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1、团队冲突问题探析 作 者 姓 名 李 专 业 公管054班 指导教师姓名 王 专业技术职务 教 授 目 录摘 要1一、团队冲突的概述2（一）团队冲突的定义2（二）团队冲突的特点3（三）团队冲突的性质4二、组织中的团队冲突的影响4（一）冲突导致团队内的变化4（二）冲突导致团队间的变化5（三）冲突影响团队绩效5（四）冲突影响团队创新能力6（五）冲突影响利益相关者满意度7三、组织中的团队冲突原因分析7（一）利益7（二）目标8（三）组织结构8（四）权利和政治9（五）文化差异9四、组织中团队冲突解决和管理的策略10（一）沟通化解冲突10（二）了解员工需求11（三）尊重个体差异12（四）和谐管理13（五）
2、塑造和谐团队的价值观14（六）建立有效的激励机制16参考文献18致 谢19摘 要冲突是组织存在和发展中不可避免的现象，如今，团队运作已蔓延到几乎所有组织中。企业强大的竞争优势不仅在于员工个人卓越的能力，更重要的是体现在团队合作的强大，但团队成员内部，团队之间经常由于追求目标的不同、利益的不同、价值观差异等原因，会发生相应的冲突以致影响团队合作的效果。因此，管理者要运用正确的策略化解团队冲突以发挥团队优势。本文从团队冲突的概述入手，分析了解团队冲突产生的五个方面影响和产生冲突的五个方面原因，最后提出了解决和管理冲突的对策。关键词：团队冲突 影响 原因 对策ABSTRACTThe conflict
3、 is the existence and development organizations in the inevitable now, the team has been in operation for spread to virtually all organizations. Enterprises a strong conpetitive edge lies not only in the capacity of personal excellence importantly,reflected in a strong team, but the internal team me
4、mbers, often as a result of the pursuit of team goals between the different interests of different reasons for differences in values will occur the conflict affecting the effectiveness of team work, so managers should use the correct strategy to resolve the conflict in the team to play a team advant
5、age.this article outlines the red team to start the conflict, conflict analysis team to understand the five aspects of the impact of conflict and the reasons for the five areas, and finally put forward a resolution and conflict management strategies. Key words: Team conflict; Causes; Reason; Counter
6、measure由于经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，处理好冲突，是应该正视的一个课题，已经越来越为管理者所重视，加强冲突研究，实施冲突的有效控制与管理，将对企业稳定和宏观发展起到十分重要的作用。本文只是对组织中的团队冲突和冲突解决策略作了一个比较简单的分析，对有效的冲突管理的实现提出了一些建议。随着信息和人才经济的进一步的发展，今后企业中的冲突类型会更加丰富与复杂，那么如何根据各个企业不同的理念、经营方式以及人才培养方案来解决日益难以解决的冲突，还值得进一步探讨。一、团队冲突的概述团队冲突是团队内部成员之间、团队与外部组织、个
7、人之间因为某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。矛盾激化主要是指发生冲突的主体之间潜在矛盾(或意见分歧)的不断表面化和激化的过程。冲突主体之间的对抗和不一致行为，既可表现为发生冲突双方或各方相互之间的争执、摩擦，也可以是对立的、互不兼容的力量或性质的互相干扰、争斗等。因此，冲突的控制与利用对团队的有效运行是“绝对必要”的，因为只有保持一定水平的冲突才可以使企业、团队保持活力，敢于挑战自我和权威，富于创新精神，以适应不断变化的环境要求。（一）团队冲突的定义团队冲突是一种广泛存在的社会现象，学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。正如Thomas和Rahim指出的，“并不存在一个被普遍接受的团
8、队冲突定义” Thomas,K.W.,RogerJ. V：undestanding and managing interpersonal eonflict at work:ist isuses，intercative process，and cnosequences， Nwe york praeger，1989 year the front page，the 7-9 page。不同的定义体现了研究者关注焦点和研究角度的差异。雷文(Raven，BH)认为团队冲突是由于实际的或希望的反应的互不兼容性而产生的两个或多个社会团体之间的紧张程度。琼斯(Jones，EE)认为团队冲突是一个人被驱动去作两个
9、或更多个互不兼容的反应时所处的状态。托马斯(Thomas，KW)认为团队冲突是起始于参与者觉察到他人侵害或准备侵害自身利益的一个过程。徐风姝给团队冲突下的定义是：在社会心理学中，将团队与团队之间的排斥、敌视和侵犯等称为团队冲突。Rahim，MA认为团队冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊认为团队冲突是由于团队群体或个人，试图满足自身需要而使另一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求不兼容而引起的一种激烈争斗。周晓虹认为团队冲突是群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程
10、。特纳认为团队冲突是双方之间公开与直接的互动，在冲突的每一方的行动都是力图阻止对方达到目标。罗宾斯 (Robbins，SP) “认为冲突是一个过程，在这过程中，A藉由某些阻挠性的行为，致力抵制B之企图，结果迫使B在获取其目标或增进其利益方面遭受挫折” 斯蒂芬P罗宾斯：组织行为学，中国人民大学出版社，2005年第10版，第41-44页。黄培伦认为团队冲突是“行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态” 黄培论：冲突管理策略，北京九州出版社,2001年第5版，第89页。综合以上观点可见，关于冲突有两类定义：一类是以琼斯等人为代表，定义冲突为：被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状
11、态。另一类是以雷文等人为代表，定义冲突为：由于实际的或希望的反应的互不兼容性而产生的两个或更多社会组织之间的紧张状态。这两种定义都认为冲突来自于互不兼容性。如果我们从系统而全面的冲突管理视野出发,以冲突的内在矛盾运动状态为导问,以辩证唯物主义观点认识和剖析冲突,仍然可以找出冲突定义所包含的基本要素,归纳出具有共性的冲突本质内涵:其一,冲突是不同主体或主体的不同取向对特定客体处置方式的分歧,而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。前者主要表现为行为主体之间的行为对立状态,后者主要表现为主体内部心理矛盾状态。其二,组织的冲突是行为层面的人际冲突与意识层面的心理冲突的复合。客观存在的人际冲突必
12、须经由人们去感知,内心去体验,当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后,才能知觉到冲突。因此,冲突是否存在不仅是一个客观性问题,而且也是一个主观的知觉问题。其三,冲突的主体可以是组织、群体或个人；冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。（二）团队冲突的特点一般来说，团队冲突具有以下特点：一是团队冲突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。这种对立(Opposition)的表现形式和程度会有很大的差别，涵盖所有水平的冲突，可能是消极冷漠、沉默抗议，也可能是明显的攻击行为、侵犯伤害对方。二是团队冲突是一种主观的感受。从认知的观点来看，冲
13、突是个人主观的感受。冲突中个体感觉到愤怒、敌意、恐惧或怀疑等外显或内隐的种种情绪。是否存在冲突是一个知觉问题，如果没有“知觉到(Perceived)”冲突的存在，就没有所谓的冲突。三是团队冲突是一种互动的历程。冲突是一个动态、不断改变的历程，采取建设性的做法，冲突可以降低，双方关系得到改善；采取破坏性的做法，敌意可能升高，引发更激烈的冲突。结果如何，要看冲突中双方的互动过程如何。Hay提出团队冲突不同于个体内部的动机、思想冲突，而是个体与个体之间的互动关系，是至少两个人之间的社会交换过程 Hay：企业组织冲突的理论研究，北京九州出版社，1999年，第46页。四是团队冲突具有客观性，即团队冲突是
14、客观存在的，是人群互动关系过程中不可避免的社会现象。五是两重性，即团队冲突并非全是坏事，有破坏性的冲突，也有建设性的冲突。只有破坏性的冲突会对个体心理、人际关系和组织绩效造成有害影响，建设性冲突则可能导致问题的建设性解决。（三）团队冲突的性质理论界对冲突的性质认识基本上分为两派，一派认为冲突具有危险性和破坏性，组织内一旦出现冲突，会造成两个人或两个单位无法在一起工作，于是阻碍或搅乱了正常的活动。对冲突产生如此消极和悲观看法的人，往往过分强调社会或组织的完整性与稳定性。另一派则认为适度的冲突及某一形式的冲突对组织是有利的，它将促进组织的创新与进步。邱盖中甚至讲:“生活里永远免不了冲突，要做事有效
15、率就必须面对冲突，组织成员要进行沟通交往就避免不了冲突，企业组织在完成任务的过程中也无法避免冲突” 邱盖中：国内外学者关于企业组织冲突的理论研究，天津南开大学出版社，1996年，第101页。这种对冲突有积极看法的学者，强调社会的多元化及社会发展的重要性。他们主张企业管理者应多学习一些指导冲突的技巧，他们甚至认为必要时，应在组织中“制造”出一些适度的冲突，以使企业组织生气蓬勃和富于创造性。持此种观点的人有不断增加的趋势。综合上述的不同认识，冲突本身无所谓好和坏，其对组织的影响和利弊，要看冲突的程度以及管理者处理冲突的艺术和技巧。二、组织中的团队冲突的影响 “冲突是组织存在和发展中一种不可避免的现
16、象。并非一切冲突都是破坏性的合作、融洽的组织容易对变革的需要表现为冷漠和迟钝，适度的、建设性的冲突具有挑战和质疑的效果，它可以扭转不良的决策和普通低落的士气，更能变革思想的停滞，进而提高团队的绩效” 王琦，杜永怡，席酉民：.组织冲突研究回顾与展望，北京清华大学出版社，2004年第2版，第65-66页。因此，冲突对团队的影响，可以从团队内变化、团队间变化、团队绩效、创新能力、团队利益相关者满意度等五个方面进行分析。（一）冲突导致团队内的变化团队间发生冲突后，每个团队内部一般都会产生以下的改变:其一，团队凝聚力增加。面对来自外面的威胁增加，团队内原来存在的个别差异或冲突会被忽略，而产生一致对外的团
17、队凝聚力增加。此时对团队中每一分子而言，团队变得富有吸引力，重要性提高，其成员对团队的忠诚性增加。古语说的“兄弟隙于墙，外御其侮”讲的就是这个道理。其二，团队内成员的工作取向变得较为一致。为了对付其他团队的威胁和挑战，对组织布置的工作任务，团队内成员会改变平时消极懒散的工作作风，拼命工作，而较少顾及个人的某些利益和要求。其三，领导行为倾向独裁。在团队面临危机的情况下，组织会采取一些非常惜施，平时所采用的一些平和的、民主的、常规的方法可能要让位于较强硬的、全面控制的领导方式。为了适应冲突的环境，完成非常时期的任务，团队领袖会采取独裁的领导方式，多采用命令的办法处理事务，而很少采用团队决策。（二）
18、冲突导致团队间的变化冲突也同样会导致团队间的关系变化:第一，对敌对团队的知觉变异。冲突一方团队内的成员，对敌对团队的看法会随着团体的舆论导向而逐渐产生对敌对团队及其成员的知觉变异，对方的某些缺点或弱点可能被夸大，人格被扭曲和丑化，力量被贬低，排斥和仇恨的情感与日俱增。第二，选择性的知觉增加。个人总认为自己所属的团队一贯正确，而认为敌对团队几乎一无是处，容易忽略或曲解对自己团队不利的消息，同时也容易忽略对敌对团队有利的消息。第三，敌意和攻击性增高，沟通减低。当冲突发生时，团队成员会有意避免或拒绝与敌对团队及其成员的沟通，以显示对对手的不屑一顾和对自己的实力充满自信。（三）冲突影响团队绩效曾德明指
19、出“组织团队冲突包括关系冲突、任务冲突和过程冲突三种类型” 曾德明，周青，秦吉波：高新技术企业R&D团队柔性冲突管理机制研究，管理评论，2005年第3期，第10-13页。，总体而言，任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的，过程冲突在适度的范围内与团队绩效存在正相关的关系。以研发团队为例，具体分析了三种类型冲突在不同研发阶段对于团队绩效的影响，如表1所示:表1:研发团队不同阶段的冲突效应冲突类型研发阶段关系冲突任务冲突过程冲突高绩效团队低绩效团队高绩效团队低绩效团队高绩效团队低绩效团队创意-概念低高较高低*计划低高适度*低高开发低高较高低低高验证发布低高适度*适度低*表示该冲突
20、对团队绩效影响不确定或表现不明显（1)关系冲突在研发活动的不同阶段对团队绩效都会产生负面影响，因为关系冲突使团队成员忙于应付各种人事关系，导致完成任务的精力不足。而且，关系冲突会引发团队成员间的情感冲突，其直接影响结果是团队决策质量低下。长期合作的团队成员间相互了解、熟悉和信任，有利于减少成员间的关系冲突。(2)任务冲突在创意概念和开发阶段非常重要，因为通过任务冲突团队可以综合不同观念和方法，提高决策质量和增强团队绩效。但是任务冲突也可能导致团队成员目标不一致而使得研发方案实施缓慢。在验证发布等后期阶段，由于任务冲突出现太迟，时间路标和任务进度的压力使团队很难产生一致性的决策，从而影响任务的实
21、施，对研发团队的绩效产生负面影响。DeChurch&Marks提出“当主动对任务冲突进行管理时，任务冲突与团队绩效存在正相关关系：当被动地管理团队任务冲突时，任务冲突与团队绩效存在负相关关系。具体而言，任务冲突又可分为日常性任务冲突和非日常性任务冲突，它们对个人绩效和团队绩效的影响呈曲线关系” 阿恩特佐尔格，马尔科姆沃纳：组织行为手册，清华大学经济管理学院编译，1999年第2版，第46页。对于日常性任务，低水平的冲突对应于中等水平的个人绩效和团队绩效，中等水平的冲突对应于高水平的个人绩效和团队绩效，高水平的冲突对应于低水平的个人绩效和团队绩效；对于非日常性任务，低水平的冲突对应于低水平的个人绩
22、效和团队绩效，高水平的冲突对应于高水平的个人绩效和团队绩效，更高水平的冲突对应于中等水平的个人绩效和团队绩效。Poerrt和Liny也发现，虽然任务冲突对组织团队绩效存在负面影响，随着任务进程的有效管理，这种负面影响将会减弱。(3)过程冲突在计划、开发和验证发布阶段的影响比较明显。在计划阶段关于资源安排和授权的激烈讨论，并在此基础上形成一致性结论，这将有助于形成一个目标明确、责权利明晰的研发团队，降低后续进程的冲突强度。从整个研发过程来看，要保证团队的绩效，过程冲突在不同阶段都应当加以控制。（四）冲突影响团队创新能力团队的一个重要任务就是进行创新，卓越的创新能力是团队存在的基础。因此，团队的创
23、新能力是团队有效性的一个重要指标。席酉民提出“在团队的运作过程中，由于团队成员所处位置、考虑问题角度和知识结构的不同，认知差异是不可避免的，所以任务冲突经常产生。通过团队成员间的持续争论和广泛交流，可以更加全面和深入地理解团队目标，分析潜在的问题与问题解决的可能性，获得尽可能多的备选方案，形成网络性的决策思路；同时，在争论过程中，团队成员能够互相激发彼此的灵感，增加了产生新想法、新观点的可能性，将极大提高知识团队的创新能力和团队成员的学习能力” 席酉民，韩巍：管理研究的系统性再剖析，管理科学学报，2002年第15期.，第14页。学者们的研究证明：任务冲突对决策质量和团队成员对决策的理解、承诺以
24、及相互间的情感接受程度都具有积极的影响，并能极大的提高团队的创新能力。但是，关系冲突对团队的创新能力存在负面影响。团队成员为了避免冲突，往往会隐瞒自己的不同观点；同时，关系冲突也使团队成员在争论过程中对其他成员恶意攻击，从而使新观点得不到重视。因此，过度的关系冲突会扼杀创意的火花，降低团队的创新能力。适度的过程冲突会使团队成员为达到目标提出更多的方法，在争论过程中，将提高团队成员的学习能力。（五）冲突影响利益相关者满意度李鹏提到“冲突对个体满意度的影响是非常明显的” 李鹏：现代企业组织的冲突分析与管理对策，经济纵横报，2007年第6期，第5页。任何冲突，如果没有得到很好的管理，都会使团队成员情
25、绪受到负面影响，降低团队成员的满意度。当团队冲突发生时，人们在一定时期内形成的相对稳定的心理平衡状态被打破，不仅原有的集体归属感消失，而且会产生极大的心理压力。心理学家的研究和实践表明:置身于敌对或对立的意见中，极易造成“敌意”、紧张和焦虑，这些冲突将影响团队成员的身心健康，使其情绪低落，工作缺少热情。尤其是冲突双方或各方相互承受对方给予的压力和失败的恐惧时，成员之间相互支持和信任的关系就更难建立起来。此时冲突对方或各方之间相互设置障碍和封锁消息，减少甚至断绝必要的交往。这种相互孤立的人际关系造成团队成员心理上的失落，使得个人感受不到团队的温暖，团队成员的社会性诉求得不到实现。团队冲突，尤其是
26、关系冲突引发的情感冲突，不仅使冲突主体承受冲突的压力，而且其他非冲突主体的团队成员在这种不和谐的环境中也承受着冲突的压力。Jehn、Dechurch和Marks的研究也证实了这个结论。他们认为：使用认可的行为可以使任务冲突和过程冲突有助于提高个体满意度，相反地，使用中立或不为接受的行为会导致个体满意度的下降。一个对软件开发团队的冲突管理研究也表明，冲突必须很好地管理才能增强团队成员的满意度，而且高密度的冲突会降低知识团队成员的满意度。三、组织中团队冲突产生的原因团队冲突的发生，是多种因素综合作用的结果，可以从力学原理进行解释。在我们生存的环境中，处处存在着压力，冲突感就是压力的主要表现形式之一
27、。在此意义上，团队冲突的发生就是团队有关各方所承受压力的不平衡而引起相互之间的抵触或不一致的行为。组织内部各部门之间、各个员工之间每一方都承受着对方给予的压力，它们构成一个动态的压力结构，当各方之间的压力处于均衡状态时，双方保持平衡并且和平相处，企业内部关系表现为一种和谐、协作的关系；而当各方之间不能承受对方的压力时，相互之间压力结构的均衡状态被打破，矛盾公开化，从而导致冲突的发生，并且随着对方给予的压力增大，冲突进一步趋于激化。由此可见，在冲突状态下，团队与外部的平衡被打破，团队所面临的压力增大了。由此团队冲突的产生主要表现在以下几个方面：（一）利益汪明生说道“团队是一种特殊的组织形态，也是
28、需要协调各种利益的混合体，团队中的利益包括个人利益、团队整体(正式组织)利益、小团体(非正式组织)利益等” 汪明生,朱斌好：冲突管理，北京九州出版社,2001年，第168页。，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位和成就感等非经济利益。不同个人或小团体之间以及团队与组织其他部门之间的利益对立，往往是团队和组织冲突最基本的动因。人们之间关于利益的争执，主要集中于利益的分配上。当他方的意图被视为与己方的利益相反，或者冒犯了己方关于公平与公正的原则，冲突就会发生。例如对于知识团队报酬系统的设计，团队成员如果认为该系统违反了公平和公正的原则，尽管从团队成员获得报酬的绝对数量上来看并不少，但是冲突仍然不
29、可避免。（二）目标每个知识工作者在参与项目团队时，都对其他团队成员和团队整体抱有某种期望，这种期望就是知识工作者希望通过参加团队来达到的目标。然而，个人目标与其他团队成员目标，或者与团队整体目标可能有所差异，而团队整体目标与组织中的其他群体目标也会有所不同。例如某医药公司为开发新药而成立开发团队，该团队目标的实现需要其它部门的紧密配合。但是，原料采购部关注的是及时以低价购进原料，市场部关注的是产品销售和获得收益，质量控制部关注的是提高产品质量，保证产品符合标准，而生产部关注的是维持稳定的生产流程和有效的操作，开发团队与其它群体之间目标的差异是造成他们冲突的主要原因。在开发团队内部，知识工作者之
30、间或者与团队整体之间也会因目标不同而产生冲突。例如，开发团队中的研发人员大多希望新药能够拥有更多的专利技术，能够包含更高的技术含量，并希望自己在研发过程得到自我价值的提升和成就感的满足，因此希望团队投入更多的研发经费和更长的研发时间，而项目经理则希望新药能够在降低成本的基础上及时上市，从而领先竞争对手一步抢占市场，这种目标的差异也是造成团队成员与团队整体冲突的主要原因。而且，当行为主体的目标越高或欲望越强烈时，就越容易卷入冲突当中。（三）组织结构这里所说的组织结构对于团队冲突的影响，指的是团队所在组织采取的结构形态对于团队冲突的影响。众所周知，对于目前绝大多数企业而言，采用最多的仍然是职能型、
31、矩阵式或者事业部制组织结构，而无论是哪种组织结构设计，其根本设计思想都是以劳动分工为基础，将组织所面临的任务进行分解，从而建立起相关部门进行处理。这种以劳动分工为基础的组织结构实际上建立起了组织成员之间的互助关系和分配关系。在完成工作任务方面，组织各部门之间必须紧密配合，相互依赖，用管理学家西蒙的话说就是“一方的决策必须以另一方的决策事实作为决策前提” 李荣，西蒙：管理化解冲突，中国中小企业报，2006年第11期，第3页。在争夺完成任务的资源以及企业利益的分配上，组织各部又构成一种分配关系，由于资源和利益的有限性，各部门之间必然围绕资源和利益展开争夺。知识团队是组织为了实现某个具体的经营目标，
32、充分利用各种有效资源，在有限的时间内有计划的开展相关活动而设立的一种组织形态。作为一种动态的、临时性的、以任务为导向的组织形态，团队有效地弥补了传统组织结构的缺点，更好的发挥了现有资源优势，为企业创造了更多的竞争优势。但是，团队毕竟是在其它组织结构基础上设立的，是其它组织结构的有益补充，并不是对它们的完全替代。因此，其它组织形态结构上的弊端也必然会对团队产生不利影响，特别是在团队的冲突方面。当知识团队与组织其它部门之间的依赖关系随着认知差异或者目标分歧出现时，或者依赖关系限制了各方的行为、欲望或产出时，冲突就很容易产生。处于团队或其它部门中不同位置、担当不同角色的成员，会对团队和组织有各自不同
33、的看法，由此产生“局部思维”。依赖关系与局部思维同时存在，也会导致各方冲突的发生。当团队成员来自于组织中的其它部门，而其它部门负责人又对团队目标不负有直接责任时，此时结构中的分配关系就表现得尤其明显。为了完成各自的任务，团队负责人和其他部门负责人围绕团队成员展开争夺，这时冲突就容易产生，因为此时一方的收益往往是另一方的损失。除非其中一方是高度慈善的，资源是相当丰富的，或者双方没有认识到这种关系的本质，而这几乎是不可能发生的情况。（四）权力和政治权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了团队成员(个人或整体)在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的势力范围、
34、影响力、指挥链、习惯与传统等往往成为冲突的诱因。因此，一方权力被另一方削减或者权力失衡会导致较弱一方对较强一方加以抵制，甚至把冲突看作是提高权力的一种途径。对权力加以运用来影响欲求结果所做的决策，这被称为政治活动。“政治活动及其所引起的冲突通常是有关个人、团队甚至组织经受痛苦的根源” 丹尼尔雷恩：管理思想的演变，中国社会科学出版社，2000年，第24页。大多数学者认为，政治活动是一种自利行为，它包括很多不被团队认可的活动，例如常常为了自身利益而对人欺骗或玩弄，从而导致团队内部的不和谐。当然也有一些学者认为政治活动是一种自然的组织程序，用于解决团队内不同利益主体的分歧，恰当的政治活动有助于团队目
35、标的实现。其次，团队中还存在以下两类现象:“权威重复”和“破例”。前者是指同一个问题，谁具有最高权威或裁判权不明确，例如企业在成立开发小组进行一项全新产品的开发过程中，事前很难对每一项技术决策活动做出由谁负责的规定，这种情况下如果技术人员和团队经理都希望自己影响决策活动，就很容易产生“权威重复”现象，从而造成冲突;“破例”是指某些权威人物运用权力对团队制度进行破坏，从而与严格遵守制度的团队成员发生冲突。但是，这一冲突动因在知识团队冲突的表现并不显著，与权利的争夺相反，在知识团队的管理过程中，知识团队的返权现象十分普遍。返权的原因很多，其中一种，也是最为重要的一种是知识员工未必喜欢权力，授权所带
36、来的责任常常超出其专长。（五）文化差异组织文化是组织内成员共同认可的，可以通过符号手段进行沟通的一套价值观体系，组织文化对组织冲突的引发起着重要的影响。团队作为一种临时性的组织形态，其团队冲突也必然受到组织内的主文化和团队内亚文化的双重影响。特别是对于大型跨国公司而言，为了适应激烈的市场竞争和快速的技术变化，经常在高技术手段的辅助下，利用信息网络形成虚拟组织形态的知识团队。在虚拟空间里，团队成员可以在任何空间、任何地点协同工作，因此这种虚拟组织形态的团队成员可以来自不同的地域、不同的文化背景，这样可以大大增强组织获取知识的能力和扩大组织运作的边界。但与此同时，源于文化间的差异又会导致强烈的冲突
37、，由于地域、信仰、语言和价值观等的不同，使得个人的思考方式不同，造成基于文化的无益而频繁的争执，从而影响团队和组织的工作效率。四、组织中的团队冲突解决和管理的策略冲突的管理策略或者说是冲突管理的具体措施主要涉及冲突的预防、冲突的解决和体制的完善。冲突的预防和冲突的解决是针对冲突超过一定程度给团队带来危害的冲突。体制的完善是弥补公司的不足之处，处处以人为本，公私分明，使团队的信息畅通，让员工畅所欲言；采取人性化的管理，使员工感受集体的温暖，形成良好的人际关系等等。总之冲突的解决策略主要有以下几点：（一）沟通化解冲突成功的团队必须能进行高效的沟通,有效的沟通可以减少或缓解团队冲突,现实中应主要从目
38、标、思想、信息等方面加强沟通。(1)重视在目标上的沟通。“霍华德.M.格特曼认为,对公司战略和主要经营目标讨论得越透彻,重大的意见分歧就越不可能受到抑制” 李荣：管理化解冲突，中国中小企业报，2006年第11期，第7页。目标既是团队工作的出发点,也是最终归宿。通过沟通让团队进一步了解整体目标的要求,以及各部门的贡献,他们如何协调、配合才能实现。在实际执行中,力争把部门利益与共同的目标联系起来,进而增强各自对组织目标的关切感,减少部门间不必要的冲突。经过沟通只有达成共识,才能在处理具体事务时相互理解与支持,相互调整与适应,共同受益,最终实现团队目标。(2)重视思想观念上的沟通交流。团队是一个整体
39、,在思想观念上要重视从系统思想出发,从全局考虑问题,各部门堪称分系统,分系统之间存在着有机联系,如果处理不好分系统的关系,最终会影响到整个系统的运作。因此,各部门不仅要从本部门来考虑问题,也应设身处地为其他部门着想,达成彼此可以接受的意见,各部门领导在思想、观念、思维方式等方面虽存在着差异,在观点上会出现争鸣与分歧,通过平等的交流,启发可缩小认识上的差距,达成共识。(3)重视感情的沟通。沟通是组织中人群紧密结合的粘合剂,是组织成员彼此传达信息、交换意见、消除冲突,相互协作的合作模式。沟通不仅是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人交往的一座桥梁。同时,沟通也是一种重要的有效的影响
40、他人的工具和改变他人的手段。通过沟通交流增进了解,增进彼此间感情,消除隔阂、误会。达到心灵相通,在工作中融洽配合。(4)重视信息的沟通。沟通是信息和意义的传递与理解。工作中凡缺乏信息沟通,易造成部门之间的不了解、不理解和不协调。严重导致冲突,既影响工作,又影响团结。凡主动沟通的部门,及时传递信息就可使成员领悟管理者意图,给予积极配合,同心协力完成任务,沟通和交流是管理冲突、解决冲突、消除冲突、提高组织凝聚力的最重要因素。为使组织内各种需求的沟通都能准确及时而有效地实现,管理者一定要设置稳定合理的正式沟通网络系统,并明确各种渠道的功能,使其始终畅通无阻,减少干扰、失真和延误,防止各种谣言、传闻和
41、小道消息四处传播而干扰工作正常运行。因此，当员工有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库，有怒气不泄会憋出心理毛病。即使员工在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与员工诚恳交谈。通常来说，一个人在发泄完怨气后，心境会平静下来，容易沟通。（二）了解员工需求为了有效管理团队冲突，降低和控制功能失调冲突，激发适度的建设性冲突，必须了解员工的需求。因此，管理者要善于察颜观色，从员工的一举一动中细心推测他们心里在想什么，了解他们的心理状况，然后再针对他们的实际情况而采取相应的
42、行动化解冲突，这样就能达到事半功倍的效果。在摸清员工的心时，除了要细心观察员工的一举一动、从中看出他的心理状态之外，还要深入地了解他心理上的弱点和不同的心理需求 沈仲丹：团队内的冲突管理，江苏商论，2004年第16期，第2页。要做到以己之心，换人之心。在所有的用人谋略中，攻心为上是一种最重要、最关键的用人谋略。一般来说，要想使用人行为顺利地进行，有两个先决条件是必不可少的：一是管理者愿意使用员工；另一个就是员工要愿意接受上级的使用。从公司的角度来说，后者比前者更为重要，而且难度也更大。因为员工的心态一般都比较复杂，而且每位员工都不尽相同。因此，对于公司服务师来说，要想成功地使用员工就必须了解他
43、们的内心世界，在此基础上进一步征服他们的心，使他们打心眼儿里信你、敬你、服你、爱你，心甘情愿地为你效力。而在通常情况下，员工都有哪些期望和要求呢？根据心理调查资料显示，员工对管理者的期望和要求可以划分为以下四个层次：一是追求安全。期望管理者公道正派、光明磊落，不整人，不害人，不落井下石，不嫉贤妒能，不栽赃陷害，当自己偶有过失时，不把自己当替罪羊抛出去。应该说，这就是每个员工对服务师都会提出的起码的企望和要求，因而属于最低层次的心理需求。 二是追求温暖。期望管理者能关心自己的疾苦，及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难，为自己提供起码的工作条件和生活条件。有时候，由于受到本地区、本单位财力
44、和物力的限制，自己一时难以解决遇到的一些困难，但只要管理者能够表示一下关心，员工就能感到团队上的温暖了。显然，这属于员工的较低层次的心理需求。 三是追求信赖。期望管理者能够充分理解自己、信赖自己，十分放心地让自己参与各种重要的团队管理活动，把一些比较重要的工作交给自己，经常听取自己提出的合理化建议，并能够听自己说一些知心话.显然，员工对服务师提出的这些企望和要求并非人人都能得到满足，它已经属于较高层次的心理需求了。 四是追求事业。期望管理者和自己情趣相投、思想一致，能够为自己获取事业上的成功提供一切方便条件，甚至期望管理者在必要的时候为自己的尽快成才承担一定的决策风险。不难看出，这是少数雄心勃勃的员工对管理者提出的最高层次的心理需求。因此，无论从团队过程还是团队成员自身来看，只要了解员工需求，管理者就能抓住冲突的原因，及时化解团队的冲突。可见了解员工需求对有效的冲突管理也是必不可少的。（
