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1、培训需求分析和计划制定,2,主要内容,培训管理体系介绍培训需求分析的概念与意义培训需求分析的流程培训需求分析的模型、主要方法与工具培训需求分析汇总年度培训计划制定,*,我们为什么要参加这个培训,3,*,?,?,?,?,?,我们为什么要参加这个培训,管理者本身的角色需要企业发展变革的需要培训管理本身的需要,4,*,5,管理者本身角色的需要,管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总。所以技术骨干成了管理者一定要实现角色转变。,*,6,案例：彼得担任测试工程师已10年了，公司的许多产
2、品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话：“公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。很明显彼得的角色转换不成功吗，他目前无法胜任新的职位，如果你是彼得的老板，你将如何解决这一
3、矛盾？,*,7,变化的世界,一切事物都在变化之中。当你面临一定的挑战时，你必须做出与之对等的反应；当你的反应与挑战达到对等时，你才能取得成功。但是，当你面临新的更高的挑战时，过去你赖以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反应,*,8,*,9,杰克韦尔奇 在你成为领导以前，成功只同自己的 成长有关。在你成为领导以后，成功都同别人的 成长有关。,企业发展变革的需要,从20世纪90年代开始的企业管理的重大变革HR价值重新定位人力资源管理职责向一线基层管理者转移案例：DELL新时代人才培养的需要联想的人才观,10,*,11,态度,能力,能力强态度好人财,态度好能力差人材,能力强态度差
4、人裁,态度差能力差人柴,*,新时代人才培养的需要,培训管理本身的需要,什么是培训培训的实质培训管理的体系,12,*,什么是培训？,13,*,14,培训,通过改变受训人的知识、技能与态度，从而提高其思想态度及行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担任的工作，并准备迎接将来工作上的新挑战。注意很多培训只注重表面功夫，学员“课堂上听得激动，课后很冲动，想想不知怎么动，三天后不动”，这类培训无法带来学员行为的真正变化，因为缺少可操作性。一个好的培训必须有一系列的方法和技巧，让学员学完之后知道如何运用所学的知识培训不是唯一让学员行为发生改变的方式,15,培训，教育，发展，演讲和娱乐的区别,培训：强调的
5、是：How。强调的是学员达到学习目标，讲师起的作用更多的是“Facilitator”教育：强调的是：Why，更多的是理念和理论发展：挖掘个人潜力的过程演讲：以演讲者个人为中心，强调的是演讲者的个人魅力娱乐：让人们开心和放松是唯一目的。,企业培训的内容,培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。培训要解决员工未来在企业里职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生的问题。整个企业组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中承担一部分的工作，诸如知识理念的灌输、工作思路、方向的引导宣贯，等等。这三个方面的工作是依次递进
6、的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。,16,*,人力资源&培训管理,17,*,企业培训的实质,培训是一种经营行为是为了获取更多的利润,18,*,培训管理体系,19,*,2-19,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部讲师管理,外部讲师筛选,费用管理,新课程开发管理,培训管理IT支持系统,培训计划制定,培训需求分析,岗位能力模型,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,分享,国际知名企业培训体系介绍,20,*,培训管理的流程,21,*,培训需求评估,目标确立与计划制定,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参
7、训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训管理中不同人群的分工,22,*,我们需要做什么？怎么做？,23,*,24,培训需求分析的概念与意义,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是培训流程管理中的起点，是有效开展培训工作的前提条件，也是培训效果考查的依据,*,有效的培训管理,25,*,确定培训目标,明确实现标准
8、,培训实施(how),培训需求分析为什么培训（why）培训什么（what）培训谁(whom),培训准备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when),根据培训标准衡量和比较培训效果,有效的培训管理,培训实施,培训评论,培训执行,设计,培训需求分析模型,26,*,27,培训需求分析的流程,阶段一：收集基本数据阶段二：制定调查计划阶段三：开发调查工具阶段四：调查实施阶段五：数据汇总阶段六：数据分析阶段七：分析报告,*,案例3,某公司的年度培训需求分析和培训计划制定,28,*,29,问卷法访谈法观察法标杆参照法自我评估会议或小组讨论测验法,培训需求调查的主要方法,*,培训需求调查的方
9、法1访谈法,就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。访谈中封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈一般情况下是以结构式访谈为主，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；非结构式访谈为辅。1.确定访谈对象和人数2.准备好访谈提纲3.访谈中注意气氛和过程控制4.整理并分析结果,30,*,培训需求调查的方法1访谈法,（1）优点：A.有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法。B.为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。（2）缺点：A.耗时较多。B.多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。C.需要水平较高的访问者，否则易使访谈对象
10、紧张或心生警惕，从而出现被访者不敢据实相告的情形，以至影响所得信息的可靠性。,31,*,培训需求调查的方法1访谈法,和下属的访谈可与绩效面谈结合在一起接受培训管理者的访谈参见案例3的附件3中层管理者访谈提纲案例5经验法分析培训需求的利与弊案例6人员访谈法-培训需求调查,32,*,33,34,A,B,C,D,E,面谈的位置排列,35,与下属面谈实施阶段：建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛说明面谈的目的、步骤和时间计划根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划培训讨论拟定员工下
11、一绩效周期的工作目标和绩效指标讨论员工需要的资源保障与支持帮助,2023/3/8,36,很多企业做不好面谈的原因：1、没时间2、没意愿最主要的原因3、没技巧不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。,HP的绩效评估工作定位：经理最重要的工作时间：每人一天，必须按时提交报告方式：规定表单及报告格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展,案例：销售人员的面谈,某公司销售人员的工作流程是：电话销售 拜访 解决方案 成交,38,*,案例：与培训管理人员的面谈,面谈提纲请问今年您所负责的部门的业务目标是什么？完成了吗？（有哪些差距？或者有些经验值得传承）在实现这些目标的过程中，有哪些业
12、务能力需要提高？您所负责的部门明年的目标是什么？要实现明年的目标，您团队中的管理人员需要具备什么样的能力？哪些能力是明年迫切提高的?您部门的关键岗位有哪些？他们分别需要具备什么样的能力？哪些能力是不够的，迫切需要提高？您认为上述能力需求哪些可以通过培训提高?需要哪些支持？,39,*,培训需求调查的方法2问卷法,1.列出培训者所要了解的事项2.将列出的事项转化为问题3.设计问卷4.问卷试答、修改5.发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析,40,*,培训需求调查的方法2问卷法,（1）优点：A.可在短时间内收集到大量的反馈信息。B.成本较低。C.无记名方式可使调查对象畅所欲言。D.所得到的信息资料比较
13、规范，容易分类汇总处理。在标准条件下进行，相对较客观。（2）缺点：A.针对性太强，无法获得问卷之外的内容。B.需要大量的时间和特定的技术，如设计技术和统计分析技术C.易造成低回收率，夸大性回答，无关性和不适当的回答等问题。D.很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，因为很多人不愿意提供太具体的回答。,41,*,培训需求调查的方法2问卷法,如何填写培训管理者的问卷，如部门培训需求表,42,*,培训需求调查的方法3观察法,1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效,43,*,培训需求
14、调查的方法3观察法,（1）优点：A.基本上不防碍被考察对象的正常工作和集体活动B.所得的资料与实际培训需求之间相关性较高（2）缺点：A.观察者必须十分熟悉被观察对象所从事的工作程序及工作内容。B.观察者个人成见对观察结果影响较大。C.在进行观察时，被观察对象由于意识到自己被观察而可能故意作出种种假象，这会家大观察结果的误差。,44,*,培训需求调查的方法3观察法,观察法与日常绩效信息记录,45,*,培训需求调查的方法4自我评估法,即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能掌握程度来分析和判断自己的培训需要1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发
15、展计划3.人力资源部门和上级反馈指导,46,*,培训需求调查的方法4自我评估法,（1）优点:容易得到较全面的信息（2）缺点:信息有时缺乏一定真实性如何进行自我评估？如何组织自我评估？一般建议绩效面谈前员工先做自我评估对比绩效指标&职务说明书（胜任素质模型）,47,*,培训需求调查的其他方法,1.标杆参照2.测验与测评3.会议、专题小组讨论,48,*,强烈建议-会议与专题小组讨论法,建立一个培训管理委员会（最好还建立一个绩效管理委员会）各部门建立培训管理小组定期会议（建议季度）会议上讨论绩效改进和培训需求,49,*,50,培训需求数据汇总与处理培训需求数据分析培训优先次序的确定验证与反馈,培训需
16、求汇总分析,*,51,培训需求分析的三个维度,*,公司文化和经营策略业务重点组织架构岗位职责胜任能力绩效评估人员发展,组织层面职位层面个人层面,分析,组织层面,职位层面,个人层面,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较人力资源计划评价组织环境,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,分 析 方 法 举 例,培训需求分析的三个维度,基层主管培训需求分析的步
17、骤,任务和技能分析:1.确认一项职务或工作2.把职务或工作分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子业务4.在工作表格上列出所有的任务和子业务5.确定完成各项子任务所需技能6.确定哪些任务和技能需要培训,53,*,分析利器动态与静态需求,静态培训需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,54,*,2-55,56,基础级：了解基本知识晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情
18、况下运用专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名,分数说明,2-57,2-58,生产经理的胜任能力图,2-59,静态需求和动态需求的基本原理,张三,李四,王五,陈六,江七,大客户经理的静态需求,培训需求数量,2-60,静态需求模版(培训矩阵),注：1：表示有此需要，空白表示没有需要,61,菜单式需求？,将需求控制在一个能管理的范围像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求易于统计和管理名称等规范化给各部门经理减轻负担只需要打勾等预留两个空白给各部门自己增加避免说你官僚,62,菜单式需求的注意事项,应建立好课程体系应
19、考虑组织需求和岗位需求要记住各课程目标及内容大纲等对各职位职能等要有相当的了解培训经理与部门经理的沟通工具取长补短不要追求完美！,2-63,需求管理基本逻辑,静态需求,个性化处理,动态需求,增加特别需求,免除不必要的“需求”,最大的好处：快速，准确，高效！,2-64,哪些情况应“免除”需求？,员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验在来公司前参加过类似的培训实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求,2-65,哪些情况会增加需求？,工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握静态需求没有的必须需求个人发展的需求,2-66,需求管理(举例:生产主管刘文武),入职培训精益物料管
20、理质量控制工厂安全管理5STPM精益生产团队建设,入职培训精益物料管理质量控制TPM精益生产团队建设管理技巧,生产主管的静态需求,免除,管理技巧,增加,刘文武的动态需求,2-67,静态需求和动态需求理论的意义,可操作性强工作量小可复制性好及时跟踪、预测公司的培训需求对需求有前瞻性把握！,2-68,培训部门,职能部门,分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求,根据需求情况，制定培训计划,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,参考,通过胜任力素质模型做培训需求分析,基层主管培训需求分析的步骤,业绩分析:1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准2.集中注意希望达到的业绩3.准确记录实际
21、业绩4.确定未达到理想业绩水平的原因5.确定通过培训是否能达到理想的业绩水平,69,*,分析利器绩效分析模型,梅杰-派普绩效分析吉尔伯特绩效分析注意：培训是为了解决绩效低下的问题，但是绩效低下的问题不能只依赖培训来解决。,70,*,马杰和派普绩效模型,问题是什么？多少人受影响？该问题什么时候第一次被证实存在？问题造成的结果是什么？现在正在发生什么事？你怎么知道有一个问题存在？谁会受大影响？问题的证据在哪里？什么地方受到的影响比此处更大？,71,*,马杰和派普绩效模型,理想状态应该是什么？现实和理想的差距多大？为什么这些差距是重要的？解决问题的成本是多少？（培训、工资、时间、材料）不采取行动解决
22、，会发生什么？差距的损失多大？（生产损失、材料浪费、时间、员工流失）解决问题的收益？（预估收益减去成本）,72,*,派生出来的技术,五个为什么？,73,*,派生出来的技术,鱼骨图头脑风暴流程图,74,*,吉尔伯特绩效分析矩阵,75,*,吉尔伯特行为工程模型,76,*,案例：划船的故事,基层主管培训需求分析的步骤,重大事件分析:1.确定哪些为重大事件（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）2.制定保存重大事件记录的指导原则3.对记录进行定期的分析，以确定某一重大事件对企业效率的正面、负面影响4.确定培训项目和受训人,77,*,基层主管培训需求分析的步骤,客户需求分析：1.从客户调查中了解目前
23、存在的问题2.有针对性地对存在的问题进行分解，找出原因3.确定培训的内容和受训人,78,*,培训需求分析输出,撰写培训需求分析报告填写部门培训需求表,79,*,年度培训计划的构成,80,*,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,年度培训计划中的一些主要指标,人均培训小时培训百分比培训普及率显性成本,81,*,2-82,需求人次数,需求总人次数：单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数。动态需求人次数：单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。,
24、2-83,人均培训小时,注意:可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算与时间段有关,在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时(仅含已完成的培训，不包括免除的)的课时总和,在该时间段内单位员工的平均总人数,2-84,培训百分比,注意:可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算培训百分比与员工培训小时之间是有关系的可与同行业进行比较。参考值：1.5-3.5%，与行业有关系，同时与公司发展阶段也有关系,培训时间(天/小时),总工作时间(天/小时),%,2-85,培训普及率,注意:可以以部门,公司或者某一职位类型为单位进行计算任何人无论在该时间段内参加过多少次培训，只能统计一次可与历史数据进
25、行纵向比较，也可与同行进行比较结果永远小于100%,某一时间段内参加过培训的人数(非人次数),总人数,%,2-86,显性成本,员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等 注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,2-87,隐性成本,定义：员工培训时，学员的培训小时折算成的工资。举例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训时，其隐性成本是多少？注意可以以部门，公司，某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算,制定年度培训计划-培训目标,说明完成培训计划后受训者能做什么是培训评价的标准培训考核结果的使用（晋升、调薪）,88,*,制定年度培训计划-受训人员,人员来源人员所必备的知识和经验的程度人员的工作环境特点和状况,89,*,制定年度培训计划-培训师,是外聘还是内部选择老师的知识水平、实践经验如何,90,*,制定年度培训计划-培训组织,发起部门培训控制培训制度保证,91,*,制定年度培训计划-培训内容,知识培训还是技能、态度培训管理培训还是技术培训,92,*,制定年度培训计划-培训时间地点、预算、设备,考虑培训者和受训者的时间安排根据培训的内容确定地点估计培训经费，确定来源,93,*,94,THANK YOU謝謝!,
