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1、,售后服务经营管理,2007年11月,通过本课程的学习，学员将能够：了解售后服务经营分析与目标管理的意义和方法掌握致力于提升经销商运营水平的方法，赢得客户满意指导实际管理工作，为经销商带来更大的利润，促进企业的健康发展,课程目的,课程内容,售后服务管理的概论,经营规划,经营事业目标,绩效监控,损益管理,部门协作,售后实务管理,售后服务管理的概论,售后服务的重要性,售后服务的功能,售后服务的使命,提供优质的售后维修服务 强化亲切、关怀、信赖的客户关系提升品牌形象,确保售后服务获益 确保客户的再购率,公司长期指导原则，包括引导整个公司和指导员工行动的具体的数字化目标,愿景,为了实现愿景，公司所要承
2、担的具体角色,使命,售后服务的愿景与使命,售后服务管理的内容结构,建立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使经销商致力于提升运营水平，赢得客户满意为经销商带来更大的利润，维持企业的成长发展,售后服务管理的目的,经营规划,企业经营理想/远景,现况分析/未来预测,营销目标,营销规划,执行计划,执行,效益检讨、评价,改善修正,事业计划体系,10%,15%,75%,新车和二手车销售占经销商总销量的最大份额，但涉及到利润时，售后的利润对经销商有着巨大的贡献,售后服务具有相对稳定的利润率，成为经销商业务营运的重要组成部分，有时可弥补新车销售所造成的赤字,7%,65%,28%,服务与备件,服务与备件,新
3、车与二手车,其他,新车与二手车,其他,利润结构的组成,售后服务在经销商运营中的贡献度，可以通过服务部门创造的毛利冲抵经销商运营固定费用的多少，即售后服务吸收率计算得出,售后服务吸收率=A B 100%,B,A,经营费用的分担（售后服务吸收率）,依据标准订立长期目标制定具体计划须基于以下考量：跨职能管理竞争对手是最佳的学习典范为创新而挑战授权实施与进度控制以绩效作为评估基础，并给予奖励,目标计划执行实施评估/奖惩,经营管理的注意要点,事业计划与客户满意度,经营事业目标,售后服务经营目标值（服务、备件利润/客户满意度）,年度目标（服务、备件）,经营目标值,根据保有量计算出新车销量和服务保有量，设定
4、服务和备件利润的年度目标同地区同品牌其他公司的以往绩效比较竞争品牌公司绩效和前景分析比较公司以往绩效与未来发展规划、与厂家达成一致的经营目标中期目标（35年）设定情形营业天数与季节因素体现在月度目标中,设定年度目标参考要素,保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数，可参考下列方法计算（相关数据要得到厂家认可）：调查出经销商过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以剩余率（见下表）对于过去10年，合计每年的数据，计算出经销商的保有量,保有量的计算（范例）,（范例）,销量,剩余率销量=100 x 0.98,0.95,0.9.,总共10年,按车龄计的保有量,合计,7-10年车龄,4-6年车龄,0-
5、3年车龄,保有量的计算(范例),设定KPI目标并制定活动计划,经销商理解KPI的意义，并对其设定相应的目标经销商就KPI目标与厂家达成一致的意见经销商规划符合目标方针的活动计划服务/备件部门监控并分析KPI，明确问题所在，作为次年活动计划参考服务/备件部门有明确的年度活动计划，以实现公司所制订的年度目标，并明确个人职责部门经理明确地向员工传达部门的行动计划经销商就年度目标及部门行动计划与厂家达成一致意见,设定KPI目标并制定活动计划,明确所有管理人员需理解的经营管理目标，及实现目标的有效KPI指标设定每个KPI 指标，然后制定行动计划来实现KPI目标，并定期监控行动进度充分理解、支持各个行动和
6、计划目标的KPI，只有为KPI制定具体量化目标才可以定期地掌控与进行分析掌握每个行动计划的量化进度，从而发觉问题并进行相应的改善措施,设定KPI目标并制定活动计划,经营目标、KPI与活动计划的关系,服务部门关键绩效指标（KPI）,服务部门关键绩效指标（KPI）,备件部门关键绩效指标（KPI）,事业计划 备件部门关键绩效指标（KPI）,月服务能量=工位数 x 工位周转率 x 工作天数设备使用率=月进厂台数/月服务能量稼动率=（生产工时+非生产工时）/可用工时 70%工厂生产力=总营业额/工厂总工资 约7倍劳动生产力=劳务收入/直接工人工资 约5倍直接生产力=总营业额/直接工人工资 约11倍,其他
7、补充经营指标,在一个都会城市里，有一家唯一的授权经销商。到上个月止，这家经销商正好营业满2年，经销商的相关营运信息统计如下：新车销售量,第二年度,今年的销售目标,案例分析请分析售后服务KPI,第一年度,售后维修站第二年度营运状况 收支情况（单位：万元）,案例分析请分析售后服务KPI（续）,工位数一般维修14个钣金5个油漆4个平均每年回厂4次平均毛利率35%一个工位标准3.6台,维修站第二年度每月进厂台数与营运情况,单位：万元,案例分析请分析售后服务KPI（续）,Press,绩效监控,经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标的实现。部门主管应给各道工序的每位员工设立目标，并定期审查，及时处理
8、解决。,服务/备件KPI与目标绩效监控,让员工了解目标并为实现这些目标而努力，可充分提高员工士气,每月销售目标,每月实绩,每月比较情况,累计值比较情况,销售目标与实绩的比较,累计销售目标值累计实绩值,KPI目标与实绩的比较,各个KPI目标值与实际达成的比较,目标,目标,1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月,1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月,工单数量/UIO(服务保持率)零售销售额/UIO毛利率预约率服务生产率及时供货单库存量其它,KPI目标与实绩的比较,损益管理,服务部损益,营业净利润,确认营业额和毛利率监管外
9、包工作比率、利润率,监管部门费用监管应收帐款,当营业额、毛利率或部门费用与月度目标相脱离时，经理应找出问题的原因并制定相应的对策。毛利率分析尤为重要，例如：服务部门直接维修人员所创造的生产毛利（部门毛利/技师人数）与下列目标相关：,1）客户付费的工单数2）增加单台销售额,3）降低成本4）更少的人力有效地完成工作,服务部门的损益管理,对于服务部门的损益计算，要明确部门的营业额、成本和费用的管理：服务营业额 服务成本 运营费用=营业利润,说明：服务营业额：工时营业额、备件营业额、外包营业额服务成本：直接人员工时成本、备件成本、外包成本 运营费用：工资与薪酬（直接人员以外）、设备、事务费用、变动费用
10、（促销、奖励）,服务部门的损益计算,服务部门损益细分表范例,服务部门损益细分表范例,工时成本是指支付给直接维修人员的每月工资、奖金/奖励费用以及法定福利的总计直接人员 车间主任/技术总监、维修技师、质检员、洗车、清扫员工间接人员 服务经理、服务顾问、行政人员、收银员、接待员等,工时成本的结构,经销商应以合适的价格、良好的质量提供维修服务，还要尽可能承担全部的维修工作，尽量减少外包服务的工作量与相关成本的增加建议：外包销售比率的指导值为6%（不包括车身维修与喷漆工作）或以下，如果比例超过这一指导值，应尽快找出改善对策,外包服务工作,备件部损益管理,营业净利润,确认营业额与毛利，监管应收帐款,监管
11、部门费用支出合理库存/定期检讨呆滞件库存，进行报废处理,对经销商而言，合理控制库存成本是一个重要的课题，设计一套合理的降低库存成本计划，定期检讨库存备件的流动性与呆件库存的报废处理，建立合理的库存。,备件部门损益管理,对于备件部门的损益计算，要明确部门的销售额、成本和费用的管理销售额收入 销售成本 运营费用=净营业利润,说明：销售额：备件销售额、精品销售额 销售成本：备件采购成本、精品采购成本 运营费用：运输费用、劳务费用、设备费用、事务费用、变动费用（促销、奖励）,备件部门损益计算,备件部门损益细分表范例,备件部门损益细分表范例,部门协作,服务经理,设定服务目标和相关的业务与活动、备件销售目
12、标、精品销售目标、客户保持率、实施服务推广/促销活动,备件主管,设定备件销售目标和相关的业务与活动、支持服务站客户用于车辆维修的备件需求、提高服务客户的满意度、致力于销售目标达成,销售经理,设定并达成新车精品销售目标、反馈客户对精品的意见,职责,部门的职责与协作,协作,部门间的协作体制，定期召开跨部门会议，确认各部门目标实现情形，讨论存在的问题，并采取必要的改善解决措施交流客户对产品与服务的意见看法，提出相应的改善对策服务部门向销售部门提供潜在客户的信息，新车销售时销售部通知服务部车主信息资料。当客户信息有任何更动时，经销商有一套管理客户数据库的系统，并将其与服务部和销售部的系统联网,部门的职
13、责与协作,总经理定期召开跨部门会议讨论内容协作,各部门针对目标值汇报的达成进度情况各部门存在的问题客户投诉产品活动信息应逐级传达给所有员工任何改进意见和其他相关的主题,部门的职责与协作,为了让经销商根据服务部完成的分析而设定具有竞争性的价格，备件价格参照厂家设定的市场零售价格，经销商服务部要审查工时费的设定情况备件部设定向销售部进行内部销售的精品价格时，或设定向服务部转移的备件价格时，备件部不得将超过一半的备件总毛利作为自己部门的利润,当备件/精品在部门间移转时，可将利润在两个部门间平分。最好的途径不要设定转移价，以免妨碍相关部门完成自己的工作。,定价程序与内部转移价格,新车交车时，销售部门向
14、客户介绍服务的设施、负责的服务顾问。并向新车车主提供有关保修、定期保养计划、服务营业时间等服务细节信息。(利用新车交车区来提供上述说明，以满足客户需求),交车程序,经销商新车 PDI 作业为标准作业程序，服务与销售部门订立了内部服务销售程序，确保实施有效的 PDI 作业、精品安装，及准时向客户交车。(交车活动是向客户解释售后服务重要性的最好机会),内部服务销售,售后实务管理,会议管理,报表管理,走动式管理,售后实务管理的模式,领导团队、团队沟通、问题处理、工作布置,晨会（每天/服务经理主持/全体人员/15分钟）早操服装仪容、精神面貌检查会议精神宣达/重要事宜公布/工作现况说明问题、优/缺点指正
15、今日工作注意重点演示、示范口号、团呼,会议管理,夕会（每天/服务经理主持/备件、技术、接待主管/2030分钟）本日工作总结问题应对处理（滞留车辆、待料情形、技术维修、接待、客户问题）顾客预约查核确认明日工作交代,会议管理,周会（每周/服务经理主持/备件、技术、接待主管/4060分钟）重要政策或方案公布工作报告（目标达成情形、效益检讨、问题改善）专案研讨（改善提升计划）临时讨论下周工作重点说明与布置,会议管理,月会（每月/总经理主持/全体人员/4060分钟）会议精神宣达重要政策或方案公布售后服务工作报告（目标达成情形、效益检讨、问题改善）专案计划执行情形检讨临时讨论下月工作重点说明,会议管理,日
16、/月报表（营业绩效、维修质量、人员绩效、客户问题、备件管理）业务部门例行报表（流量管制表、保修项目统计分析表、产品质量信息反馈、投诉统计分析表、投诉案例、客户流失统计分析、客户预约统计表、客户未回厂追踪统计）,常规报表管理,维修流程（预约、流量、工时利用效益、返修率、维修接待满意度、维修后跟踪）维修质量（返修率统计、产品质量故障统计分析）客户问题（投诉统计分析表、投诉案例、客户流失统计分析、客户预约统计表、客户未回厂追踪统计）,常规报表管理,查核重点,车、钱目标达成 每日早上日报表（工单明细、日统计、至今日统计）-早上工单内容 早上服务顾问接待的态度与技巧 上午走动管理客户应对话术 上午走动管
17、理日常业务考核表 上午走动管理保修的件数与统计分析 上午走动管理预约客户情形与准备-上午走动管理回访情形 报表管理客户抱怨或冷落 报表/现场管理客户流失情形 报表作业管理看板 现场管理,走动式管理,查核分类重点,维修作业流程（预约、接待、诊断、派工、维修作业、交车、跟踪）车间维修品质与效益（人力调配、技术修护、疑难处理、效益进度）交车效益与交车品质（客户结帐交车情形、数量、留滞车辆）管理维修看板（维修进度、车辆异常处理、客户反应）客户应对与问题处理（客户交流、客户投诉、客户问题处理）,走动式管理,08:15 08:30 早会/巡视环境08:30 09:00 审阅日报表/工单/查核预约情形09:
18、00 10:30 走动式管理（预约情形、接待准备/情形、客户接待、作业管理看板、车间派工、人员调配、车间工作情形）10:30 12:00 办公室（客户问题处理、保险业务、保修统计、回访记录、维修质量问题统计、员工面谈辅导）午餐休息13:00 13:30 走动巡视（前台接待、车间）13:30 14:30 办公室（目标管理达成进度、推广计划专案、提升计划、各式报告/报表审阅）14:30 16:00 走动式管理（业务接待、维修进度、技术品质问题、客户招呼、交车查询、客诉处理）16:00 17:00 走动式管理（查核本日进/出车情况、工单维修进度、滞留车原因、明日预约情况）17:00 17:30 检视明日预约准备情形/检查环境 17:30 夕会/规划明天事宜,服务经理的一天(范例),Thank You！,
