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1、项目收尾与评价,忘记过去的人注定要重复过去。乔治.桑塔亚纳（西班牙哲学家）,案例,A公司是一个手机生产商，该公司用2年的时间，研制了一种用于新型手机的技术，该项目目前已经接近完成。如果将该技术应用于手机产品的话，其功能将领先于其他品牌的手机，但价格却与同类手机不相上下。该公司经理认为目前已经是终止该项目的时候了。他考虑了3个方案：绝对式终止，内含式终止和整合式终止，但总是确定不了采用哪种方式最好。问题：如果你是该公司经理，你认为应采用哪种项目终止方式?为什么?,项目终止,1.项目终止方式2.项目竣工验收3.非正常终止项目的处理4.项目结束报告,1.项目终止方式,按照项目终止时的性质，把项目终止
2、方式分为以下四种：绝对式终止、内含式终止、集成式终止和自然式终止。绝对式终止 内含式终止 集成式终止 自然式终止,（1）绝对式终止,绝对式终止(Termination by Extinction)的特点是项目一旦终止，所有与项目有关的实质性活动都将停止，项目组将被解散，项目组成员回到原来的单位或重新安排工作。大体有以下三种情况:项目目标已经成功地实现，如某建筑项目按要求建成，新产品已交付使用。,项目实施不成功，为了获得期望的结果得花费更多的费用或更长的时间，需要有更好、更快、更便宜的方式替代。如一种新药的功效测试失败。外部环境发生变化，如政治原因、突发事件等迫使项目停止。,（2）内含式终止,内
3、含式终止（Termination by Addition）也称为附加式终止，就是指项目终止时项目团队被发展为企业或组织的一个组成部分，即“附加”给企业。采取这种终止方式的项目一般都是企业内部的项目，以这种方式终止的项目，其项目成员、财产、设备可直接转移给新成立的部门或子公司，其组织运行方式由项目管理方式过渡为日常的、标准化的公司式运作方式。,（3）集成式终止,集成式终止(Termination by Integration)，也称整合式终止，是指项目终止时，项目的结果被转变为企业或客户的运营系统的一个有机组或部分，与企业或客户现有的系统完全融合在一起。大多数成功的项目都采取集成式终止的方式，这
4、是一种运用最普遍、最复杂的一种方式。以这种方式终止的项目，项目的所属财产、设备、物料或者人员以及项目所产生的功能被分配到现有的组织中，成为现有组织要素的有机组成部分，与企业或客户融为一个整体。,（4）自然式终止,自然式终止(Termination by tarvation)，也称自灭式终止，是项目通过自生自灭的方式而最后终止，这是一个逐渐终止的过程。一般通过预算的缩减来逐渐终止项目，最终使项目不了了之，多属于不成功的或不能继续实施的项目，项目在实质上已经终止，但项目作为合法的实体仍然存在，待时机成熟时，项目仍可继续进行。,案例分析,手机产商成功研制的手机应该引入到组织的生产线，正常使用内含式终
5、止即可。如果这个经理不知道怎么办，那就需要介绍更多的背景了。或者是想移交个某个客户？那就是整合式终止了。或者是想作为一个秘密武器先搁置起来？绝对终止即可。,项目收尾的7要素,归档,解散项目团队,完成工作-移交项目-验收项目-评估收益-评审实施过程,项目验收,项目验收的意义项目验收是国家的规定 按照我国政府有关部门规定，所有完工的基本建设和技术改造项目都必须进行竣工验收。项目验收是后评价的准备 竣工验收是国内投资项目在后评价之前最重要的环节，项目竣工验收的内容、方法和资料是进行项目后评价的重要基础。项目验收标志着项目的结束 项目验收标志着项目的结束（或阶段性结束）和项目成果投入使用、发挥投资效益
6、的开始，如果项目顺利通过验收，项目的各方当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的收益。,项目收尾阶段，项目经理应该怎样做？,只有总结，才能持续改进、不断提高。项目总结是公司内提高项目管理绩效的简单易行、立竿见影的有效方法。,项目经理应该一如既往地带领项目团队完成项目工作，并尽量加快工作节奏，在最短的时间内完成项目收尾工作，尽早释放项目资源，投入到公司的新项目中。,项目收尾阶段，主要的项目管理活动：,整理项目文件资料并保存；项目团队内部总结；客户满意度调查；项目后评估；项目总结大会；颁布项目结束通知书，项目团队解散。,控制关口的检查内容包括：项目资料是否整理完成；项目后评估是否完成；关键
7、项目干系人意见调查是否完成。,控制关口的检查没有通过之前，项目团队不可以解散。只有完成以上工作，公司高层发布项目结束通知书，项目才能正式结束。,2 此阶段主要的项目管理活动,2.1 整理项目文件资料并保存,项目资料的整理归档工作并不是在项目收尾阶段才开始的，贯穿于项目管理的整个过程，项目收尾阶段对文件进行整理的具体目的是将项目各阶段的主要资料、文件进行检查、分类，把缺少的文件补充完整，采取合适的方式保存，以备使用。,2.2 项目团队内部总结,项目团队的总结往往被忽略，事实上，这是一项非常重要的工作，对项目团队成员是一次学习和提高的机会，同时对公司提高项目管理水平有很大帮助。,对项目资料数据的总
8、结，形成对新项目进行估算的依据；总结项目实施过程中出现的问题；总结项目流程是否对项目实施起作用；总结关键的成功因素；,项目经理带领团队进行总结、回顾时，包括以下几方面：,1、对项目资料数据的总结，包括：,总结项目历时，包括项目各阶段历时，项目中关键任务的历时；总结项目成本，包括项目总成本，项目中各任务的成本；总结人力资源情况；,2.3 客户满意度调查,项目经理从任命之日就肩负三类关键项目干系人（项目客户、项目实施组织、项目团队）赋予的三重重任。项目经理应以三类干系人为调查对象，了解他们对项目的满意度。是否达到了项目的预期目标。,客户满意度调查可以采用问卷或访谈的方式，但必须有一套成熟的体系，包
9、括：,调查之前要讲明调查的目的，征得客户的同意，调查完成之后，要向客户郑重致谢；问卷及问题评分系统要客观、明了。正确选择客户和客户群；答题方式和过程要简单.,满意度调查的内容包括：,产品质量；产品性能；产品性价比；服务质量；项目管理；技术支持；综合管理；,满意度调查的方式：,独立的第三方负责；项目管理办公室；质量保证部门；,独立的第三方负责进行，项目经理和项目团队应该回避，第三方进行，由于第三方所处的地位中立，可以客观地引导客户，不具有倾向性。,满意度调查问卷返回后的后继行动包括：,给客户发感谢信感谢参与调查，感谢提出宝贵意见；对客户提出不足，给予答复；执行整改计划，并与客户沟通。,2.4 项
10、目完成情况评估,对项目完成情况的评估；对项目经理和项目团队成员的绩效评估；,2.5 项目内部交接,项目结束前，项目团队需要同售后服务部一同，进行正式的交接工作。包括提供相应的交接文件，以便日后提供更好的持续服务。,交接工作一般包括：,项目团队成员名单及联系方式，以备售后服务部联络；项目销售人员和售前支持人员名单和联络方式；客户联络名单和方式；项目概况、包括项目总体结构、现场名称、配置情况、软件版本、备件清单、分包情况；项目验收测试结果报告；项目遗留问题、承诺解决日期和负责人；,2.6 项目客户报告大会,在项目结束之后，项目经理要组织正式的项目客户报告会议，向客户报告项目的实施过程和结果。,项目
11、报告大会的主要参加者：客户方的管理层；客户方项目经理；参与过项目的其他客户方人员；项目实施方的管理层；项目经理；项目团队成员；销售经理；,会议的主要议程包括：双方管理层总结项目，肯定成绩，提出不足；项目经理对照项目目标和项目计划，总结项目实施的过程和结果；表彰双方有贡献的人员；向客户介绍项目交付之后的售后服务流程；感谢客户并提出希望继续合作的意向；,2.7 颁布项目结束通知书，解散项目团队,通常由颁布项目章程、项目经理委派书的公司高层，在得到项目经理和项目管理办公室的认可之后，正式颁布项目结束通知书。之后，项目团队结束项目工作，重新回到各自部门，准备下一项项目的开始。,项目收尾,项目收尾包括合
12、同收尾和行政收尾两部分。合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结。,2023年3月8日星期三,33,项目合同收尾的作用及内容,合同收尾对照检查合同的各项条款要求，逐一关闭这些要求的过程。合同收尾的内容包括检查和验收承包商（供货商）的工作核实合同付款情况成本决算归还租借的设备评审、关闭分包商的合同,2023年3月8日星期三,34,项目行政收尾的作用及内容,行政收尾的主要活动收集、整理、归档项目文
13、件重新安置或处理项目设备、材料及其他物资总结项目的经验教训明确项目后续工作的负责人重新安排项目组成员的工作表彰举行庆祝活动,3.非正常终止项目的处理,项目终止决策的执行过程中，需要处理组织、财务、采购和现场设备物料方面的事情，项目终止的过程通常包括如下几个步骤：(1)项目终止决策。考察、监督和分析项目终止的决定因素，利用定性、定量分析方法做出项目终止决策。(2)完成相关工作。把一些需要完成的细微工作活动列在一张清单上，并安置专人负责处理：例如项目团队的人员安排、合同终结、财务决算以及现场设备物资的处理等。(3)项目终止会议。通知项目团队成员、管理人员终止项目，制订有关项目办公室和项目小组解散和
14、重新安排的计划。执行必要的人事变动，安排项目终止事务。,(4)外部沟通。及时地通知客户、供应商、分包商项目终止及声明合同完成情况，准备最终的合同状态报告。(5)项目决算。财务部门对项目花费的成本、使用的资源，已收到客户的资金、应收款项、还应支付给分包商、供应商的款项进行决算。(6)项目结束报告。项目非正常终止后，项目经理必须提交项目结束报告。,项目后评价,1.项目后评价的定义 2.项目后评价的特点 3.项目后评价的作用 4.项目后评价的内容 5.项目后评价的方法 6.项目后评价报告,1.项目后评价的定义,项目后评价是在项目完成并运营一段时间后对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营、经济效益
15、和社会效益等方面进行的全面而系统的分析和评价，从而判别项目预期目标的实现程度的一种评价方法。返回,2.项目后评价的特点,(1)现实性。项目后评价是以实际情况为基础，所依据的数据资料是现实发生的真实数据或根据实际情况重新预测的数据；分析现实存在的经验和教训，采取实际的对策措施。(2)全面性。项目后评价的范围很广，要对项目的准备、立项决策、设计施工、生产运营等方面进行全面、系统的分析，从经济效益、社会效益和环境影响等方面进行全面评估。(3)公正性 公正性应贯穿于项目后评价的全过程。它标志着后评价的信誉，避免在发现问题、分析原因和做结论时做出不客观的评价。,(4)反馈性。后评价的目的在于为有关部门反
16、馈信息，为今后的项目管理提供依据和借鉴，以利提高投资决策和管理水平。(5)合作性。项目后评价需要多方面的合作，由单独设立的后评价机构或上级决策机构，组织主管部门会同计划、财政、审计、银行、设计、质量、司法等有关部门进行。返回,3.项目后评价的作用,项目后评价的作用主要包括如下四个方面：(1)总结项目管理的经验教训，提高项目管理水平；(2)后评价是增强投资活动工作者责任心的重要手段；(3)提高项目投资决策的科学化水平，对项目决策有示范和参考作用；(4)对项目本身监督和改进有重要意义，促使项目运营状态的正常化。返回,4.项目后评价的内容,项目后评价是以项目前期所确定的目标和各方面指标与项目实际实施
17、的结果之间的对比为基础的，因此，项目后评价的内容范围与前评价相联系，应包括以下几方面的内容：(一)项目目标评价(二)项目效益后评价(三)项目影响评价(四)项目持续性评价,（一）项目目标评价,该项评价的任务是评定项目立项时各项预期目标的实现程度，是项目后评价所需完成的主要任务之一。因此，项目后评价要对照原定目标预定的各项主要完成指标，检查项目实现的实际情况和有关变更，分析偏差发生的原因，以判断目标的实现程度。另外目标评价要对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。返回,（二）项目效益后评价,项目的效益后评价即财务评价和经济评价，主要分析指标还是内部收益率、净现值和贷款偿还期等反映项
18、目盈利能力和清偿能力的指标。项目后评价则对已发生的财务流量和经济流量采用实际值，并按统计学原理加以处理，对后评价时点以后的流量做出新的预测。后评价是以项目投入运营后实际取得的效益值及隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各类经济数据，得到相关的投资效果指标，然后与项目前评估时预测的有关经济效果值进行对比，分析偏差情况及其原因，总结经验教训，从而为提高项目的投资决策和管理水平服务。返回,（三）项目影响评价,(1)经济影响后评价。做经济影响评价要注意与项目效益评价中的经济分析区别开来，评价的内容是包括对国内资源成本和技术进步、分配、就业等宏观的贡献和影响。(2)环境影响评价。环境影响评价是对照
19、项目论证时批淮的环境影响评价书，重新审查项目环境影响的实际结果，包括项目环境管理的决策、规定、制度、规范、参数的可靠性和实际效果。,(3)社会影响评价。项目的社会影响评价是从促进社会发展的角度，对项目在社会的经济、发展方面的有形和无形的效益和结果的一种分析，重点评价项目对所在地区和社区的各项社会发展目标的直接和间接的影响。返回,（四）项目持续性评价,项目的持续性是指在项目的资金投入全部完成之后，项目的既定目标是否还能继续，项目是否可以持续地发展下去，项目业主是否可能依靠自己的力量独立继续去实现既定目标，项目是否具有可重复性，即是否可在将来以同样的方式建设同类项目。项目持续性的评价因素一般包括：
20、本国政府的政策；管理、组织和地方参与；财务因素；技术因素；社会文化因素；环境和生态因素；其他外部因素等。返回,5.项目后评价的方法,项目后评估的基本方法是比较法。就是对项目投产后的实际效果与决策时期的目标相比较，从中找出差距、分析原因、提出改进措施和意见，进而总结经验和教训，提高对项目前评估的再认识。项目后评估的定量分析方法一般可采用下列四种方法：(1)效益评估法(2)影响评估法(3)因素分析法(4)系统评估方法,（1）效益评估法也叫指标计算法，通过计算项目各阶段实际效果的指标，来衡量项目投产后所取得的实际效果。该方法是把项目产生的实际效果或产出，与项目实际发生的成本或投入加以比较，进行盈利分
21、析。（2）影响评估法也称指标对比法，通过项目把完成后的实际指标与项目立项时预期的目标或者与国内外同类项目的相关指标进行对比，衡量项目实际效果或其他类项目效果之间的偏差，从差异中便可发现项目目标存在的问题，从而判断项目决策的正确性。返回,6.项目后评价报告,项目后评价报告是评价结果的汇总，是反馈经验教训的重要文件，应真实反映情况，客观分析问题。项目后评价报告的内容主要包括：摘要、项目概况、评价内容、主要变化和问题、原因分析、经验教训、结论和建议、基础数据和评价方法说明等。(一)项目背景(二)项目实施过程评价(三)效果评价(四)结论和建议,（一）项目背景主要包括以下内容：(1)项目的目标和目的。(
22、2)项目建设内容。项目可行性研究报告和评估提出 的主要产品、运营和服务的规模、品种、内容，项目的主要投入和产出，投资总额，效益测算情况，风险分析等。(3)项目工期。(4)资金来源与安排。项目批复时所安排的主要资金来源、贷款条件、资本金比例以及项目全投资加权综合贷款利率等。(5)项目后评价。返回,（二）项目实施过程评价,项目实施过程评价应简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究评估找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响，有些项目还需要就变化所引起的对有关政策可能产生的影响进行分析，如环保、扶贫等。(1)设计。评价设计的水平、项目选用的技术装备水平，特别是规模的合理
23、性。对照可行性研究和评估，找出并分析项目设计重大变更的原因及其影响，提出如何在可行性研究阶段预防这些变更的措施。(2)合同。评价项目的招投标，合同签约、合同执行和合同管理方面的实施情况，包括工程承包商、设备材料供应商、工程咨询专家和监理工程师等。,(3)组织管理。组织管理的评价包括对项目执行机构、业主和投资者三方在项目实施过程中的表现和作用的评价。(4)投资和融资。分析项目总投资的变化，找出变化的原因，分清内部原因还是外部原因，评价要认真分析项目主要资金来源和融资成本的变化，讨论原因及影响，重新测算项目的全投资加权综合利率，作为项目实际财务效益的对比指标。(5)项目进度。对比项目计划工期与实际
24、进度的差别，包括项目准备期、施工建设期和投产达产期。分析工期延误的主要原因，及其对项目总投资、财务效益、贷款偿还和产品市场占有率的影响。(6)其他。返回,（三）效果评价,效果评价应分析项目所能达到和实现的实际结果，根据项目运营和未来发展可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。（1）项目运营和管理评价（2）财务状况分析（3）财务和经济效益的更新评价（4）环境和社会效果评价（5）可持续发展状况 返回,（四）结论和建议,项目后评价报告的最后一部分内容是项目的综合评价、结论、经验教训、建议对策等。(1)项目的综合评价和评价结论。综合评价应汇总以上报告内容，得出项目实施和成果的定性结论。要做出项目的逻辑框架图，以评定项目的目标合理性、实现程度及其外部条件。同时，还要列出项目主要效益指标，评定项目的投入产出结果。在此评定的基础上，采取分项打分的办法，做出成功度的定性评价，一般可分为成功、部分成功和不成功三个等级。,(2)主要经验教训。经验教训主要是两个方面：项目具有自身特点的重要收获和教训；可供其他项目借鉴的具有共性的经验教训，特别是可供项目决策者、投资者、业主和执行者在项目决策、程序、管理和实施中借鉴的经验教训，目的是为未来项目服务。(3)建议和措施。根据项目存在的问题、评价结论和经验教训，提出相应的建议和措施。返回,
