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1、一、现场管理者的意识和角色定位,1.1 忙碌的小马,小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳，技术好，被公司提拔为班长，管理20个人的生产线。上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马第一个到生产现场，最后一个离开。员工操作有什么问题，小马都能热心的帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵；员工有什么技术问题，都立即找小马解决。每一天，小马都要处理不少问题，从上班到下班，忙个不停。生产机器出了故障，小马去解决；生产任务完不成，小马亲自上岗；生产质量有问题，小马分析解决。小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，
2、离开生产线他也不放心。但年终考核时主管却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈，整天辛苦工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,管理者相对员工而言意味着,好“教练”比好的“球员”更重要“指导”比“埋头苦干”更重要“团队”而不是“独立”“预防者”而不是“救火者”,1.2 什么是管理？,管理就是准确了解你希望员工做什么？然后使他们用最好最经 济的方法完成 管理是指透过他人完成业绩 管理是通过计划、组织、领导和控制工作来协调资源，以达到 既定的目标 管理就是维持与改善 管理就是运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制和协调等
3、手段达成组织目标的过程,1.3 管理者的“职责”,管理者的目标是创造明星，而不是自己当明星。成功的关键在于创造使他人成为明星的环境。管理者的职责是指挥球队进球，使每个人有良好的表现，而不是非要自己进球得分。,1.4 管理工作的内涵,PDCA循环,Plan计划,Do执行,Check检查,Act总结,目标,Plan计划,Do执行,Check检查,Act总结,1.5 管理的框架,1.6 现场管理者的角色,现场管理者是 指挥者，明确方向 现场管理者是 教练，教他做事 现场管理者是 导演，筹集资源调配工作 现场管理者是 优秀的沟通者，倾听内外部的声音 现场管理者是 助推器，激励和推动下属 现场管理者是
4、个人楷模，以身作则树立榜样,现场管理者不是 不是家长，凡事替他安排 现场管理者不是 警察，事后监督 现场管理者不是 不是消防队员，处处救火,1.6 现场管理者的角色,五个基本问题我的顾客是谁？顾客对我的期望是什么？我如何满足这些期望？怎样知道顾客满足与否？顾客不满足时如何改进？,1.7 工作的基本态度,顾客意识成本意识目标意识时间意识问题意识成果意识团队意识,1.8 成功与失败的现场管理者,二、现场日常管理,现场管理的要义,二、现场日常管理,现场管理之屋,二、现场日常管理,现场管理者的作用,主要职责,按计划和指令安排生产工艺标准的贯彻效率管理品质管理工作教导工具、设备使用管理5S管理部属考核管
5、理出勤管理公司规章制度的贯彻执行,二、现场日常管理,在工作开始之前（1）对设备、原材料进行检查-检查当天的生产计划或生产订单-检查需要使用的设备（运转是否正常？）-检查当天的物料供应-检查当天需要使用的治工具（2）对人员进行检查-检查出勤状况，有缺勤时采取相应措施-向员工分配生产任务-视察关键的质量区域-明确规定工作完成时间,二、现场日常管理,在工作开始后检查员工工作质量，并根据情况及时指导检查员工生产进度巡查生产现场，异常时及时解决检查生产现场5S情况巡查关键质量点，发现问题立即纠正检查设备和治工具，确保良好的工作状态检查物料，确保供应检查意外事故，确保生产,二、现场日常管理,下班之前要确认
6、将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理办法将员工关键问题和异常表现记录下来，以便日后进行评价和采取行动再次确认当天必须完成的工作清单，并列出明天必须完成的工作,二、现场日常管理,每天做一次的工作持续观察每个员工和作业现场，寻找和发现问题。如有无浪费时间？是否按标准要求作业？设备、治工具是否正常？挑选一个或几个小组进行沟通，倾听他们面临的问题和对工作改善的建议,三、时间管理,三、时间管理,四、工作教导,生产现场的问题员工工作积极不高不良品多作业现场混乱生产延期生产设备和治工具异常没有正确使用辅助工具和设备,四、工作教导,何时需要培训？新员工第一次上岗作业岗位变换存在安全作业隐患改变作业方法工
7、作效率低,四、工作教导,如何培训？,这样的培训问题在哪里？,四、工作教导,第一阶段 准备创造融洽的学习气氛说明作业内容确定学习者对该作业的理解程度,第二阶段 操作示范及说明主要阶段逐步说明和示范强调要点耐心指导,四、工作教导,第三阶段 实际操作让学习者实际操作操作有误时及时纠正再次操作并强调要点直到会正确操作为止,第四阶段 指导后的检查确认指定不懂时可询问的人经常检查确认制造乐于提问的氛围,四、工作教导,下达工作指令时的方法：5W1HWhat完成什么任务？Way完成该任务的目标、目的Where在哪里做?Who谁负责？谁协助？When什么时候完成？How应注意哪些事项？,四、工作教导,结论通过工
8、作教导，可以培育正确操作且熟练的作业员把简单的事情彻底执行，就是伟大,切记：部属工作做不好，是因为管理人员没有教好！,五、生产管理,工厂每天都在“烧钱”,以下不良现象每天都在“烧钱”机器设备保养不当；待修品、不良品等到处都是；机器设备放置不合理；,五、生产管理,生产系统中的浪费不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“最少”的界限，也是浪费。,五、生产管理,工厂常见的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多/过早浪费,7大浪费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻
9、为“地下工厂”。,地下工厂,五、生产管理,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,五、生产管理,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,五、生产管理,浪,费,不良造成额外成本,常见的现象：材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失,不,良,浪,费,多余动作增加强度降低效率,常见的12种浪费动作：两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作,转身角度大 移动中变换动作 未掌
10、握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,五、生产管理,过剩的加工造成浪费,加工,五、生产管理,常见的加工浪费：加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费：设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,五、生产管理,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,五、生产管理,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象：物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作
11、业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时,五、生产管理,什么是效率？,五、生产管理,每个人做的越多越好吗？,五、生产管理,流线化生产,按工艺原则布置 设备间距离远,按批量生产的流程,按产品原则布置 设备间距离近,一个流生产的流程,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,0分钟,1分钟,2分钟,6分钟,7分钟,3分钟,4分钟,5分钟,8分钟,五、生产管理,使用最少原材料和人员，在最短的时间生产出成品以满足客户的需求,不生产不需要的东西高品质，稳定的供应体系稳定，可预测的产品需求,Pull,客户,最,終,組,裝,半,成,品,半,成,品,製,造,製,造,製,造,製,造,製,造,製,造,製,造,製,造,製,造,供应商,供应商,供应商,供应商,谢谢！,
