教育程度、智力水平和接受过的培训是什么？”有一些方法可用于进行推测和经验判断。你可以简单地列出相关的要求，也可以在网络版工作说明书中选择相关的人员素质。,以统计分析为基础的工作规范,把工作规范建立在统计分析基础之上可以使其更具有自我辩护力，但也会复杂一
10、些。这一过程包括五个步骤：1）对工作进行分析并确定如何对工作进行绩效评价；2）挑选出能够作用于绩效水平的个人特征；3）测试工作候选人的这些特征；4）衡量候选人的工作绩效；5）对人员特征与工作绩效之间的关系进行统计分析。,“无工作”时代的工作分析,从专业化到丰富化的工作管理者正在减少企业的工作基于能力的工作分析,从专业化到丰富化的工作,工作扩大化（job enlargement）：增加员工所从事的活动的种类。工作轮换（job rotation）：系统性地调整员工的工作岗位。工作丰富化（job enrichment）：通过重新分配工作来增加员工体验责任感、成就感和认同感的机会。,管理者正在减少企业
11、的工作,工作弱化的含义 工作弱化（dejobbing）：拓宽工作职责，鼓励员工不要将自己的工作局限在工作说明书所规定的内容中。这是当前环境发生变化的结果。工作弱化产生的组织因素扁平化组织工作团队无边界组织再造,基于能力的工作分析,什么是能力为什么使用能力分析能力实例比较传统和基于能力的工作分析,什么是能力,能力：能够产生高绩效的可证明的个人特征。工作能力通常是可观察的、可衡量的作为工作一部分的行为。基于能力的工作分析意味着，运用员工完成工作需要具备的、可衡量的、可观察的、表现为行为的能力（知识、技能和行为）来描述工作。,为什么使用能力分析,运用能力而不是职责描述工作的原因有以下三点：如果高绩效
12、的工作体系是我们的目标，那么传统的工作说明书反而会起到负面作用运用员工所需的技能、知识和能力描述工作更加具有战略性可衡量的技能、知识和素质是企业绩效管理流程的核心,能力实例,在实践中，管理者通常列出工作所需的能力，并将其划分为二至三类。例如，工作所需的能力可能包括一般能力、领导能力以及技术能力。系统工程师所需的主要技术能力如下：设计复杂的软件程序，建立协议并创造原型建立必要的平台，从而高效、完整地协调数据交换准备全面的、完整地文件材料，包括规范、图表和预算,比较传统和基于能力的工作分析,基于能力的工作分析与传统的运用职责描述工作的方法形成了对比。传统的工作分析聚焦于完成什么，即职责。基于能力的工作分析则更多地聚焦于员工如何实现工作的目标，如何完成工作传统的工作分析方法更关注工作，而基于能力的分析更加关注员工，具体而言，员工胜任什么工作,视频资料,http:/,
