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1、西南航空公司案例分析报告一案例背景美国民航业在 1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。为此，本文对西南航空公司的管理实践进行分析，探究西南航空公司管理
2、成功的原因。二案例分析1. 民航业面临的挑战 自从1978年的航空管制解除法颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。 在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。 现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。 航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空公司。2. 西南航空公司成功的关键因素西南
3、航空公司的成功要归功于其正确的战略定位以及以人为本的企业文化。2.1.战略定位西南公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场，即低成本和“有所为，有所不为”的战略。该公司采用多种方法实现低成本，要点是尽量为顾客提供实惠的服务，通过利用产品或服务的成本低于其他竞争对手，由此建立竞争优势。如果行业内竞争者增加，价格竞争日趋激烈，那么成本比较低的企业将比竞争对手更能经受价格的考验，同时建立顾客忠诚度，减少顾客流失。因为对于大多数顾客来说，价格始终是决定其是否购买的关键因素。低成本战略 公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是
4、围绕着节约成本而展开的。 只进行点到点飞行只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。 明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。 价格低廉别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。“有所为，有所不为”的战略西南航空公司告诉消费者我比别人差的是什么。即是明确告诉客户哪些方面是该公司不会做的： 不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。 不确定座位，客户上去可以随便坐。公司由于实行塑料登记牌（只有A、B
5、、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。 没有头等舱原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。 不提供行李转机服务乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。 不提供餐饮服务737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）2
6、=8.8万 （工资）。但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省 8.8万5=44万。不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票。另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。2.2. 西南航空公司采取的人力资源实践以人为本的企业文化。在西南航空公司，对员工非常重视，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化以人为本
7、的企业文化, 支持公司的全面质量管理战略。具体体现如下： 关注员工、对员工的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。 对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。并与员工保持沟通。 努力寻找到适合公司业务的人员。最低的员工辞退率。 共同作出牺牲的精神。在1996年时，凯勒主动提出将自己的年薪冻结，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。 对员工信任。鼓励员工运用自己的判断力和自由决策权；相信员工能
8、够把事情做好。即使有些事情他们确实是做错了，公司会让他们知道，但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。 最有效的工作队伍。拥有一支极有干劲的团队，员工愿意努力工作。 在西南航空员工的求生欲：员工热爱和渴望自己的工作；他们不介意比别人干得多：他们愿意为获得成功付出一切；他们有很强的归属感和自豪感，他们努力工作是为了西南航空这个大家庭。3. 案例小结以人为本是西南航空核心的管理理念，“人”，被作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力。西南航空公司认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的
9、，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力。同时，公司的人力资源战略还把人力作为资本要素参与企业价值的分配。人力资源战略的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制具体到经营战略层面包括人力资源规划，招聘与解聘，甄选，上岗培训，培训，绩效管理，薪酬与福利管理和职业发展这几个方面。 把人力资源管理战略和经营战略结合起来成功获取市场优势。在西南航空公司的工作生活中，我最欣赏的是西南公司努
10、力建立一种和谐平等积极热情的文化氛围，以此作为无形的力量来影响员工，指导员工努力的方向，同时西南航各还一直努力激发员工的积极性。本人认为，西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司可以作为参考。但是不能照搬。优秀的公司文化是公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量。 它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。但是，不同的国家，名族文化不同，人员的价值观不同，经济发展情况不同，人员的素质不同，公司的规模不同，公司从事的行业不同，公司高层的价值观不同等等，这些因素都会影响西南航空公司人力资源管理的实践能否成功运行。 照搬照抄另一个公司的人力资源管理实践是不明智的，因为有太多的权变因素，公司应该结合自己的实际制定决策，去其糟粕，取其齐精华，才能建立适合自己公司的管理理念、管理内容、管理形式、管理方式。
