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1、1,1,前 言,本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到斯达公司目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助斯达公司领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。华彩咨询此次进行的是管理诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助斯达公司更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解
2、决思路进行阐述。在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,2,目 录,第一部分：项目第一、二阶段工作回顾,第二部分：经营管理诊断综述,第三部分：经营管理诊断详解,第四部分：经营管理初步改进建议,第五部分：项目第三阶段工作计划,3,航天斯达管理诊断地图,高层管理者,战略管理,总体运营诊断战略管理诊断各职能板块诊断,外部环境,内部环境,问题梳理提出,咨询公司直觉判断基层非正式沟通数据分析，理性研讨,三个维度,资料研读历史沿革资料战略与经营计划财务报告规章制度企业内刊,全面访谈各级管理人员部分骨干员工,根据上述诊断，进一步剖析原因
3、并分析核心关键问题,问题解剖分析,真正深刻揭示企业的核心本质问题，并提出解决思路,问题解决思路,逻辑结构,4,4,项目第一、二阶段工作计划执行情况,11/05-11/05,项目启动会决策委员会职能小组项目工作计划,项目组内部研讨撰写管理诊断报告,一期报告汇报,提交管理诊断报告初稿航天斯达反馈意见华彩内部汇报调整报告,11/16-11/23,内部员工访谈内部资料收集研读外部访谈调研,11/23-12/2,12/3,员工访谈记录,项目工作计划资料清单,管理诊断报告初稿,管理诊断报告定稿,11/05-11/15,5,采取了多种调研方式，深入了解斯达公司的管理现状,5,重 点 工 作,资料收集,从内部
4、重点收集公司的工作总结、工作计划、财务报告、各项规章制度等,内部访谈,外部调查,对航天斯达的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了解公司目前存在的问题,对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展趋势、主要区域市场及渠道状况,6,项目组共访谈各级管理人员和骨干员工41名，获得了大量的一手信息,7,7,同时阅读了大量的内部管理文件，提取了丰富的经营管理数据，为管理诊断奠定了坚实的基础,8,目 录,第一部分：项目第一、二阶段工作回顾,第二部分：经营管理诊断综述,第三部分：经营管理诊断详解,第四部分：经营管理初步改进建议,第五部分：项目第三阶段工作计划,9,纵观斯达公司发展历程，可以分为五个发
5、展阶段,9,第四阶段壮大阶段（20世纪90年代末2004年）,第三阶段拓展阶段（20世纪80年代至90年代末）,第二阶段跋涉阶段（20世纪60年代中期至80年代初）,第一阶段起步阶段（20世纪50年代中期至60年代中期）,军民品得到快速发展。总产值由原来地几千万上升到产值过亿。,在发展军品的同时，开展民用产品的研制和推广，并形成了一批具有一定市场竞争力的拳头产品。,虽然受到文革的冲击，但是在圆满任务的同时，702所综合试验和科研能力得到一定程度的提升。,成立强度试验室，由原来单一的力学试验，发展到热强度试验、振动试验等多方面的试验。,第五阶段起飞阶段（2005年至今）,寓军于民，发展民品，军民
6、互动，双翼起飞。,10,10,新时期斯达公司在经营管理方面面临诸多挑战,集团公司整体发展要求,技术壁垒被打破，产品日趋同质化,新进入者不断增加，行业竞争日趋激烈,顾客购买行为日趋理性，砍价能力增强,竞争对手实力不断增强,经济持续增长带来的市场机遇,斯达公司,11,华彩咨询通过深入分析诊断，发现公司在总体上存在十大问题,战略管理,财务管理,人力资源,技术研发,市场营销,体制,文化,发展,管理,生产质量,四大根本问题,六大价值链问题,12,一、受到管理体制和思想观念的限制，公司的运营整体差强人意，表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征,12,国有企业弊端,国防军工体制,离退人员包袱,观念陈旧,积
7、极性不高,人员出口不畅,战略不清晰,实施性差,职能不明确,流程不合理,机构设置不合理,人员冗员,计划性差,市场意识不强,制度执行不力,运营成本高,反应速度慢,各自为政,效率低、效益低、竞争力低,体制,人事,战略,组织,运营,表现,13,二、整体文化氛围和思想意识演绎出的“大院文化”，阻碍了市场理念之树在大院里扎根,文化需求,客户导向,企业行为,市场主导,主动改革,流程文化,效益意识,变革创新,危机意识,整体利益,收入合理差距,理想状况,文化缺位,技术主导,机关作风,官商做法,被动变革,职能文化,“老大”心态,粗放管理,管理惯性,局部利益,平均主义,目前状况,14,多年来斯达公司寄生于院所，民品
8、没有彻底断奶，加之仍然为员工事业单位的身份，相当多数的员工没有危机感,14,员工身份,出身于“名门望族”，作为“大家闺秀”，靠着军工任务衣食无忧，无生存竞争压力斯达公司不断输血，员工收入有保障,生产销售,部分产品拥有院内或系统内市场，具有先天优势部分产品靠高层管理人员在系统内推销，市场压力不大,员工缺乏危机意识,15,15,电视天线,彩瓦线,吸尘器,衡器,印钞线,振动台,大佛工程,灌装线,传感器,印钞线,振动台,灌装线,数据公司,三、公司的发展和转型与国家的宏观政策和经济发展关联紧密，公司发展过程外因驱动明显，缺乏主动性和自主选择,产品选择主要以内部资源型为主，以所里的技术为依托，产品优胜劣汰
9、，缺乏对市场需求的研究和规划性培育。,16,四、受制于体制和文化的影响，斯达公司尚未建立以市场需求为导向的营运管理模式,16,根据访谈分析，各个产品板块多年来一直围绕公司下达的销售任务目标进行工作，面对持续增长的任务目标疲于奔命，整体工作思路存在被动的短期行为。,转变,17,斯达公司还在价值链层面存在以下六大方面问题,战略管理方面,民品缺乏统一的发展战略规划战略保障措施尚未进行系统思考,财务管理方面,全面预算管理工作尚未有效开展成本核算粗放，纯粹考虑成本因素定价，财务部门对定价工作参与不足,人力资源方面,斯达公司人员多为技术背景，呈现人才结构性匮乏现象尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰冗余
10、人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难,技术研发方面,市场营销方面,真正的现代市场营销观念尚未形成民品一直没有自己的注册商标营销体系尚未建立，市场职能严重不足缺乏系统、持续、有效的市场推广计划尚未建立科学规范的客户关系管理体系营销专业人才缺乏,生产质量方面,供应商管理分散，合格供应商评审制度和机制尚未建立缺少对真正对质量负责的责任主体，还未建立质量责任的“问责机制”,研发力量分散内部技术共享机制没有建立市场部与技术研发人员之间缺乏信息共享机制，技术研发与市场的脱节知识产权保护意识不强对产品外观等其他商品属性重视不足，缺乏工业设计理念,19,目 录,第一部分：项目第一、二阶段工作回顾,
11、第二部分：经营管理诊断综述,第三部分：经营管理诊断详解,第四部分：经营管理初步改进建议,第五部分：项目第三阶段工作计划,20,五、战略管理诊断,21,1、斯达公司没有运用科学系统的战略规划方法，业务组合和产品结构仍需进一步梳理,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,所务会进行战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,斯达公司决策方式,22,民品虽然注册了斯达
12、公司，但尚未完全按照企业模式独立运营；各研究室各自为战，资源和能力尚未完全整合,22,斯达公司,民品经理部,四室（印钞线）,十二室（灌装事业部）,民品市场部,六室（振动台）,各个研究室均为独立的利润中心，集研发、生产、质量、销售、售后服务为一体；各研究室人员数量有限，基础管理薄弱，各职能板块能力薄弱；由于条块分割的管理模式，斯达公司整体力量分散，缺乏信息共享和协同作用；民品经理部虽为协调管理部门，但由于历史、人员等原因，统一管理的作用尚未发挥；民品市场部营销体系尚未建立，目前的工作还只限于产品推销。,九室（设备维修）,衡器分公司,印刷装饰部,23,2、有年度经营计划和投资发展规划，在战略实施方
13、面分解不详细,经营战略,职能战略,基本战略,根据华彩咨询四层级战略理论，航天斯达的战略规划大多还停留在口号和单纯的目标分解方面。,使命、愿景比较明确,业务组合相对清晰但存在偏差,对各业务板块的发展思路缺乏规划,对职能战略缺乏深入思考,发展战略,24,对保障战略目标有效落实的经营战略和各职能战略，尚未进行系统思考和分析，规划不够清晰,目标管理和实施,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,斯达公司的经营战略和职能战略缺乏可操作的关键落地措施,25,六、财务管理诊断,26,1、在上级机关院所的指导下，长期以来只进行“二费”预算，全面预算管理工作刚刚准备起步，尚未有效展开,26,全面预算管理应以企业的
14、发展规划和为基础，以市场销售预测为起点,预算内容不够完善，使预算目标可操作性差,公司长期计划,长期销售预测,产品组合策略,短期销售预测,制造政策,生产预算,材料预算,人事预算,资本支出预算,营销政策,广告预算,销售预算,研究和一般,管理政策,研究预算,管理人员预算,财务控制政策,产品预算,分部预算,地区预算,预算财务报表,现金流量表,收益表,资产负债表,营销预算,27,2、由于产品成本核算比较粗放，项目分类也不规范，尚不便于对产品成本进行系统的分析,差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本
15、,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道维护成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,28,3、产品定价被动、单一、不灵活，考虑成本因素居多，财务部门对定价决策工作参与不足,29,七、人力资源管理诊断,30,1、员工多为技术出身，经营管理人才短缺，呈现人才结构严重失衡现象,拔高用人，岗位要求与人员能力结构不适应,能力存在欠缺，不能胜任某个工作岗位,拔苗助长,经营型人才多从技术岗位提拔，经营管理、知识体系不够完善职能管理人员，基本从生产一线选聘，存在
16、很大局限性，多数岗位都是拔高用人严重缺乏复合型经营管理人才,31,2、有粗略的部门职责，但尚未制定细致的岗位职责，人员分工不明晰,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,32,3、由于人事体制约束，冗余人员缺乏出口，给人力资源有效配置带来相当大的困难,33,八、技术研发管理诊断,34,1、研发力量分散在各研究室，各产品研发力量相对薄弱、内部知识共享机制没有建立,34,研究室2,研究室3,研究室n,研究室1,技术研发职能,技术研发职能
17、,技术研发职能,技术研发职能,斯达公司,技术研发人员分布在各研究室，没有建立内部知识共享机制研发力量不集中，彼此间缺乏沟通协作机制,35,市场部与技术研发人员之间信息传递和共享不足，致使技术研发与市场经常脱节,营销人员,市场部,技术研发,收集营销信息,收集营销信息组织市场调研,汇总整理信息文件,月度报告,信息、调研报告,收集专业技术与营销信息,汇总整理信息文件,进行市场分析与对策制定,区域市场分析报告,其它研究报告,产品需求分析报告,技术改进、进行新品研发,策划新技术与新产品信息通告方案,技术改进与新产品报告,向市场通告新技术与新产品信息,研发部门与市场部之间缺乏信息共享!,36,2、知识产权
18、保护意识不强，多年来技术资料管理不善及技术人员外流，培植了相当数量的竞争对手,36,37,3、只注重产品性能的改善，对外观等其它商品属性重视不足，市场化的工业设计缺失,37,产品外观粗糙螺钉喷漆,38,九、生产质量管理诊断,39,1、供应商管理分散在各研究室，缺乏统一管理，合格供应商评审制度和机制尚未建立，供货质量、交货周期难以保证,39,开始,接受供应商申请,采购部,成本/财务部,高管,成本中心议价,审批,通知供应商送样报检,检验,质量部,批准,否决,通知供应商小批量供货,合格,不合格,生产部,试装,供应商进入采购体系,合格,不合格,外协外购供应商由各研究室自主选择，民品经理部、财务处、质量
19、部门参与不足,出具价格意见书,40,2、兼职质检员分属各研究室，斯达公司缺少对质量实际负责的责任主体,40,质控体系矩阵式管理模式,研究室2,研究室3,研究室n,研究室1,质量部,质量管理职能,质量管理职能,质量管理职能,质量管理职能,进行质量管理工作专业性方面的管理与指导建立并管理各质量管理单元沟通与协作的机制,加强质量部对研究室质量工作的管理与指导，强化质量队伍的建设，在各研究室兼职质检员行政管理关系分立的情况下，实现专业管理方面的统一管理，以实现整个质控体系的高效沟通与协作!,兼职质检员由质量部门进行考试、颁发质检员证书并在质量部备案。管理机制上虽然受上级质量部门对其质量管理工作的专业性
20、进行管理与指导，但在实际工作中相应配套措施缺失。,41,由于对质量实际负责的责任主体缺位，斯达公司还未建立质量责任的“问责机制”,没有进行分析和责任落实，对各项工作也没有指导作用,对于质量问题，若不分析原因，落实责任，将无法制定预防措施，无法提高员工的质量意识，不利于质量管理水平的提高,42,民品退出ISO9000质量管理体系后，还未建立适应自身需要的质量管理机制,ISO9000目前只在军品实施，民品认为军品的程序和质量要求不适合民品生产，计划修改后实施，但目前尚无实际的成果。,42,质量信息链,产品使用,质控体系认证,配套厂提供零部件的检验,产品组装中的现场检验,出厂质量评审,市场质量信息反
21、馈监控,成品抽检,兼职质检员,质量部、经理部、外部专家,43,质量管理不到位，致使产品的质量检验和维修放在客户端，人为增大了质量成本,43,质量成本,最终检验,生产中,顾客,不同时期解决质量问题的成本曲线,￥成本,￥成本,￥成本,￥成本,￥成本,￥成本,44,由于产品处于买方市场，需方的特殊要求是影响产品质量和进度的主要原因之一,44,需方,供方,供方,供方,供方,应标,招标,应标,招标,应标,招标,应标,招标,需方特殊要求较多,提出一些新功能要求或者时间进度等其它条件,为了获取合同答应条件,执行合同中无法解决,给产品的质量和进度带来影响,超出能力范围,45,十、市场营销管理诊断,46,1、斯
22、达公司的营销观念处于产品观念逐步转向推销观念阶段，真正的现代市场营销观念尚未形成,46,市场营销观念,推销观念,产品观念,生产观念,观点,风险,消费者喜欢随处可以买到的、价格低廉的产品,企业特征,生产导向型注意力集中在改进生产和销售效率,消费者欢迎质量最优、性能最好、特色点最多的产品,只有采取大规模的推销和促销活动，消费者才会购买,产品导向型企业致力于对产品不断地进行改进,过分狭隘地注重自己的生产经营,营销近视症，忽视了替代品竞争者,销售导向型推销企业生产的产品，而不是市场需要的产品,注重的是做成买卖，而不是与顾客建立长期的可获利关系,组织目标的实现有赖于对目标市场的需要和欲望的正确判断，并能
23、以比竞争者更有效的方式去满足消费者的要求,市场导向型生产市场需要的产品,将风险降低到最小,47,2、企业必须从观念上实现从销售到营销的转型,47,1、精细的市场调查和研究,2、确定产品目标细分市场,3、针对竞争对手的市场定位,8、组织生产和销售工作,4、价格策略,5、渠道策略,6、推广策略,7、区域拓展策略,企业营销观念的转型,48,3、品牌是企业的一项重要战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌必将使企业付出沉痛的代价,为什么需要品牌,品牌能在逆境中生存品牌能经久不衰品牌能跨越市场界限品牌能给公司带来额外的财务回报（品牌溢价）品牌在员工能动性、招聘和吸引投资方面有巨大作用,品牌如何
24、建立,品牌评估：了解市场，正确判断品牌的目前状况品牌承诺：创造、传播长期的品牌价值导向品牌规划：创造品牌内涵所涉及的品牌框架品牌文化：拟定品牌原则、制定品牌目标、培育公司的品牌文化,品牌定位的考虑,品牌定位应该针对目标市场进行一个品牌应该只有一个真正的定位必须考虑当前市场定位，也要对品牌所要争取的长远地位做到心中有数离开品牌体验，定位将前功尽弃,49,民品发展以来一直使用“航天”品牌，没有自己的注册商标，品牌的建设与宣传更加无从谈起,49,母公司品牌子公司品牌品类品牌产品品牌,品牌的层次,品牌的结构,单品牌,多品牌,效率,灵活性,50,如何选择自己的产品品牌是斯达公司必须重点关注的问题之一,方
25、案一,方 案,方案二,优 点,缺 点,沿用航天品牌,新创一个品牌,顺理成章有良好的品牌形象,重新开始，较易选择一个理想的字号可申请商标注册保护,易混淆可能不能注册进入其他行业可能不适合,创建品牌周期长缺乏市场号召力过去的积累用不上,51,3、营销体系尚未建立，市场部职能严重不足,销 售,市 场,销售货款回笼信用控制客户关系维系客户和市场信息搜集,市场调研市场细分市场定位市场策划(定价、广告促销、宣传推广）,现代市场营销职能,尚停留在“推销”阶段,未设相关职能缺少专业人员,斯达公司现状,产品竞争战略不明，工作缺乏连续性和系统性,无法适应市场与客户需求的变化,危害和后果,斯达公司必须建立以市场为龙
26、头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系,52,营销管理者,计划实施控制,营销信息系统,确定所需信息,信息开发,内部报告系统,营销情报系统,信息分析系统,营销调研系统,营销环境,目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境,营销决策与沟通,传送信息,营销调研系统缺乏,经销商及业务人员素质低,不准确的市场信息,研发生产组织不利,产品销售不畅,丧失其他市场机会,营销情报系统弱,4、由于内部价值链上各环节信息沟通不畅，缺乏一个完善的营销信息系统,53,5、市场拓展的手法随意性较大，营销工作缺乏系统、持续、有效的计划作为指导,斯达公司目前还未制定较为完善的市场销售和推广计划，市场拓展手法使用较为随意
27、，缺乏针对不同地区、不同客户群、不同时期特点的营销计划。,专业展会,当地媒体广告,人员推销,电话推销,Internet,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,持续性：必须深入、持久地进行客户的联系、拜访等市场开发的工作,专业展会,人员推销,电话推销,网络推广,系统性：必须有全面的、切合当地市场实际的推广计划,有效性：推广手法必须专业，做到事前有预测、事中有控制、事后强调评估,拓展手法/渠道,工作要求/标准,54,6、客户关系管理方面以人际关系为主，尚未建立科学规范的客户关系管理体系,55,公司目前虽然管理基础薄弱，战略发展面对诸多挑战和困难，但多数员工均积极为公司出谋划策，并对公司
28、的未来充满了信心,55,想方设法突破体制限制，建立市场化的管理和运作观念；找准市场，做好产品研发和培育；适当加大资金和人力的投入，尽快形成核心竞争力；民品的机制应该有别于军品，人员激励方面应更加灵活；加强技术研发，建立知识共享机制；建立市场营销体系，提高市场营销人员的地位；尝试资本运作，通过兼并重组迅速扩大规模；重视基础管理，扎实培养企业的管理和运作能力。,56,目 录,第一部分：项目第一、二阶段工作回顾,第二部分：经营管理诊断综述,第三部分：经营管理诊断详解,第四部分：经营管理初步改进建议,第五部分：项目第三阶段工作计划,57,管理问题改进建议,规范战略规划程序，通过加强沟通，建立系统、细化
29、和可操作的战略规划整合内部研发力量，建立内部知识共享和协作机制加强研发与销售的沟通，强化市场需求导向的研发意识建立供应商评价体系，保证质量和加工周期建立质量管理体系，明确质量责任主体转变营销观念，建立完整的营销管理体系建立全面预算管理机制，强化财务分析功能制定完整的职务说明书，并依据职务说明书能力要求选聘人员妥善处理冗员问题，建立人员淘汰机制，优化人力资源配置,58,目 录,第一部分：项目第一、二阶段工作回顾,第二部分：经营管理诊断综述,第三部分：经营管理诊断详解,第四部分：经营管理初步改进建议,第五部分：项目第三阶段工作计划,59,项目第三阶段工作计划,59,60,项目第三阶段工作计划,60,61,61,Thank You!,强强携手,共创双赢,
