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1、项目管理概论及流程培训,2002.9,项目管理介绍提纲,项目管理的概念 项目管理的步骤 我们的项目和项目管理方法,项目管理介绍提纲,项目管理的概念 项目管理的步骤 我们的项目和项目管理方法,项目管理的概念,什么是项目?,项目的定义,项目就是把人力和非人力资源集合在 一个临时性组织中来实现一个规定的目标.项目管理就是将知识、技能工具和技术应用于项目活动以满足或超过项目干系人对项目的需要和期望,项目的特征,有明确的目标有生命周期，可能是一次性的，可能是独一无二的项目任务可分解有明确的客户需要多种资源有不确定因素,项目的组织形式,职能型 项目型 矩阵型,我们信息化建设项目的组织,项目管理的知识范畴,
2、整体管理 时间管理 财会 质量控制 采购 风险控制 沟通 人力资源,项目管理的关键要素,既是一门科学又是一门艺术,项目管理的最终目的是拥有满意的客户！,项目管理,项目管理的概念 项目管理的步骤 项目经理 我们的项目管理 参考书籍和网址,项目管理实施步骤,项目计划 项目组织 项目执行 项目监控,信息化建设项目管理流程,测试计划单元测试,上线后的跟踪监控,项目管理实施步骤,项目计划 项目组织 项目执行 项目监控,项目计划,识别需求，明确目标 确定要达到目标而需要的特定活动 估计每一项活动所需的时间和资源 从备选方案中选出最优方案 制定项目预算和达到的绩效,项目计划,识别需求，明确目标 确定要达到目
3、标而需要的特定活动 估计每一项活动所需的时间和资源 从备选方案中选出最优方案 制定项目预算和达到的绩效,识别需求，明确目标,意义：明确目标是完成项目使命，取得客户满意度的关键。目标的要求：明确、可行、具体和可以度量 客户清楚的告之；项目组织和客户确认并达成一致。,项目计划,识别需求，明确目标 确定要达到目标而需要的特定活动 估计每一项活动所需的时间和资源 从备选方案中选出最优方案 制定项目预算和达到的绩效,明确每一项活动,头脑风暴法：适合于活动不很多的小项目工作分析结构（WBS）：WORK BREAKDOWN STRUCTURE适合于活动很多比较复杂的大中型项目，保证完成目标所需的各项活动在计
4、划时不被遗漏。,工作分析结构,项目计划,识别需求，明确目标 确定要达到目标而需要的特定活动 估计每一项活动所需的时间和资源 从备选方案中选出最优方案 制定项目预算和达到的绩效,计划时间和资源,编制进度计划1、获取WBS2、列活动清单3、历时估计4、活动排序5、编制网络图6、进度时间参数计算7、确定进度计划8、调整进度计划 计划资源：费用、人力资源、信息,时间估计,各活动时间估计 对于高度不精确活动的时间估计乐观时间（OPTIMISTIC TIME）最可能时间（MOST LIKELY TIME）悲观时间（PESSIMISTIC TIME）平均工期：TE=（TO+4*TM+TP）/6,编制网络图,
5、甘特图单代号网络图双代号网络图 里程碑法,项目经理常用计划方法,项目整体计划和两周明细计划结合的方法。,计划时间和资源,编制进度计划1、获取WBS2、列活动清单3、历时估计4、活动排序5、编制网络图6、进度时间参数计算7、确定进度计划8、调整进度计划 计划资源：费用、人力资源、信息,计划时间和资源（续）,计划资源：费用人力资源信息,项目计划,识别需求，明确目标 确定要达到目标而需要的特定活动 估计每一项活动所需的时间和资源 从备选方案中选择最优方案 制定项目预算和达到的绩效,预算制定：根据各活动所需的资源预算整个项目的费用 风险和绩效预测：分析出项目实施过程中可能发生的风险；以及预计达到的效果
6、,计划要回答的内容,明确谁是顾客？顾客的需要是什么？我们现在处在什么位置？我们应该在什么地方结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少？风险有多大？项目工期是多少？,项目管理实施步骤(二),项目计划 项目组织 项目执行 项目监控,项目组织就是根据项目目标去组织必要的资源，制定团队的共同行为准则，保证项目策略的落实。,项目组织步骤,识别并分析项目实施所必需的各项工作 明确新岗位关系、权力和责任 为新岗位确定资质条件 为工作岗位物色人选 资源到位（人员、资金、硬件、软件）,项目组团队组建原则,范围确定 核心稳定 责权明确 目标统一,项目经理,业务组长,开发组长,业务人员1,业务人员2,业务人员 N,
7、开发人员1,开发人员2,开发人员 N,业务组成员的素质要求,业务的熟练程度总结归纳能力分析判断能力口头表达能力,项目管理实施步骤（三）,项目计划 项目组织 项目执行 项目监控,项目执行,按已定的计划执行工作 加强项目团队建设了解每一个成员合理授权加强团队工作效率有效解决内部冲突,信息化建设项目组的各方职责,上线后的跟踪监控,测试计划单元测试,项目组内的关系处理,沟通原则：1、共同的目标，共同的使命2、鼓励成员之间多沟通，避免项目经理成为沟通 的瓶颈问题处理原则：1、发生问题，争执先分析问题原因，对事不对人2、发生需求等基线的变更要走规定流程,项目管理实施步骤（四）,项目计划 项目组织 项目执行
8、 项目监控,项目监控,监控的重点：进度、预算、风险、资源分配 监控流程：评价项目进展（接近或偏离目标的程度）挣值分析法 根据工作目标和标准评定个人业绩 采取行动对项目计划进行调整和纠正 对个人表现给予恰当的评价和处理,项目管理常见问题,项目组内各方的关系处理项目工作的特征明确的目标标准文档化管理业务需求、范围必须按照流程进行各业务部门、处的第一负责人直接参与必胜的信念，积极的态度，持久的热情,项目的成功是每个项目组成员共同努力的结果！,谢 谢！,业务方提交需求阶段,分析现有业务流程中的问题进行业务需求规划和梳理提出改进方案成果：业务流程的改进，业务问题解决 方案 业务需求第一版,电子商务处审核
9、阶段,进行需求可行性分析进行需求投入产出分析进行需求信息平台规划分析成果：使需求可行性、投入产出比明晰，明确系统挂靠平台。立项申请书,项目立项审批阶段,项目经理申请立项（包括费用、人员）公司进行投入产出评估召开项目成立大会，项目组进行项目风险分析成果：立项审批结果，项目资源确定。项目管理手册 项目风险控制表,需求确认分析阶段,开发方了解业务需求业务方需求功能细化需求评审成果：形成详细、可开发的业务部门签 字确认的业务需求书；项目整体 实施计划 业务需求终稿、需求分析终稿,设计阶段,开发人员进行概要、详细设计项目各模块详细开发计划原型评审成果：完成系统开发的整体设计，出具 系统原型设计。概要设计书、项目详细开发计划,程序编码开发阶段,开发方进行详细设计，编码开发方撰写测试文档并测试业务方撰写单元测试文档并测试成果：编码开发完毕，单元测试完毕 系统开发文档、数据字典、用户测试文档、测试数据表,集成测试阶段,业务方进行用户集成测试，出具测试报告业务方撰写培训文档开发方解决系统问题成果：系统测试验收通过 用户测试报告、培训手册、上线通报 上线系列申请表,上线监控阶段,系统安装（人员、硬件、软件到位）用户培训数据准备及切换系统上线及试运行监控成果：系统上线，正式业务数据的运行。上线监控问题表,
