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1、华为技术有限公司调研报告,华为技术有限公司报告模块,本报告将从以下六个模块对华为公司管理进行阐述,华为公司战略管理,华为公司组织管理,华为公司企业文化管理,华为公司人力资源管理,华为公司研发管理,华为公司营销与客户服务管理,华为公司战略管理本报告将从如下三个角度对华为的战略管理进行阐述,华为公司的整体战略,华为公司的竞争战略,华为公司的产品战略,华为公司整体战略,华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万元。经过短短的十年，华为成为一个年销售额100多亿，列电子百强利润第一名的一流通讯设备供应商,创业期,二次创业期,快速成长期,1988-1994,1994-1998,199
2、8-,通过做交换机的转口贸易，两年内实现1亿多的营业额1991年推出C&C08交换机,1994年1月，华为和国内40多家地方电信局合资共同组建华为电器股份有限公司1995年国家扶持民族通讯产业的政策出台，华为的年销售额突破10亿1997年与中国联通建立合作关系,华为阪田基地一期工程完工1999年在印度设立研发基地邀请IBM做管理顾问，请KPMG做财务顾问，请KAY做人力资源顾问，要在管理上与国际接轨,快速发展期华为公司战略（19941998）,合作开拓战略,1995年初，国家出台了停止使用软贷款购买进口交换机以及停止对进口交换机的免税优惠等一系列政策，扶持交换机的国产化。华为抓住这一有利时机，
3、加快市场开拓力度，特别注意发展与中国电信和中国联通的关系和合作：,1994年1月，华为技术有限公司与40多家电信局共同出资组建华为电器股份有限公司 1997年4月，中国联通技术部和华为共同主办了“电源及监控技术研讨会”，开始与联通进行合作,二次创业期华为公司战略（1998,国际接轨战略,经过一次创业，华为已成为国内通讯设备行业的领导者，其交换机的产销量居世界第九。华为瞄准的国际一流的大公司，要在技术上，管理上跟国际接轨，才能实现华为的二次腾飞。,技术接轨 华为拥有国内最强大的研发力量，有着很强的自主开发能力，在许多领域达到国际最先进的水平，甚至超过朗讯、思科等大公司。但是，从总体上看，华为与他
4、们还是有很大的差距，为了紧跟国际潮流，华为在美国设有研发中心，对员工进行培训，吸收最先进的技术。管理接轨 对华为来说，目前最需要的是提高公司的管理水平，华为为了让自己成为世界级的公司，必须在管理上与国际接轨。华为请了IBM做管理顾问，对华为的组织进行流程化的设计，还请KPMG公司做华为的财务顾问，请HAY公司帮华为进行人力资源规划。,华为公司的竞争战略,“机会窗”战略 华为利用技术上的优势，在国外的新产品尚未进入中国，国内其他厂商还未推出该产品的间隙，华为率先进入市场，并通过大规模席卷式的市场营销，迅速占领市场，充分获取“机会窗”的超额利润。,技术、成本优势是华为竞争力的基础。日本产品的低成本
5、，美国产品的先进性，是华为赶超的基准。,技术领先战略通讯设备是高技术的产品，谁拥有最先进的技术，谁就能成为行业的主导者。华为强调核心技术的自主开发能力，目前华为拥有研发人员6000多人，是国内最有技术的公司。华为凭借自身的研发能力，取得了国内通讯设备行业的技术优势，为华为的进一步发展奠定了基础。,低成本战略华为通过有效的成本管理，取得了成本优势。特别在与国外大公司竞争时，华为的成本优势显得非常明显，为华为在争夺国内市场和国际市场份额时具备一定的优势。,华为的产品发展战略,现有产品 发 展,ATM2.5G,25GRouter2500/4500,传输层,SDH2.5G32波DWDM,10G/80波
6、全光速,ATM160GGSR,核心层,C&C08,GSM,HONET,PON,ADSL,A8010,C&C08INET多业务接入,接入层,有线/无线智能网，呼叫中心,INTERNET呼叫中心网管,业务层,华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向,华为公司组织内部发展战略,管理的本质是使知识变成生产力。华为公司组织内部发展战略正是基于这一根本立足点，力图把华为公司建设成一个“有组织学习”的知识型组织。为实现这一目标，华为公司制定的战略方向包括：文化支撑系统：通过基本法塑造开放、团结、
7、创新的组织文化氛围,信息技术应用：通过华为内部互联网建构华为内部的组织结构，加强组织内部沟通，实现团队学习功能，提高组织的反应速度人的资产管理：把人作为资产来管理，激励人，实现个人价值得自我实现战略性知识管理：通过企业内部知识系统的建立、知识的流动来实现企业内部整个知识的共享，从而创造新的知识，以知识驱动整个战略的运作,华为的组织管理,组织设计思想通过内部互联网的建立，利用信息技术进行组织创新。员工通过内部互联网，自主学习，问题讨论，疑难求助。通过内部互联网与外部互联网的数据交流，充分了解客户的需求的变化，与科研机构合作共享信息资源，并行地进行开发工作。,基于内部互联网的组织管理体制,华为的组
8、织创新,华为在年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用：先进的信息技术使华为的运作效率更高；便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力；客户数据库的数据更加丰富，管理更加方便；网络为华为内部提供了一个广泛而有效的交流空间；扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界变得更加开放；使组织内的许多新型的工作方式成为可能；网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起到很大的作用。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放
9、,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。,企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在
10、成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧，就能够把握企业的脉搏。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成
11、为可能,客户数据库,客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销、战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如销售团队在外面作产品介绍时，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的客户数据库，就可以详细地知道该客户的性格、兴趣爱好，为销售成功提供信息支持。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据
12、库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,提供交流沟通空间,在网络上华为员工可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思考潜能被
13、激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,组织更加开放,在网络的帮助下，华为将更多的目光转向外界，与更多的客户、供应商、合作者进行接触。通过与外部互联网的连接，华为可以在网上宣传自己的产品、服务；通过与供应商的联网，特别是战略供应商，可以更加紧密地了解对方的变化，及时地作出相应地调整。华为还与许多大学和科研机构建立了合作关系，其中的许多交流就是通过互联网，相互访问数据库来进行的。实际上，如果企业与客户、供应商
14、和科研机构之间的数据达到同步流动，传统意义上的企业边界就变得模糊，组织也将变得更加开放。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,组织新型工作方式的采用,员工培训更加灵活。培训部门不必将员工集中起来，成功的开发案例、项目失败的教训均可以在网上传播。相关人员可以自己主动地加以学习，还可以通过内联网与当事人进行互动交流。求助网络地建立。一个开发上遇到的难题，可以在求助网上公开寻求帮助，全体员工都可为其出谋划策，这样问题很快就能解决。虚拟团队和并行工作成为可能。围绕一个项目，大家不必集中在一起，通
15、过网络大家即可同时开展工作。,华为内部互联网,组织运作效率更高,组织反应速度更快,客户数据库管理更方便,提供交流沟通空间,组织更加开放,新型工作方式的采用,改变了员工的观念,员工观念的改变,在一个高效创新的组织之内，员工的关系应重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化,新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率人均新产品毛利增长率老产品技术优化及物料成本降低额、运行产品故障数下降率,组织考核体系,主要责
16、任中心,研发系统,营销系统,采购系统,生产系统,财经管理系统,华为电气,销售额增长率、出口收入占销售收入比率增长率人均销售毛利增长率销售费用率降低率、合同错误率降低率,合格物料及时供应率提高率人均物料采购额增长率可比采购成本降低率,及时齐套发货率增长率人均产值增长率制造费用率降低率、产品制造直通率提高率,净利润增长率财经管理人员比例降低率管理费用率降低率,销售收入增长率人均超额利润增长率产品销售成本率降低率,组织增幅,生产率提高,成本控制,华为组织存在的问题,L 横向职能部门的不清晰定位(，采购、人力资源，财务），导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。对于关系整个公司利益、使各方面协调一致的政
17、策和规章没有很强的推动力。L 职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。L 横向的职能部门与直线职能部门在角色和责任上有重叠和混淆，例如人力资源部与下面各部门干部之间就存在这种问题。L 考核指标在分解到各个部门时，一方面要保障备分解的小指标能为大目标作贡献，另一方面，指标不益于分解过细，如中研的计划及时完成率，是从产品投人市场的及时性分解的，但这样只能鼓励R&D的人只关注自已一块的成绩，而越来越少地考虑下游环节。华为目前在考核指标方面也存在一定的问题，过分强化部门的绩效，还需进一步探讨。,华为企业文化精髓,团 结,开 放,创 新
18、,华为促进合作，激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调求助系统。华为要求员工在“集体奋斗”中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是华为团结文化的真实写作。华为把团结的群体称为“狼群”，在创新过程中表现出强大的威力。,华为开放的文化精神表现在：对外，华为强调要倾听顾客的意见，并与顾客结成利益共同体；对内，则强调公司的资源要向大家开放，实现资源共享。在华为，主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上，神秘莫测。,华为鼓励员工自我批评、自我否定，鼓励员工去“犯
19、错误”。要犯错误，因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。要创新，就不要怕犯错误。因此，在华为的内部刊物上，可以看到员工勇于暴露问题，剖析自己，把经验教训与大家分享。,华为文化创建模式,勿庸置疑，华为的企业文化是华为成功的一个重要原因。知其然更需知其所以然，华为是如何形成他目前的文化模式的,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,华为基本法,华为内部刊物,荣誉部,华为将自己的企业文化以基本法的形式以予提炼和系统化，这是华为文化的最大的特点综观华为的基本法我们可以发现，华为的企业文化是很实在的、具有很强操作性的制度性文化华为虽然没有象其他公司一样设有自己的企业文化中心，但是华为的
20、基本法，其员工人手一册，而且必须通读理解,在华为有一个非常特别的部门叫荣誉部。荣誉部主要由高校的退休专家组成荣誉部的主要功能是宣传华为的企业文化，对于认真执行者给予荣誉，号召大家向其学习,在华为，有着许多内部刊物，如华为人报华为文摘管理优化报华为技术报这些刊物虽然各自的侧重点不同，但都是华为人的精神食粮，是传播华为文化的载体。他们是华为高层思想动态的情雨表，是华为员工袒露心扉的渠道，是相互沟通、相互学习的园地,其影响力是不可低估的,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,华为基本法,华为内部刊物,荣誉部,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,企业文化是企业家的文化。华
21、为文化在一定程度上是任正飞个人思想的外化任总是军人出生的企业家,任总的管理风格中体现着一种军人的风格。军人强调的是服从和执行，因此在华为除了最高层，其余的员工（包括一般的副总裁）必须绝对的服从最高层的决策。军队是一个团结的集体，必须具有很强的团队精神，因此团队精神在华为体现的淋漓尽致在与中兴的员工交谈的过程中，他们认为任总具有一种“狼性”的精神，强调创新、大胆、集体。任总有着一些超前的思想，而且会奋不顾身地去牵引整个华为朝着这个方向去努力在华为的调研过程中，我们听到华为人评价任总“是极富有远见、极富个人魅力的企业家”。任总是华为人的心目中的英雄,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参
22、与,我们在砌墙 我们在盖房子 我们在建设一个神圣的教堂,在人类的活动中，很少有象共同远景那样具有强大的力量，使人难以抗拒、难以放弃(。圣吉)。华为的基本法把华为人心底的呼唤明白的表达了出来。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的有雄心壮志的人才。,建立华为共同远景：“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”。,但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”,制度保证,企业家精神,共同远景,文化凝练,全员参与,理论升华,小中见大,华为基本法把
23、华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。,华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。,网上全员参与,报上全员参与,会上全员参与,华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励,华为人报、管理优化报等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会
24、进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点,在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在基本法的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文,。,对华为企业文化的评析,华为人力资源的基本情况,华为现有员工10000余人，其中85%具有本科以上学历，60%具有硕士、博士、博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：,研发人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其它人员占15%，是典型的哑铃型结构,华为人力资源管理的策略,人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标。以机会牵引人才；
25、以人才牵引技术；以技术牵引产品；以产品再牵引机会，形成华为人力资源管理的良性循环,因此，华为公司人力资源策略的核心是抓好四个要素：人才、技术、产品、机会。通过四者有机的互动关系来调动员工的积极性，从而使企业走向良性发展的道路,华为人力资源管理目标及其支持要素,建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,选才,将中国最优秀的人才吸引到华为,用才,尊重人才个性，合理选择岗位，倡导内部流动,育才,辅导与培训，设计职业生涯,留才,价值评估与分配机制，激励机制,选 才,招聘目的,吸引优秀人才加盟华为，为华为的快速成长和高效运作提供智力的保障,人才来源,
26、招聘流程,灵活性,校园招聘,社会招聘,招聘计划,初审,面试,审批,试用,多岗位选择,多地点选择,生产,研发,中试,营销,管理,北京,上海,南京,深圳,华为在选才过程中，以校园招聘为主，招聘流程的设计并没有自己的特色，但是华为能给应聘者提供多岗位选择和多地点选择，增加了吸引力,内部劳动力市场,找到了真正适合我的岗位！,员工调动申请,岗位调动,部门找到所需人才,部门人才需求登记,用 才,华为尊重员工的兴趣与个性，合理选择工作，提倡内部流动。目前华为的内部流动率达15%。华为通过内部劳动力市场，引入竞争和选择机制，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人适合于职务，使职务适合于
27、人。,育才的方式培训 内部培训：岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训 外部培训：国外顾问与国内专家对员工的辅导与培训交流合作，联合培养 与国内外著名研究机构进行交流与联合培养导师制 导师将经验传递给新员工,育才,华为新员工,资深职业工作者,新员工引导培训,岗前培训,上岗培训,级达标培训,级达标培训,级达标培训,级达标培训,级达标培训,员工的职业生涯设计,新员工,新员工,一级专业,二级专业,三级专业,四级专业,五级专业,项目经理,部门经理,总监,副总裁,总裁,华为的员工职业生涯设计分两条线：一条是专业线，一条是管理线。两条线的各个阶梯可相互对应。这样避免了大家都朝着官位上挤。在专业线上级比较容易
28、获得，它们之间的差别不大，但,是从第级到第级比较困难，而且第、级与前级的差别很大。比如，只有级以上才能进总体组,技术线,管理线,留才,价值创造观,价值评价理念,激励机制,价值创造,劳动,知识,企业家,资本,华为奉行“知本主义”的价值创造观，明确华为的价值是劳动、知识、企业家和资本共同创造的,评价内容评价依据和标准评价结果,物质激励精神激励,价值评价理念,评价内容,、工作态度、工作能力、工作业绩、管理能力、个人适应性和潜能,评价依据标准,、共同价值观评价工作态度的依据、挑战性目标与任务评价工作成果的依据、现有的能力和工作潜力评价工作能力的依据,评价结果,、杰出占、良好占、正常占、需改进占,知识工
29、作者的激励模型,员工,个体能力,有利的环境,被激励的能量,目的,知识交换,专业和个人成就,精神奖励,物质奖励,专业的和个人的成就被视作激发器，它可以导致精神的和物质的奖励。它激活和维持着个体的被激励状态。有利的工作环境和被激励的状态相互作用，使得个体能力中被激励了的能量释放出来。如果能够保证个体有明确的目标观念，并能获得信息平等交流这样一种环境的支撑，则被激励的能量就会被引导到专业的和个人的成就上来,物质激励 华为员工的报酬体系,项目 做法 效果,让员工通过工作和培训，提高技术等级和职务。并且稳定新员工的生活,奖金,奖金根据员工绩效考评的结果发，表现好的6个月的工资，一般为3个月工资，差的为一
30、个工资,促使员工自觉地进行绩效改进,现股发放/现金股利,根据评定结果确定的股数，以每股1元价格购买公司股票。持股者享受现金红利,让员工参与公司的成长，更有归属感与工作动力并长期持有。员工持股是华为对员工最有激励作用的措施。,养老金,实行有差别的动态福利保险制度，养老金的分配依据工作态度的考评结果,为员工的将来提供保障，使员工能安心工作,工资,按照技术等级和职务确定工资额，共分5级,精神激励,成就感：华为每一个产品的开发成功，凝结着华为每一位员工的心血。他们告诉我们：看到华为的每一个新产品中都体现了自己的设计思想，每一个大型程序中都包含着自己编的小程序，他们感到非常有成就感。民主氛围：在华为，每
31、一位员工都可以在内部互联网上发表对公司各个方面的意见，包括对自己的上司。而且员工的意见会得到反馈。这样，员工不会感到有苦无处诉。自豪感：华为非常注意培养员工的自豪感，让员工觉得在华为工作是一件很自豪的事情。例如，华为在深圳许多宾馆和娱乐场所建立良好关系，华为员工在这些地方消费只需凭卡签字；华为员工出差不能住三星级以下的酒店，而且稍微远一点的地方只能乘飞机，不允许坐火车。集体主义：“胜者举杯相庆，败者拼死相救。”在华为，员工并不感到寂寞，当自己感到困难时，会有无数的双手过来帮助你。,绩效管理,目标,绩效管理,辅导,检查,绩效改进,评价,报酬,绩效管理基本工作目标的管理目标的达成伴随主管事前和事中
32、的辅导辅导后员工自我检查检查基础上的改进对绩效改进进行公正的评价绩效改进与报酬挂钩,绩效考核结果,收入,职位,工资中间线,华为人力资源的评价,根据调研，华为的多数员工认为在华为工作感到很充实，对华为都很有感情，认为华为对他们有母校的感觉，是他们成长的乐园。因此华为的人力资源管理总体是好的，华为找到了中国一流的人才，并留住了他们中的大部分，而且确实发挥着他们应有的作用。但是，我们认为华为的人力资源存在着以下一些问题：人力资源部并没有发挥应有的作用，特别是在招聘过程中，人力资源 部只起到后勤保障的作用人力资源管理的效率一般。招聘、调动、离职等手续过繁员工的流动率过大，队伍不稳定，造成技术的泄密和客
33、户资源的转移。员工辞职的主要原因是压力过大，不能适应华为的工作节奏,华为公司研发管理本报告将从如下七个角度对华为的研发管理进行阐述,华为公司的研发策略,华为公司研发的基本情况,华为公司研发的组织结构,华为公司研发的决策,华为公司的并行工程,研发成果的知识产权保护,华为公司研发管理存在的问题,研发的基本情况,研发人员华为现有研发人员6000多人，学历结构以研究生为主。研发经费1999年研发经费总额为13.9亿元，约占销售额的11%。研发经费的分配及主要投向：,预研占10%,中研占70%,中试占20%,开发环境,实验环境硬件,技术培训,研发基地单中心向多中心发展,研发基地,深圳,北京,上海,南京,
34、杭州,美国,印度,合肥,印度研发基地建于2000年4月，主要从事软件开发。美国研发基地主要用于芯片开发和员工培训,研发策略,中兴、大唐、巨龙,华为,朗讯、思科等,紧跟国际潮流 实现国内领先,华为要在国际大公司推出新产品的2-3个月即可推出类似产品，但是比国内的同行要早很多，利用“机会窗”迅速占领市场。,研发总体组织结构,投资评审委员会,操作系统,数据库,信令部,OMC,交换专用,软件部,软件部,软件部,交换专用,控制,光电子,信号,。,系统测试部,硬件测试部,系统部,接入技术,网络,交换专用,交换机测试部,接入网测试部,智能网测试部,宽带测试部,中研部,中试部,技术支援部,预研部,其他产品,电
35、气,产品线管理办公室,交换产品线管理部,市场技术处,项目管理处,B型机,B型机,B型机,B型机,B型机,B型机,中研部,产品线管理办公室,中研部,总体办,计划处,干部处,基础部,测试部,硬件部,软件部,专用资源,公用资源,交换专用,专用资源,专用资源,专用资源,公用资源,公用资源,公用资源,交换专用,交换专用,交换专用,无线专用,无线专用,无线专用,无线专用,交换产品线管理部,无线产品线管理部,其它产品线管理部,组织结构,中试部,中试部,中试部,中试部,中试部,测试中心,工艺试验中心,装备开发中心,物料品质试验中心,产品数据管理中心,专业试验室,电路测试部,系统测试部,软件测试部,工艺设计部,
36、工艺试验室,自动线研究部,FT装备研究部,装备软件研究部,物料技术认证部,器件应用部,文件中心,BOM数据管理中心,组织结构,中试部职责,技术支援部,技术支援部职责,工程技术培训 编辑出版技术资料 为售后服务提供技术支援,组织结构,技术支援部,高级工程技术培训中心,干部处,用户工程中心,用户培训中心,编辑出版部,干部科,总监办,干部科,总监办,干部科,总监办,工程服务部,工程合作部,货物部,安装工程部,教材部,教务部,电源培训部,监控培训部,总体办,编辑部,翻译部,出版部,工程设计部,产品工程部,128,产品线管理办公室,在授权副总裁的领导下，实行产品线管理。推动产品开发全流程管理。在投资评审
37、委员会授权范围内，对产品开发的决策控制点 作出决策。接受或提出新产品（新功能）开发申请，并提交投资评审委员会评审。下设总体技术协调办公室和总体市场协调办公室负责技术把关和市场协调。,产品线管理办公室职责,组织结构,预研部,预研部,计划管理部,对外合作处,联合实验室管理处,预研项目管理处,项目合作,信息收集,鉴定入网,高层关系,用户联合实验室,学校联合实验室,领域性预研,项目性预研,预研部职责,在公司产品战略的指导下，根据预算选择最有利的项目开展中、长期产品技术预研建立高校联合实验室促进与其它科研单位的技术交流和合作通过用户联合实验室，使产品贴近用户需求，促进公司产品的技术高层营销,组织结构,研
38、发决策,一个正确的研发决策必须有一个民主的决策机构,正确的决策机制,很好地把握决策时机,并且能对决策全过程进行有效的控制,决策机构:投资评审委员会是华为研发的最高决策层,产品战略委员会是其咨询机构决策机制:研发报告必须经过产品战略规划委员会咨询,经过各评审工作组的评审,然后由投资评审委员会作出决策决策时机:决策者必须对概念决策控制点、计划决策控制点、新闻发布决策控制点的把握决策控制：在产品开发的全过程必须有报告和指示程序,决策机构,报告,授权,华为研发的决策机构分为三大块：一块是投资评审委员会的决策层；一块是决策支持层；一块是决策的咨询机构，它是产品规划委员会。,投资评审委员会决策层,决策层是
39、以公司总裁为核心的最高产品决策机构。它不是行政机构，不履行具体的管理职能。授权核心职能部门组织评审。例外决策经委员会审批，交总裁办公会议审议。注：核心职能部门是指中央研究部的总体技术办和市场部的市场策划部，产品部等。,决策支持层,评审以职能部门为主，保证有效地进行评审。资深专家以个人身份参与评审，提高评审的质量。,决策咨询层,为公司的产品战略决策提供技术咨询，并审议重点产品的发展计划。通过递交咨询报告等影响投资评审委员会的决策控制对有关的产品战略决策、计划和重大项目的实施进行监督。,决策机制,第一步 由预研部、产品部、事业部会同资源部门向投资评审委员会提出研发报告。第二步 评审委员会将报告交给
40、各个评审工作组评审。第三步 各个评审工作组将评审结果反馈给评审委员会。第四步 向产品战略规划委员会复议和咨询。第五步 评审委员会作出决策，并指示职能部门。,投资评审委员会,决策时机,随着产品开发的进展，决策层对产品的影响力也逐渐地减落。从概念到立项，再从立项到开发的两个转折点，评审委员会必须对其高度的控制，因为这关系到产品是否开发成功的关键。在整个产品开发过程中有3个决策控制点：概念决策控制点、计划决策控制点、新闻发布决策控制点。最后的新闻发布决策控制点是评审委员会对产品的最后把关。,生产、销售、技术支援,决策监控,投资评审委员会,概念,立项/计划,开发,中试,改变功能,指示,概念决策控制点,
41、计划决策控制点,新闻发布决策控制点,在每个决策控制点，职能部门都要向投资评审委员会报告项目的进展以及出现的新问题，评审委员会根据项目的进展和新问题作出下一步的决策，并指示下一步工作的职能部门。,并行工程在华为应用,由于传统的串行开发缺乏对流程的科学管理，造成不必要的反复，延误上市时间，增加开发成本，随着现代市场竞争的日趋激烈，这样的开发方式已不能适应市场的需要。因此华为对原有的开发流程进行改造，形成了并行的工作方式。,串行流程的问题,产品说明不充分，导致大量的修改和变更设计阶段很少注意制造能力的约束后期设计的变更费用不可控，使预算中很大一部分花在改错上，项目预算难以确定后期一般性的变更，会引起
42、费用昂贵的工具、装备等的变化,改革目标,提高全过程中全面的质量降低产品全生命周期中的成本缩小产品开发周期,设计思路,对华为的组织、信息、需求和产品开发进行统一的规划，形成并行的工作方式。我们将并行工程用“马”来表示：,马头：需求维,马身：组织维,马腿：产品开发维,神经网络：信息交流维,组织维,总裁,营销,制造,财务,研发,人事,规划,项目,项目,项目,PM1311/21/241/2,PM2141/211/21/2,PM301/231/20,采用并行工程后，公司的组织使用矩阵的项目组织形式，如右图。在矩阵结构体系中，项目经理负责项目的策划、时间和成本的控制。来自各职能部门的项目组成员，对本部门有
43、详尽的了解，当项目需要职能部门的配合时，小组成员能进行到位的指导。同时在项目组成员间的协作，可以使不同领域充分合作，信息得以共享，能在有效交流的基础上顺利完成不同阶段的开发任务。,信息交流维,设计协调,集成开发、同时工作的并行工作模式，对信息交流的要求非常高。有效的信息交流有利于个人和小组成员间充分理解各自的角色和目标，帮助他们计划开发流程。串行的开发流程的信息交流是个人对个人，没有系统性、针对性，交流路径多而杂乱。而在并行工程下的开发，交流路径大大简化，如上图。设计协调中心担负纷繁复杂的信息处理的工作，使制造、装配、服务、市场等部门有序地将信息输入设计协调中心，通过中心与多学科小组进行有效的
44、交流，进行充分的协作。,市场需求分析,市场需求变化跟踪,需求维,并行的开发方式是以市场为导向的注重影响客户满意程度的一切产品性能和过程技术。要求产品开发过程中经常与客户交流，收集市场需求信息，加以分析整理，形成设计概要，迅速进行产品的开发生产，最大程度地满足客户需要。,由于市场的变动和客户消费心理的变动，需求是不断变化的，这就要求企业必须及时地跟踪和关注市场需求的变化，随时提高自己产品性能来适应客户的需要。,产品开发维,设计,确认,确认,确认,确认,性能,可测试性,可制造性,服务,成本,质量,并行工程最核心的内容就是在产品设计阶段就考虑下游阶段的因素。在产品的设计阶段（包括概念设计和详细设计）
45、要考虑可制造性、可测试性、可装配性；在其他阶段，包括确认、评估、生产阶段也要如此。因此上下游阶段之间的反馈工作是十分重要的，信息技术的发展能支持不同开发阶段和项目成员间的充分交流和共享信息，从而保证设计能不断修正、提高，达到满意的程度。,并行工程技术在 产品开发中应用,并行工程技术在产品开发流程的不同环节有不同的应用，根据华为的产品开发特点，华为在产品开发的不同阶段可以应用不同的并行工程技术。详见上图。,并行工程下的开发流程,并行工程下开发流程的解释,在研发阶段时，中试部门就进行中试安排，甚至在计算机上进行模拟试验。生产部门可以对生产工艺进行相应准备，发现有问题时可以提出修改方案，采购部门则可
46、以着手联系关键的供应商，定出采购计划和应变措施，法律部门则可以着手准备相关的产品销售合同，产品的说明书可以在研发的同时生成，随时修改，在产品的研发成功时就可以完成，销售部门则可以根据开发进度着手销售计划的准备了。项目进入下一个阶段以后，项目经理还继续跟随到下一阶段，产品在各个阶段的天然联系并没有切断，项目团队的组成成员的重心向下一个阶段倾斜，各个部门继续关注项目的进展，同步开展工作。,在新的技术手段的支持下，华为实现了“并行”的开发流程，大大提高创新的效率，缩短了新产品的开发周期，新产品的可靠性大为提高，销售推广变得更加容易。简单来说，并行的开发流程如下：,并行工程下的研发团队,研发团队,采购
47、,开发团队分为：领导层、核心层和外围层。团队的领导类似于一个刚成立公司的CEO，对新产品包负完全责任，团队领导要求有管理开发项目的经验。他可以来自研发，也可以来自财务、市场、技术支持等。团队领导代表团队整体利益签定提供产品包的计划合同。团队的核心层成员来自市场、开发、制造、财务、技术支持、采购等几个主要职能部门。核心组成员共同对团队的结果负责，其主要责任是,就问题进行沟通和磋商以支持目标和时间表的实现。外围层成员根据核心层的要求，按时按质地完成任务，并就有关内容与核心层沟通,实施并行工程的效果,制造费用,开发周期,设计费用,团队精神,获利能力,产品竞争力,产品质量,部门间联系,并行工程是对产品
48、及相关过程（包括制造和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。华为在实施了并行工程以后，收到了良好的效果：,1、缩短了产品的开发周期2、增加了华为的获利能力3、提高了产品的市场竞争力4、控制了设计和制造的费用5、全面提高产品的质量6、使各部门间的联系更紧密7、培养了员工的团队精神,概念开发,设计转化,产品分送,制造项目管理,产品设计,物理设计,物料管理,设计项目管理,模型构造,订单工程,制造工程,销售,概念开发,产品设计,物理设计,模型构造,订单工程,项目管理,制造工程,物料管理
49、,销售,并行工程流程并非是串行流程的简单平行,华为对并行工程的理解,并行工程不是简单的将几个连续的流程平行化，要在流程的几个环节没有前后的时间限制和相互关联时才可以作这种简单的平行，如果后一阶段必须接受上一阶段的结果或信息才能启动，这样并行工程就无法实现。并行工程是一个系统的集成的概念，它涉及到流程内部各个阶段的根本性的变化，在上游阶段就考虑下游阶段的因素。,知识产权的保护,华为在各项产品上均拥有自主的知识产权，并最大限度的进行开发利用，以满足市场竞争、技术许可、标准制定等方面的需求。1999年共申请专利102项，商标35件。截止99年底，累计申请专利230项，申请商标236件。截止99年底，
50、授权专利达65项，注册商标870件。,知识产权部组织结构,知识产权部,为了更好地保护和利用知识产权，华为专门成立了知识产权部。其主要功能：制定知识产权制度，实行统一管理。有关专利挖掘、代理、信息查询和外部情报收集。公司专利、科研成果的保密安全组织合同评审和产品商标命名及注册诉讼代理员工与公司之间的法律问题咨询,华为研发管理存在的问题,1、中研、市场、中试、生产、采购等部门没有一道真正地投身到产品开发过程中，华为并没有将整个的产品开发过程作为一种投资管理过程，研发出来的不是一个可以规模销售的产品而是一个科研成果。华为目前存在的问题则导致了:高的开发成本、产品开发未完成就去销售或推迟产品的发布、不
