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1、 温洛克民间组织能力开发项目参考资料系列之七：战略规划中国非营利组织战略规划指南Strategic Planning Guidelines for Chinese NGOs温洛克民间组织能力开发项目Winrock NGO Capacity Building Program2005前 言对于中国的非营利组织，如何提高组织领导和管理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的影响，是中国许多非营利组织面临的重要问题。因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织管理能力培训与辅导课程的四大领域之一。经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相
2、关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。但是制定战略规划仅仅是第一步：战略规划的实施，制定年度工作计划和某一时期的工作计划，持续的监控和评估对于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。中国非营利组织战略规划指南的目标旨在帮助非营利组织在中国的现状下进行战略规划。温洛克非营利组织管理参考资料系列是由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。中国非营利组织战略规划指南是资料系列之七，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2003与2004年在北京举办的两期“中国非营利组织战略规划培训班”。希望本分册能够在规
3、划的制定和执行方面为中国的非营利组织提供一个系统的、可操作性的参考工具。本指南包括三个主要部分：战略规划的准备、战略方向和长期目标的确定、战略的执行计划。附件中还提供了一些文本范例和工作样例供参考。本指南既可以作为非营利组织的培训材料，也可以作为非营利组织制定战略规划的指南。中国非营利组织战略规划指南由中国农业大学人文与发展学院的副教授汪力斌博士在本项目的培训教案基础上编写而成。汪力斌博士与温洛克民间组织能力开发项目长期合作， 给许多中国非营利组织做过有关战略规划的辅导与咨询。通过本分册，希望和更多的组织分享她在战略规划辅导中积累的经验。在此，我谨代表温洛克民间组织能力开发项目向汪力斌博士对本
4、分册的贡献以及贯穿始末参与本项目表示感谢。同时本分册还得到了参与本项目的非营利组织的支持，分享操作的经验，尤其是迁西县妇女法律服务中心，在此一并表示感谢。希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。朱丽亚温洛克民间组织能力开发项目主任目 录Table of Contents1 战略规划的背景与准备1Background to Strategic Planning1.1 什么是战略规划？为什么要进行战略规划？1 What Is Strategic Planning And Why Should NGOs Do It?1.2 为什么有的组织不喜欢战略规划？1 Why Do Some
5、NGOs Dislike Strategic Planning?1.3 组织的生命周期和领导类型2 Organizational Life Cycle and Leadership Types1.4 战略规划的准备4 Preparing for Strategic Planning2 战略规划的制定6Strategic Planning Framework2.1 第一步：确定使命和愿景6 Step 1: Identifying the NGOs Mission and Vision2.2 第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项7 Step 2: Evaluating the Internal
6、 and External Environment, Clarifying Critical Issues2.3 第三步：确定组织的战略和长期目标10 Step 3: Formulating the NGOs Strategy and Setting Long-term Objectives3 战略的执行计划11Implementing the Strategic Plan3.1 第四步：确定具体目标和行动计划11 Step 4: Determining Specific Goals and Action Plan3.2 第五步：制订监测和评估机制12 Step 5: Establishing
7、 Monitoring and Evaluation Mechanisms3.3 战略规划成功的关键13 Key Success Factors for Strategic Planning附录1：工作表14Annex 1: Worksheets工作表1：规划过程中要重点讨论的问题(参照第4页内容)14Worksheet 1: Key Issues to Discuss in Strategic Planning (see page 4)工作表2：规划成功的标准(参照第4页内容)15Worksheet 2: Standards for Success in Strategic Planning
8、 (see page 4)工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第6页内容)16Worksheet 3: SWOT Analysis (see page 6)工作表4：组织未来的核心战略(参照第10页内容)17Worksheet 4: The Organizations Future Core Strategy (see page 10)附录2：某妇女法律服务中心三年战略规划18Annex 2: Sample Three-Year Strategic Plan for a Womens Legal Aid Center欲了解温洛克中国代表处或是有关非营利组织管理材料的更多信息，
9、请发电子邮件致：ngonengli 或请致电 010-6218-7544。 For further information about Winrock in China or about other publications on NGO management in China, please contact ngonengli or phone 010-6218-7544.温洛克民间组织能力开发项目 Winrock NGO Capacity Building Program 邮编：100081 Box 177, IAE, CAAS北京市中关村南大街12号 12 Zhongguancun Na
10、ndajie 中国农科院农业经济研究所内177号信箱 Beijing 1000811 战略规划的准备1.1 什么是战略规划？为什么要进行战略规划？战略规划是一系列有规范的活动，帮助组织做出根本性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和为什么做。战略规划往往着眼于未来，它可以作为NGO* NGO本文中所称的民间组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）。理事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成
11、文的战略规划还可以作为对公众、合作伙伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。1.2为什么有的组织不喜欢战略规划？很多非营利组织因为如下原因，不愿意制订战略规划： 领导者方面：- 有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略规划；- 担心就战略规划的实施和进展受到监督；- 不愿意进行战略规划；- 理事会领导并不认为规划会发挥作用；- 认为规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是浪费时间； 组织方面： - 即使没有计划，组织也运作良好；- 不懂如何进行规划； 战略规划方面：- 执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；- 规划所使用的信息只是基于员工，对内外因
12、素的意见，数据或资料收集得很少；- 一些重要事项在制订规划的时候被忽视。如果我们不知道我们的目的地，也不知道如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。战略规划就是帮助组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个计划，是组织管理的有效工具。以上列出的一些组织不愿意制订战略规划的原因，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划这个工具本身的问题。这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，这样才能使战略规划这个工具发挥最大的效用。1.3组织的生命周期和领导类型1 本节内容选自Leadership by Design, Alb
13、ert Vicere and Robert Fulmer, Harvard Business School Press, 1997图1-1说明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。表1-1说明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。非营利组织应该在正确判断本组织所处的组织生命周期发展阶段的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。图1-1: 组织的生命周期、组织变化的倾向以及组织的领导特点三者之间的关系表1-1: 组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向组织生命周期组织的领导特点变化的倾向初生期预言家很多非营利组织在创始
14、阶段，就是由预言家来领导的:有预见性、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。组织有很强的创新倾向初生期-成长期战斗者/野蛮人实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的阶段。对于一些人来说，这一阶段组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而对于另一些人来说，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。这一阶段的领导重点是控制和组织的结构化。创新倾向成长期探索者/建立者如果战斗者或野蛮人能够成功地构建组织结构，就能把组织带向稳定
15、发展阶段。组织在这一阶段继续成长、充满了机会，社会对组织产品和服务的需求超过了组织的供给能力，而外部竞争又尚未形成。这时的领导重点是回应社会需求，投入更多资金，完善、更新组织机构和管理体系，招募新员工和进入新领域。向适应倾向过渡成熟期管理者在这一阶段，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。这时领导重点是控制和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。这时要注意区分有效的管理和过分的管理的界限。组织有很强的适应倾向衰退期官僚组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:不再创新、不再改进，只是对外在环境压力做出被动的反应。忘记了初生时的理念，失去了探索阶段的社会
16、需求导向，扼杀新的思想和做法。在这个阶段需要改革使组织获得竞争和发展的能力。被动反应倾向衰败期贵族如果官僚型领导不做改变，继续发展，就会成为贵族型领导，其特点是远离组织实际，避免组织变革，最终会导致组织走向灭亡。被动反应倾向组织的三种变化倾向： 创新：产生新的或不同的组织元素（部门设置、人员结构、管理体制，组织文化等）； 适应：用有效的方法执行和改进现有的组织元素； 反应：不再创新和改进，仅仅是应付外部环境的压力。在这一阶段反应组织面临三种选择：衰败（组织走向灭亡）、兼并（组织被别的组织兼并）、重建组织文化（这样才有可能使组织获得再生）。1.4战略规划的准备1.4.1 在战略规划开始之前要考虑
17、的重要因素在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素： 组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？ 影响规划的制定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？ 理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？ 理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？ 是否有充分的资源来评价组织目前的规划以及评价组织满足目前和未来发展需要的能力？如果组织在考虑了以上因素后决定制订战略规划，还需要明确规划过程要重点讨论的问题或决策（详见附录1中的工作表1: 规划过程中要重点讨论的问题），是否得到了理事会和员工的广泛支持，组织是否愿意为此投入合理的资源，并
18、使用附录1中的工作表2:规划成功的标准对规划的准备工作进行检查。1.4.2 战略规划会议的准备工作召开一个战略规划会议是制订战略规划的主要活动，表1-2是准备这个会议的有关事项的清单。组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。表1-2： 战略规划会议的准备工作事项战略规划会议的准备工作事项是否1. 是否建立了规划工作小组， 负责组织和实施规划活动：组长？组员？分工？2. 领导是否承诺时间和资源的投入？3. 是否制订了研讨会准备工作计划？4. 用于战略规划制定的信息是否搜集好（详见2.2节）？5. 是否确定了战略规划研讨会日程：时间安排？活动？形式？谁发言？6. 是否确定了参加人员
19、：理事会代表？ 秘书长？员工代表？受益人代表？援助机构代表？志愿者代表？等等7. 是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料，培训了他们必要的战略规划知识, 并了解他们对研讨班的期望？8. 后勤安排：地点、设施、资金？9. 研讨会主持和纪录：谁主持？ 谁记录整理研讨结果？研讨会如何分组？10. 如何形成大会决议？1.4.3 会议主持的技巧会议的根本规则：在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家要共同遵守的规则。一些比较常见的会议规则包括：积极参与，互相尊重、互相倾听。各类与会人员的作用：有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者一般可以分成以下
20、几种类型：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用： 主持者要确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要； 记录者要在大纸上、图上或墙上记录，纪录的基本技巧是字体要大、清晰、颜色鲜艳，使全体与会人员都能够看见。在纪录时要注意听重点，要使用排列或其它方式来组织、记忆各种信息，并检查是否正确； 参加会议的成员应尊重他人，互相倾听，支持主持者、记录者和其他成员发挥作用，做积极的
21、参与者； 参加会议的组织领导应把自己视为团队的一员，愿意让团队的其他成员发表意见，不要控制整个讨论，应让别人阐述各种观点，倾听并愿意向下属学习，采取积极的态度，对下属良好的努力要表示肯定。积极的倾听技巧：积极的倾听应掌握如下的基本技巧： 复述或总结听到的东西； 经常请求澄清； 一边倾听、一边思考； 不只听词句，还要听意思、感情； 使用眼睛和肢体语言来倾听； 尊重他人、不要妄下结论； 倾听并回答有关问题。如何能够达成一致：达成一致意味着每个人都同意某个行动。寻求一致更多的是一种态度，而不是具体的过程。当努力达成一致时，人们会增加其自身及他人的利益。在讨论时要先谈赞成对方的地方，要注意倾听可以达成
22、一致的领域。还要注意别人的反对意见有时只是提出了一种替代方案而不是对你的方案的批判。要能够集思广议，同意不同的意见，这就能给别人机会发表自己的看法。在注意自己利益的同时要灵活、有创造力，幽默感也有助于达成一致。在选择较多时不太容易达成一致，可以考虑用投票的方法来减少选择。2 战略规划的制定制定战略规划有很多方式，但是基本步骤是： 第一步：明确使命和愿景； 第二步：评估组织内外部形势，确定关键事项； 第三步：制定组织战略和长期目标； 第四步：制定具体目标和行动计划； 第五步：制定监测和评估计划。2.1 第一步：确定使命和愿景战略规划的第一步是起草、确定或修改组织的使命和愿景。使命包含三个方面的内
23、容： 组织存在的目的：组织为什么存在？组织要成就什么？ 实现组织目的的主要方法或活动：怎么做？这也可以称为组织的战略。 组织的价值观：组织的指导原则和信仰是什么？有的组织的使命陈述把以上三方面的内容包含在一段话中，有的则分别放在几段话中。组织的使命陈述应该简洁、指出组织存在的最根本的理由、明确组织的工作范围、反映组织的特色。愿景是组织所希望的未来的蓝图，组织使命实现以后外部的理想世界或组织的理想状态。表2-1：使命和愿景举例例 1 中国扶贫基金会使命：通过项目援助、受援人参与及“边做边学”培训等方式，帮助贫困社区的穷人提升自我发展能力，改善基本生产条件和基本社会服务水平，促进受援人脱贫与自理，
24、强化基层管理与组织，减轻社会疾苦与不安，传递爱心与善心，增进人类和谐与文明。信念（价值观）：一切遵循人类良知和善心的指引，像企业家一样的经营谋略和高效管理，像科学家一样的研究方法和学习理念，像工作狂一样的职业追求和奋斗精神。例 2 农家女文化发展中心使命：通过为农村妇女提供信息、培训和服务，提高她们的自我发展能力。愿景：愿农村姐妹的潜能得到开发，过上富裕、自主平等的生活。例 3 乐施会使命：乐施会是一个独立的发展及救援机构，跨越种族、性别、宗教和政治的界限，与贫穷人一起面对贫穷和苦难。2.2 第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项在这一步组织要审视当前形势，搜集关于组织优势、弱势和绩效的最新
25、消息；分析正在影响或将会影响组织的内、外部环境因素。在这些分析的基础上，选择必须解决的重要事项（一般必须把事项的数目限制在五个以内）。这一步的成果是产生可用于决策的高质量信息、确定组织面临的重要问题和组织要解决的最关键的问题。本小节将介绍一个有用的评估组织内外部情况的工具：SWOT分析，即优势（Strength）、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁（Threat）分析，其含义是对组织内部的优势和劣势，组织外部存在的机会和威胁进行分析和评估。表2-2： 组织内部的优势和劣势评估可以对组织进行评估，如： 员工、志愿者和理事会的能力 规划的质量 组织和单个项目的名声 管理
26、信息和资金体制 办公室设施和装备等 资源基础和配置也可以对规划或项目进行评估，如： 评估正在进行中的规划或具体项目 效率和效果 搜集决定下列事项的资料 继续或中断某个规划或项目 维持现有水平 扩大或改变方向 积极进行公共关系等评估的类型： 结果评估：结果是什么及其结果对目标人群的影响 过程评估：内部项目管理：员工表现和项目的实施情况组织外部机会和威胁分析分析组织外部的政治、经济、社会、技术、人口和法律的趋势，如：变化的受众需求、改变的服务对象等。表2-3：SWOT 分析的信息来源内部信息的来源外部信息来源 组织的年度报告，项目报告和评估 资金、管理和员工的资料 从尽可能多的员工和理事会那里获得
27、调查信息 问卷表、面谈、会议和网上调查 人口和其它重要研究调查结果 媒体出版物和报道（报刊、杂志、互联网等） 服务对象 资金提供者 社区领导 已有的和可能的合作者 其他设计利益相关者评估调查抽样评估的常见问题有： 你与该组织是什么关系？ 是否应该肯定或修改使命陈述？为什么？怎么做？ 未来该组织面临的最严重的挑战是什么？最好的机会是什么？ 该组织是否成功？为什么？ 该组织的未来会是什么样的？ 什么规划应该加强、放弃或修改？ 哪些内部体制应该改善？ 该组织还应考虑新的活动吗？ 您认为未来的主要目标是什么？ 你还有其它什么建议或意见？编写SWOT分析书面结果把调查分析结果编成以下类别（见表2-4）：
28、 内部优势和劣势 外部机会和威胁根据分析结果，强调重要事项，就不超过五件需要解决的重要事项达成一致。表2-4：SWOT分析（某为农村妇女服务的非营利组织）外部机遇 O外部挑战 T1. 十六大将三农问题提到了一个实在的高度，改善了政策支持环境。2. 农民城市化障碍正逐渐减少。3. 全球化发展下，以人为本的观念正深植人心。4. 公民意识越来越强，公民社会正逐渐形成。5. NGO理念越来越被官方及社会接受。6. 中国与国际社会的互动增加。7. “非典”加强了对农村社会保障的关注。8. 媒体透明度、开放程度增加。9. 就业压力使NGO有机会选择高素质人才。10. 政府推进政治民主化进程。11. 全国妇
29、联正逐渐改变工作作风，利于我们寻找合作伙伴。12. 基金会注重对所援助机构的能力培训。1. 中国经济的发展会使国外大基金会逐渐撤出。2. NGO组织增多，使竞争增强。3. NGO的立法滞后，得不到法律保护，增加筹款难度。4. 国家对媒体的管制使对外宣传不够透明，限制过多。5. 无法满足广大农村妇女的需求。6. 社会传统观念对农民和农村妇女的忽视，使我们很难入主流媒体。7. 社会对NGO的认识不够，增加工作难度。内部优势 S内部劣势 W1. 知名人士的领导人。2. 机构目标始终未变，以农村妇女的需求为导向。3. 有十年的历史和经验，有一定的知名度。4. 组织给内部成员发展的空间和机会。5. 组织
30、人才多元化、多学科。6. 组织形态发展多元，适应服务人群的需求。7. 领导廉洁、自律、敬业。1. 欠缺筹款计划、专门和专业人才。2. 国内筹款渠道没有打开。3. 部门间沟通不够。4. 对工作经验欠缺在理论上的总结和提升。5. 组织内某些部门没有获得合法性。6. 内部工作人员待遇、身份问题没有得到合理解决，影响工作的推动。2.3 第三步：确定组织的战略和长期目标战略就是实现组织使命所采用的主要方法，这些方法有可能包含在组织的使命陈述中。通过以上的SWOT分析，组织认清了内外部的情况，那么如何从分析中得出战略方案呢？假如我们把外部机遇中的第一条称之为O1，内部优势的第四条称之为S4，以此类推，把相
31、关联的条目放在一起，看看能得出怎样的结论。仍以表2-4为例：O9 + S4 + S5 + W1 = 组织应该在人才战略上决定招募专业人才O6 + T3 + W2 = 组织可以在财务战略中尝试向国际社会申请资金资助如此可以衍生出很多的战略方案，但并不是所有的方案组织都要采用，在选择组织未来的战略时，可使用附录1中的工作表4：组织未来的核心战略这一工具来进行取舍，从而最终确定适合自己组织的战略。长期目标是以战略为基础的长期的、总的目标，一般包括以下三类目标： 规划目标：包括组织所有项目和设备； 组织目标：包括员工和理事会的发展； 发展目标：开发、筹资、公关等。例1 某儿童援助机构战略：通过增强公众
32、对儿童虐待问题的了解，来防止对儿童的虐待。长期目标：是进行调查和公众教育，从而使政府和社会更关注虐待儿童问题。例2 农村妇女发展基金会战略： 1. 开发农村妇女的领导能力和创新精神；2. 开发农村妇女的职业技能，为她们创造就业机会；3. 为农村妇女提供互相交流、学习的机会。长期目标：1. 使农村妇女能够充分开发她们的潜能，主动掌握自己的命运；2. 使农村妇女能够形成正确的价值体系，以指导她们的行为和决策；3. 使农村妇女能够为社会贡献她们的才能，并具有合作精神。表2-5：组织战略和长期目标举例3 战略的执行计划3.1第四步：确定具体目标和行动计划具体目标是为实现每个长期目标而制定的具体的、短期
33、所要达到的结果。多个具体目标的累加和相互作用将促成长期目标的最终达成，这其中蕴藏着量变到质变的哲学原理。制订出的具体目标应该符合以下的标准： 具体化：是某一次活动，某一个项目，而不仅是一句口号； 可衡量：设定可量化的指标； 可实现：在实际操作的时候，在人、财、物和时间的各项限制条件下是能够实施的； 注重结果：以短期的活动来实现长期的目标； 时间限制：包括完成或修正期。某妇女法律援助中心长期目标1：为贫弱妇女提供法律援助，保护妇女权利，维护法律公正。具体目标1.1：每年提供免费法律咨询约 人次。具体目标1.2：每年为贫弱妇女免费代理宗典型案件，其中重大疑难案件宗。 长期目标2：研究当代中国重大、
34、典型的妇女权益问题，向社会推广研究成果。具体目标2.1：每年完成个研究专题报告。具体目标2.2：每年在报刊发表文章约篇。具体目标2.3：每两年出版相关书籍本。具体目标2.4：每年出版两期杂志。具体目标2.5：每月维护和发展中心网站。 表3-1：具体目标举例行动计划是就与每个长期目标相关的具体目标，确定具体的工作任务、时限、衡量指标、负责人和所需要的资源，包括人力、财力和技术资源，一般绘制成表格（见表32）。以下表格一般按年度、分长期目标制订，也就形成了年度工作计划，将战略规划和组织的日常活动联系起来，组织可以根据工作计划组织日常工作，用工作计划来指导组织行动和新方向方面的决策。表3-2：具体目
35、标举例短期目标2.2：每年开展至少五次社会性别培训，促进社会性别主流化编号活动负责人日期衡量指标所需资源2.2.1成立社会性别培训小组年月20人的小组成立费用2.2.2培训者的培训年月20人二天北京专家2名，培训、会务费用等2.2.3网络工作人员培训每年每年培训400人一天培训场地和教材2.2.4执法人员培训每年20人二天培训场地学员食宿补贴2.2.5对受家庭暴力的妇女提供培训每年20人二天心理咨询专家3.2 第五步：制订监测和评估机制战略规划中应包括对执行进展的监测和评估机制，这包括制定每月、季度或年度安排加以审议、更新或修改战略和长期目标、具体目标。每月监测和评估是为了了解： 项目成绩；
36、存在的问题、意外事件、有待完善的信息； 优先事项的变化； 需要的支持； 下一步的行动； 建议和意见。年度监测是为了： 审议规划执行单位的年终报告； 评估每项活动和具体目标的完成情况； 经过小组讨论，就下一年某些活动的扩大、继续、停止或改进做出决策。表3-3：监测和评估计划举例某机构的监测和评估计划 XXX负责根据每项具体目标和活动监测规划实施进展，每月向秘书长报告 秘书长在每次理事会上要通报规划的进展情况 组织的工作例会上要交流规划的实施进展情况，并对新出现的问题讨论对策 理事会每半年对规划作一次回顾和调整3.3 战略规划成功的关键组织要想成功地制订和执行战略规划，必须要注意规划的过程、内容和
37、使用。为保证规划的过程和所制订的规划对组织产生积极的影响，需要考虑三个方面的内容： 制订规划的过程决定着规划的可信度和是否可以方便地使用规划 规划的格式影响着人们在工作中对它的使用，人们不会使用复杂的、过时的文件 组织的管理者对规划的使用和态度会影响其他员工和董事会对规划的认可程度因此，在战略规划的制定阶段就要注意以下因素以确保规划能够得到使用：规划的过程 使组织中的正式和非正式领导积极参与规划过程，从而显示战略规划时组织中的重要事项； 提供战略规划方面的培训，明确规划的结果，使参与人员对整个过程有共同的理解； 鼓励各层次员工的参与，让那些执行计划的人也参与进来，他们知道计划做得是否符合实际；
38、 战略规划应该着重解决组织中的重要问题。如果组织领导不愿意公开讨论和解决这些问题，员工就会对规划产生怀疑； 组织应该就如何执行计划达成一致，应明确谁来执行计划的哪一部分，并定期举行会议来评估执行的进展。规划的内容 在规划中要涉及组织结构、理事会/员工开发以及沟通等问题； 不要太纠缠于细枝末节。战略规划主要指明组织的整体战略框架、方向和组织的重要事项，过于详细的计划会很快跟不上形势的发展； 要在梦想和现实间找到平衡，要保证战略规划是建立在实事求是的基础上； 保持语言和格式的简单易懂，方便使用者，尤其是那些对你的组织不了解的人。规划的使用 积极地把计划用作一种管理工具，用它来指导组织的决策、日常工
39、作以及新的项目活动； 把规划纳入组织每天的活动中。如有的组织在每次的工作会议上都要回顾组织的使命，提醒组织的工作重点和目的； 建立监督战略规划过程的体系，如评估会议、每月的进展报告等。附录1：工作表工作表1: 规划过程中要重点讨论的问题（参照第4页内容）使用说明：通过此表希望能让使用者明确战略规划过程中需要重点讨论哪些问题，以及通过战略规划后应该得到什么样的结果。如何证明整个战略规划是成功的？组织希望在规划后得到什么样的结果？组织面临的主要业务问题和运营问题是什么？问 题为什么是一个问题？不解决该问题会有什么样的结果？确认是战略问题还是战术问题()战略的战术的哪些问题是不允许讨论的？工作表2:
40、 规划成功的标准(参照第4页内容)下表所列是保证规划成功的标准：是否衡 量 标 准1.高层领导，尤其是组织负责人对整个计划过程自始至终的承诺和支持。2.所有参与规划过程人员对于角色的认定和期望，包括谁负责提出规划，谁做决策。3.愿意对部门内外部环境进行了解和回应（强项、弱项、机会、威胁）。愿意进行充分的市场调研，包括收集相关信息以分析目前项目并评估如何达到目前及将来客户的需求。4.参与人员广泛，乐于参与，具有责任感。大家被规划过程所鼓舞。5.承诺提供足够的资源来完成规划过程，如设计、人员时间、参会、经费（调研、咨询等）。6.参与人员了解规划的目的，认识到如何能够完成规划，对规划过程的成果有共识
41、。7.愿意挑战常规，寻找新的做事方法；勇于碰难题，面对困难的选择，做出对中心和组成人员有益的选择。8.良好的工作关系，主要角色之间没有严重的冲突。对回答否的问题进行分析。工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第7页内容)使用说明：列出组织强项、弱项 (* 标注前三项重要内部力量)。列出外部机会和威胁 (政治、经济、社会、技术、人口、法律变迁等) (* 标注前三项重要外部力量)。内 部 力 量外 部 力 量强 项机 会弱 项威 胁工作表4：组织未来的核心战略(参照第10页内容)使用说明：确定并评估组织未来的核心战略。战略问题提出的战略为什么是好的战略？在实施战略时，我们可能面对的
42、障碍？1234附录2：某妇女法律服务中心三年战略规划1 背景妇女法律服务中心（以下简称中心），XX年XX月成立。形成了县有妇女法律服务中心、乡有妇女法律咨询站、村有妇女普法联防小组的三级工作网络。使1万多名妇女受益，为1000多贫困受害妇女提供了法律援助。为了更好地服务于农村妇女，也为了中心的可持续发展，特制定中心三年战略规划，以指导我们朝着事业的美好目标顺利前行。2 使命和愿景使命：依法维护妇女权益，维护法律公正，促进男女平等。愿景：通过我们的努力，女性法律上与男性平等的权利能够在社会生活中得到较充分的实现，女性享有与男性平等的机会，男女两性互相尊重，协调发展。3 评估环境内部优势： 得到了
43、妇女和社会各界的认可，与政府有关部门关系融洽，工作上得到他们的重视和支持； 形成了县、乡、村三级工作网络； 工作人员素质不断提高，团结、敬业，有效地维护了妇女权益和司法公正； 财务管理方面诚实、廉洁、高效，历年审计未发现任何问题。内部劣势： 筹资能力欠缺，资金来源渠道狭窄； 办公工具落后，人力资源不足，与外界尤其与国外法援组织沟通能力较低； 缺乏远景规划； 在内部管理上有待更加科学民主； 对员工缺乏福利和奖惩机制。外部机遇： 妇女群众多样化的需求使中心面临更广阔的工作空间； 政府及社会各界越来越支持民间法援社团开展工作； 中心良好的工作业绩，使中心有获得更广泛资金支持的可能。外部挑战： 资助减少； 与法援社团有关的法律法规不够健全，影响了组织及人员注册，工作人员缺乏社会保障机制，吸引和留住高素质人才受到影响； 妇女群众及整个社会的法律意识有待提高。4 长期目标 目标1：提升常规工作水平，继续为妇女提供优质法律服务； 目标2：创新工作领域，使妇女维权工作再上新水平； 目标3：促进中心可持续发展； 目标4：为农村民间法律援助组织提供经验。5 具体目标 长期目标2：创新工作领域，使妇女维权工作
