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1、薪酬与薪资,薪酬政策的策略性目标,报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率,薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会,薪酬的基本观念,非财务酬偿系统,内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化,荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书,酬偿
2、给付基础的意义与类别,包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(job based)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performance based)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等,薪资给付的控制效果,控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习,薪资水准与薪资结构,薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资,薪资结构及其影响,薪 资 水 准
3、薪资 结 构管理工具 市场调查 工作评价比较重点 外部 内部影响 外部移动 内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)劳动成本 员工间合作员工态度 员工态度,员工薪资的公平考量,外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异,发展薪资水准,产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是
4、薪资水准的下限,进行薪资调查,目的作为工作价值的基准方式寻找代表性工作(benchmark jobs)参考其它雇主的给付委托专业机构进行薪资调查地区、产业及专技人员类别调查,工作评价,目的决定每项工作的相对价值报酬因素(compensation factor)技能、努力、责任及工作环境专业知识、解决问题的能力、责任感工作评价的方法排序法(ranking method)依所有工作的共同因素排序工作分类分级法(job classification)决定报酬因素，各工作据以分类或分级工作评点法(point method)由工作所需各种因素，决定所需等级后加总因素比较法(factor comparis
5、on)类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总,排序法(ranking method),将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。是一种主观的判断方法，又可分逐次比较与配对比较两类。优点：简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。缺点：过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。,工作分类分级法(job classification),实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级订定相关的标准(工作说明书)将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中相同等级的工作适用相当的薪资范围优点极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺点不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。,工
6、作评点法(point method),实施步骤选定计酬因素决定各个计酬因素的内容(次因素)决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)根据计酬因素分析并说明各个职位决定每个因素中那个程度最适合该职位根据评估的结果给予各个因素应得的分数根据各个职位的总分来决定职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资,因素比较法(factor comparison),选择特定的计酬因素。根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。计算每个职位的总分。依据各职位的总分决定层位的层级。,设定给付比率(二),细部调整订定薪资范围,将类似工作分成同一个给付等级,决定各给付等级之工资,薪资设计
7、四要素模式,薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式,薪 资 结 构 图,工 作 评 价 点 数,薪资结构的重要名词释义(一),薪资曲线(wage curve)：依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高)。薪(职)等数目(pay grade)：以1015职等居多，若扁平化则以510个职等为宜。薪资全距(salary range)：同一职等最高薪与最低薪之间的差距，其计算方法为最高薪减最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪资全距以不超过50%为宜，职等愈高全距愈大。,薪资结构的重要名词释义(二)
8、,职等间之重迭(overlap)：相邻的两职等间，其薪资全距之间的重迭部分。一般重迭部分不宜超过60%，而跨薪等以不超过三个职等的重迭为原则。重迭的理由避免各职等间的薪资差距过大，造成不合理现象。可使年资久而职等低者获得公平的对待。,管理工作的价值,基本薪酬要件薪资、福利、短期奖金、长期奖金、主管加给及福利津贴以评点法、工作分类法搭配因素比较法进行工作评价较为适合高阶主管的薪资考量因素绩效(performance-based)产业差异工作复杂度、权力结构、股东的主动程度,专业人员的薪酬,以知识及技能为基础(knowledge-based or skill-based)报酬因素：着重于解决问题的
9、能力、创造力、工作范围以评点法及因素比较法进行工作评价较为适合宜考虑就业巿场供需情形薪资给付政策以宽频方式较佳,台湾大型企业的薪酬设计分析(诸承明,2001),以营业额排名前一百大企业(制造业、服务业)及资产排名前一百大民营银行为母体，就有效回收146家样本进分析，结果如下：薪酬设计整合性模式可有效结合薪酬设计的理论要素与实务制度本薪比重约占七成(68.92%)，其它特定性质薪酬约占三成(32.68%)。本薪制度具有平坦型结构、薪等较多、薪资全距较窄等特性。各类特定性质薪酬制度中，分别以伙食津贴、主管加给、年终奖金、技术加给的实施比例最高。,现阶段关于薪资管理的若干议题,比较价值(compar
10、able worth)因传统工作上的性别差异所导致的薪资差异问题薪资压缩(salary compression)因薪资结构变动导致新进人员薪资优于年资较高者之薪资问题解决之道年资加薪、绩效给付、主管调整因调职所产生的生活费用差异,薪资管理的发展趋势,宽频(Broadbanding)增加薪资弹性增加员工职涯弹性特别适用于无边界组织以技能为依据(Skill-based)较能确认是否具备足够的能力工作变动对薪资的影响较小较不受年资的影响增加员工的工作调整弹性,传统与宽频的薪资结构比较,传统的薪资结构单纯的薪资管理提供较实在的升迁机会强调专业分工反应职位在组织中的重要性绩效评核标准的结构化评核个人过去
11、的表现激励职位升迁及技能的提升,宽频幅的薪资结构配合经营策略的激励减少层级的差异化鼓励团队运作反应市场薪资行情的变动趋势全方位的绩效评核，但主管的主观判断成分高强调个人未来的发展薪酬的弹性化及激励工作能力的成长,传统薪资结构转变到扁平宽福薪资结构,技能薪给的基本要素,工作分析的内容是技能单位(skill units)要能准确地评估员工所具备的各种技能的熟练程度，并给予证照薪给的变动不必然与职务变动连结在一起几乎不考虑员工的年资,技能薪给制的优点,弹性员工拥有多样性技能后，能相互支持，提高工作弹性效率员工拥有更进阶的技能后，生产效率自然得以提升团队绩效在建立工作团队，达成团队组织绩效,技能薪给制
12、的类别（一）,阶梯层级模式适用于组织内只有少数具有明显差异的工作时薪资与技能逐级提升，员工逐级进阶技术模块模式工作进阶不必然是逐级进阶的薪资多以百分比的增加形式来管理学校课程模式类似阶梯模式，但有所谓的核心技能与选择性技能的差别,技能薪给制的类别（二）,跨部门模式适用于强调部门间轮调与相互支持的组织技能愈具可移动性，则薪资愈高薪级进阶模式类似原有的薪等薪级制，但以能力取代年资可设计为核心技能与扩展性技能两类技能评核模式同时透过技能学习与绩效评核方式来进行由绩效推出所需技能，由技能取得之程度给薪,设计技能给薪制时应考虑的一般事项,适用时机连续生产流程的产业顾客服务作业制造业中的小团队组织应参考当地或同行的薪资水准参考各类技术的基本起薪和最高给付水准而定应尽可能地适用所有的员工所需的技能应定期盘点与更新,精心设计技能的层级与模块以减少重复配合技能评鉴和证照制度配合实施训练课程制度转换时要先进行初步技能检定，再据以核薪新进人员若有较佳之技能，则可以较高技能核薪，但需于一段时日后补行检定注意旧制中高薪低能者的辅导,设计技能给薪制时应考虑的技术事项和过渡事项,
