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1、企业发展战略研究,大连沃达丰管道联接技术有限公司,什么是企业发展战略？为什么要研究企业发展战略？制定企业发展战略的流程,议程,什么是企业发展战略？,战略管理是企业通过战略的制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。,战略管理三要素：,战略分析战略选择战略实施,什么是企业发展战略？,什么是战略呢？从字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。,竞争不断加剧（自检）变化成为常态（自检）-“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那
2、些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的”。顾客至上（自检）（自检）-买方市场，顾客满意度,为什么要研究企业发展战略？,1、国外公司在华设厂，设立办事处,WDF面临的竞争环境-自检,竞争蕴含的战略课题,返回,1、产品更新换代2、产业政策变化3、社会发展4、国际大环境5、人工6、信息化7、More问：面对以上变化，我们做了些什么？我们该如何应对？,WDF处于的快速变化环境-自检,变化蕴涵的战略课题,返回,1、卖方市场2、忠诚度、满意度,WDF的顾客环境-自检,顾客方面蕴含的战略课题,为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过程，
3、这个过程包括以下4个方面的内容。战略课题的四个方面总体经营目标、理念产品市场战略企业成长战略组织变革战略,战略管理过程,经营理念是组织经营的根本指导思想经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等问题的思考和界定。经营理念包括战略愿景、组织使命、核心价值观,经营理念-指引前进的旗帜,1、指出近3年，主要竞争对手所采取的三次主要行动。2、近3年，我们对竞争对手所采取的三次主要行动3、在未来2年，打算向竞争对手采取的两项主要行动4、在不久的将来，主要竞争对手可能带来的两次威胁,自检：,举例说明企业使命：,核心价值观调查表,明确经营理念的意义有：经营理念为组织的发展确立了大目标、大方向；三个概念分别指明
4、了追求什么？凭什么追求？怎样追求？经营理念是各项具体经营工作的前提和依据；有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提。经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次；-经营理念有助于调整组织内外关系；能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。经营理念也是表明态度、树立形象的手段。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。
5、成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。,为何需要明确经营理念？,战略愿景的内容要求 描绘一个清晰动人的图景 战略愿景的表述有如下几种类型：定量定性型 打败敌人型 角色榜样型 内部转型型,经营理念设计,战略愿景表述示例：,定性定量型：在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）；成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）；成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）；在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。并把世界带入喷气式时代（波音公司，19
6、50年）。,打败敌人型击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）；打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代）,战略愿景表述示例：,角色榜样型：成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）；20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司，1996年）；做西部的哈佛（斯坦福大学，20世纪40年代）。,战略愿景表述示例：,内部转型型：在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；使公司从国防合同商转型成全球最好的多元化高技术
7、公司（罗克维尔，1995年）；使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机公司的零部件支持部，1989年）。,战略愿景表述示例：,奉献卓越产品，服务人类自然，传播和谐关爱，实现快乐人生是否符合上述几种类型？是否是一面旗帜，代表了我们的长远目标？是否清晰明确（市场、产品、达到何种状态）？是否指导了公司中长期发展计划和短期发展计划？各部门是否清晰为了达到此战略愿景，都需要做什么？,沃达丰的战略愿景-自检,沃达丰的使命-自检,产品市场战略讨论的是企业如何获得并保持竞争优势，以便能够持续地向市场提供顾客所需要的产品和服务。包括：知彼知己-产品市场战
8、略的起点差别化战略产品开发战略创新战略品牌战略竞争战略,产品市场战略,一个企业只要进行正确的战略分析，制定正确的产品市场战略，就能够找到自己的位置。外部环境分析内部条件分析,知彼知己才能在市场中取胜,外部环境分析-一般环境,具体经营环境又被称为竞争环境、产业环境、微观环境。这个环境有5种竞争力量：,外部环境分析-具体环境,自检：产业竞争 产业竞争者之间的竞争是最重要的,是否存在潜在进入者？其战略是什么？准备采取怎样的行动？,自检：潜在进入者,自检：替代品生产者,供应者讨价还价能力影响产业竞争程度。,自检：供应者,当顾客分布集中、规模较大或大批量采购时，其讨价还价能力将成为影响产业竞争强度的重要
9、因素。对于标准化或非差别化产品，顾客有更强的讨价还价能力。当顾客有相当大讨价还价能力时，企业可以以延长保修期、或提供特殊服务等方式赢得顾客忠诚。,自检：购买者,能力分析：核心能力分析价值链分析：价值活动分为基本活动 辅助活动,内部条件分析自检,SWOT分析,战略是要创造一个唯一的、有价值的市场定位。企业获得竞争优势的三个基本定位战略是：成本领先、差别化、专一经营差别化是获得竞争优势的最重要途径差别化的12种途径,产品差别化战略,差别化战略,在这种战略指导下，企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。当市场中有大量对价格敏感的顾客、实现产品差别化途径很少、购买者不重视品牌差别、或存在大量讨价还
10、价购买者时，企业应努力做低成本生产者。要通过使价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。宜家家居实施的就是这种战略。,成本领先战略,在这种战略指导下，企业在顾客广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜。差别化要求企业选择那些使自己别具一格而又不同于其他竞争企业的特质。差别化可以建立在产品本身的基础上，也可以以产品交货系统、营销方式及其他因素为基础。,差别化战略,这是以在一个产业内狭窄的竞争范围里进行选择为基础的。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。该战略有两种形式：着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫做成本专一经营；而着眼
11、于取得差别化形象的，叫做差别化专一经营。小型专卖店实行的是专一经营战略。,专一经营,1、有形产品差别化高，无形服务差别化高 分析顾客需要，为客户设计、定制，提供配套等2、有形产品差别化高，无形服务差别化低 供应商提供的商品特征有所不同，但服务大致相同3、有形产品差别化低，无形服务差别化高 产品无差异，主要是服务（分析需要、选型、技术支持、售后等）4、有形产品差别化低，无形服务差别化低 普通产品，价格是购买的唯一准则分析：我们的产品属于哪一类？竞争对手属于哪一类？,差别化战略的基本类型,实质：产品能为顾客做什么顾客眼中实质不同的产品具有独特的性能，在技术、外观或审美等产出特征上高人一筹。有时公司
12、规模也可以增加产品的吸引力，因为它使顾客感觉更放心。品位：产品能为顾客“宣扬”什么它使顾客相信他们的选择是正确的，因为产品为他们树立良好形象。品位所传达的信息是“它肯定了你的价值”。这与具体的实质产出特征无关。,企业让有形产品差别化的途径：实质 和 品位！,自检：,我们的产品属于哪一类型，竞争对手的呢？,人情化人情化是用来衡量对每一顾客的关心和关怀程度。主要是个程度间题。它的差别化来自竞争者的类别以及人情化的程度。更高程度上的人情化过程常需要付出努力，要特别研究单个顾客的情况、需求及其它相关因素。这一努力所带来的利益远不只适用于现在产品。企业在洞察了顾客的需求及爱好后，对其成功设计未来产品具有
13、实用价值。人情化差异形式可赢得顾客的高度信赖。它同样为产品转型预支了成本。这样可尽可能防止顾客转向竞争对手。,无形服务差别化的途径：人情化与专业化,专业化专业化主要衡量顾客对卖方在服务方面的技术和经验。,自检：,我们属于哪一类，竞争对手呢？,产品生命周期：导入期-成长期-成熟期-衰退期导入期战略：强化宣传；高价格；向经销商让利成长期战略：价格竞争；宣传突出差异化；开拓新市场；改进产品技术成熟期战略：产品差别化；注重非价格竞争，强化服务因素；开发新市场；降低成本衰退期战略：开发新产品，替代衰退产品；推出该市场自检：我们的产品现处于什么生命周期阶段？,产品开发战略,领先型创新重大发明创造成果或全新
14、的经营管理观念细致分析，全力投入、找准重点跟随型创新在别人创新的基础上进行创新对市场有较高的洞察力最适用于高技术领域，初创者一般都是技术专家，而对市场有忽略依赖型创新是某个过程或系统中不可缺少的。市场容量小缺点：容易进入“相对静止状态”，一孔之见关键：抢占先机、保持独特、持续改进,创新战略-技术创新,改变游戏参与者改变游戏附加值改变游戏规则改变游戏策略改变游戏范围,创新战略-经营创新,根据我公司的产品与服务现状，分析一下是否需要进行创新？如果需要，请填下表：,自检,积极思考“我们能做什么，能改变什么？”系统思考 不断问：顾客（行业、竞争对手）发生了什么变化简单明了，重点突出从小起步不贪多求全，
15、把握时机不越时，养成习惯追求卓越：一项创新，也许很小，比如对产品包装的改进，单及时最不重要的改进，也要力图使他绝妙无比，追求卓越,创新的原则,从关注竞争向关注顾客转变从追求第一向追求唯一转变追求实力追求系统运作效果,企业创名牌战略,防守型：领导地位的企业；建立优势；做的更好；超越自己；阻截对手。进攻型 向一流企业发起进攻，企业强化和利用差异，在竞争对手还没有达到的方面捷足先登，建立优势。,竞争战略的类型,侧攻型 通过用“奇”改变现市场的竞争内容、方式、打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢的战略。战略成功的关键在于长袖：从消费观念中寻找；从市场结构中寻找；等缝隙型 要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移。以占领一处小到足以能够守得住的细分市场为目标。注意培养自己的特色形象 寻找市场边缘地带为主 从现有产品、技术活服务体系的不协调中寻找机会。发展联盟壮大自己的竞争实力。,审查关键目标和关键成功因素,针对每个目标简要概述工作成果,我们做得如何？,组织概述,解决任何突出问题,公司面临的最重要问题,对前几个目标的审查,关键财务结果概述收入利润主要支出领域总人数,目标进度,收入和利润,主要支出领域,目标结果,总人数,下一阶段的目标,总结关键成功/挑战重申关键目标感谢,总结,
