《我的巴纳德组织理论课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我的巴纳德组织理论课件.ppt（18页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、巴纳德的组织理论,组织的本质和三要素,讲解思路,1.案例2.组织的本质3.组织的三要素4.案例分析,1.案例,案例1骨干员工为何要走？张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。请你用巴纳德组织理论相关知识回答。（提示：组织成员的协作意愿）,案例1,影响个人协作意愿强度的因素贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实
2、现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。,2.组织的本质,组织的本质是一个协作系统 在巴纳德之前，人们总把组织看作是一种僵硬的结构，只注意到正式组织中的职责，分工和权力结构，因而比较机械、孤立。而巴纳德认为，日常生活中政府机构、军队、企业、学校、医院等正式组织实体，都是由物质、技
3、术、人和社会关系等方面或部分组成的协作系统。管理学中的“组织”理论并不是研究这个协作系统的各个方面，只是研究协作系统的一部分“组织”，即协作系统中“人的行为和人的协作关系”；就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一个系统”。因此“组织”就是一个协作系统，一种人和人之间的互动关系所组成的系统。,巴纳德“组织”观的具体含义：,组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。（即巴氏的组织观探讨的不是组织的形式，而是组织的实质人的行为）；组织是一个系统，即按照一定方法进行调整的人的活动和行为的相互关系系统；组织是动态和发展，当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生
4、变化；组织是协作系统的一个组成部分，但两者揉合在一起时有时界限不太明确。,具体含义,组织工作决不仅仅限于通常所谓的“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。,3.提出组织存在的3个基本条件（组织三要素说）,巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备3个条件，即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。（1）条件之一：明确的共同目标(2)条件之二：组织成员的协作意愿（3）条件之三：良好的沟通（信息交流）,条件之一：明确的共同目标,首先，组织必须有明确的目标。一个组织必须有明确的目标，否则协作就无从发生。因为组织的目标不明确，组织成员就不知道需要他们做出哪此行为
5、和努力，就不知道协作会给他们个人带来哪些满足，他们的协作意愿也无从发生。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织不仅应当有目标，而且其目标必须为组织的成员所理解和接受，倘若组织目标不能为组织的成员所理解和接受，也就无法统一行动和决策。然而组织目标能否其成员所接受，又要看个人是否有协作意愿。因此，目标的接受与协作意愿是相互依存的。,条件之一：明确的共同目标,再次，对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致。对于组织目标的理解可以分为协作意愿性理解和个人性理解组织目标。协作性理解指组织成员脱离个人立场而站在组织整体利益的立场去客观地理解组织的共同目标；而个人性理解则是指组织成员站在个人
6、立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的。当目标简单具体时，两者的矛盾越小。这当目标简单复杂抽象时，两者产生矛盾的可能性较大。一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。因此，主管人的重要职能就是向组织成员灌满组织目标和统一对组织目标的理解。最后，组织目标与个人目标不是一回事，必须使组织组织目标成为个人目标实现的途径。必须区分组织目标与组织成员的个人目标。巴纳德认为参加组织的个人具有双重人格，即组织有2人人格。前者是指个人为实现组织目标作出理性行动的一面，后者是指为了满足个人目标所作非理性行动的一面。组织目标是外在的非个人的客观的目标。个人目标属于内
7、在的个人的主观的目标。这两者之间并无直接的关系，也并不一致。一个人之所以愿意为组织目标作出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现是个人参与组织活动的决策基础。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。此外，一个组织要存在和发展，必须适应环境的变化，组织目标也必须随环境作适当的变更。,条件之二：组织成员的协作意愿,协作意愿的含义：协作意愿是指组织成员对组织目标作出贡献的意愿。某人有协作意愿，意味着实行自我克制，交出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。若无协作意愿，组织目标将无法达成。协作意愿的强度具有差异性（因人因时
8、而异）：组织内部个人协作意愿强度的差异性很大，有的人强烈，有的人一般，有的人较弱，对于同一个人，其协作意愿的强度也不是固定不变的，而是随时间和外界条件的变化经常地变化着。因此组织内持有强烈协作意愿的人数与持有较弱协作意愿的人数也是经常变动的。组织内协作意愿的总和是不稳定的。,条件之二：组织成员的协作意愿,影响个人协作意愿强度的因素贡献与诱因的衡量与对比：一个人是否有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效用。巴纳德认为，当一个人决定是否向组织作出贡献时，会将其贡献与从组织那里可能取得
9、的诱因进行比较。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿；而当比较的结果为负数时，个人协作意愿会减弱。不仅如此，个人还要将参加这一组织和不参加这一组织或参加另一组织或独立从事生产活动做衡量和比较。衡量与对比的主观性：当然，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。指导性（意义）：作为组织，要在条件许可的情况下，针对不同的人来增加诱因，即提供客观的刺激和通过说服来改变个人的主观态度。客观的刺激如金钱、地位、权力、和谐的环境、参与决策等各种物质非物质及社会方面的诱因可以给职工以更大的满足，从而激发他们为组织作出贡献的意愿。而说服则是一种主观
10、的刺激，可以通过教导、例子、建议等来制约个人的动机，通过思想上的反复灌输来号召忠诚、团结精神和对组织目标的信仰等。,条件之三：良好的沟通（信息交流）,良好的沟通是组织存在和发展的第三个因素。沟通的含义：信息的交流是指意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递。良好沟通的意义：组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见或信息的交流将两者联系起来才具有意义和效果。有组织目标而无良好沟通，将无法统一和协调组织成员为实现组织目标所采取的合理行动。,条件之三：良好的沟通（信息交流）,实现良好沟通的若干原则：为此巴纳德还提出了组织中信息交流的若干条原则：公开的、惯例化、固定化的沟通渠道：信息交流的渠道要为组
11、织成员所了解，使之成为惯例，尽可能地固定化。明确、正式的沟通渠道：要求每个组织的每个成员都有一个明确、正式的信息交流渠道，即每一个成员都必须有一个上级并向其汇报工作，每一个人必须同组织有明确的正式关系。直接的、简短的沟通渠道：建立的正式信息交流线路必须尽可能地直接和短捷，减少层次，以加快信息交流的速度，并减少由于多渠道传递而千百万的失误。完整的沟通沟通渠道：在信息传递时，应利用完整的信息交流线路的每一个层次。因为若跳过某些层次，就可能产生互相冲突的信息，同时也不利于维护每一层次的权威和职责。称职的信息交流中心之管理人员：作为信息交流中心的各级管理人员必须称职，要求管理人员具有有关技术、人事、和
12、非正式组织方面的能力，了解辅助机构的性质和状况，掌握同目标有关的行动准则，对环境因素作出解释，以及区别信息是否具有权威性；不中断的信息交流与沟通：当组织在行使职能时，信息交流的路线不能中断；组织在任职者不能行使职权或缺勤时，都要规定自动的临时代理职务的办法；确保信息的权威性（信息源自于权力位置）：每一个信息都必须具有权威性，即从事信息交流的人必须是公认的实际上占据有关“权力位置”的人，这个位置发出在其权限范围之内的信息，这个信息是由于更上一层机构授权才发出的。以上就是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织，这3个条件中若有一条不满足，组织就要解体。,4.案例,建造“大家庭”企业家们常常
13、号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌握下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，
14、成就肯定比别的机构大。”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。,4.案例,为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核
15、心的人际关系，融东西方优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。,4.案例,许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。问题：冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？（从巴纳德组织理论角度出发）您从该案例得到了什么启示？,The end,thank you!,
