战略性薪酬体系设计课件.pptx

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1、激励原理,制度,激励机制结构图,(此三项属薪酬范围),薪酬福利总论,价值理念表,薪酬定义,是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。,薪酬的实质,交换或交易,解决动机问题,薪酬原则制定考虑要素,薪酬调查工作分析、评估劳动力供求关系（社会价值趋向）了解企业战略了解企业价值观了解企业财力企业生产经营特点、员工特点,薪酬总额管理,影响员工薪酬的主要因素,企业支付能力,人均销售收入百元人工成本销售收入（利润）人工费用率,生产率的增长先于薪资的增长,工资总额,工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入

2、在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定年度标准工资总额=年度销售收入计划*工资计提比例月度标准工资总额=年度标准工资总额/13月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+（实际销售收入计划销售收入）*工资计提比例,工资总额（工资额度的确定）,年度计划销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度计划销售收入,月度工资浮动额度,月度实际工资总额,浮动工资总额,固定工资总额,工资总额（工资额度的确定）,浮动工资总额,固定工资总额,固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的岗位价

3、值和出勤情况决定。,浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,销售净额基准法,根据前几年实际用人费比率、上年平均人数、平均薪资和本年目标薪资增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。目标用人费 本年计划平均人数上年平均薪资(1+计划平均薪资增长率)目标销售额目标用人费人工费比率,一高三低,平均人工成本高，人工费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比例低。人工费用率=人工费用/销售收入劳动分配率=人工费用/附加价值,薪酬体系设计七步法,薪酬体系设计七步法,薪酬战略的确定,薪酬战

4、略,战略性选择,IBM不做电脑，做服务，退出intel第二大股东,调整薪酬制度以适应经营战略,薪酬战略保障技术,规划预算沟通评价,整体薪酬的战略角度,企业不同发展阶段的薪酬战略,不同成长阶段公司的薪酬战略,创始期 公司范例l Homel Yahool Excite现金薪酬l 给副总裁及经理级人员发最低基本工资l 竞争性质的奖金长期激励计划l 所有员工享有持股特权l 股票数量根据总股数的百分比来定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利,高速成长期公司范例l 微软/康柏/英特尔l 3COMl Cisco系统现金薪酬l 高于平均水平工资l 给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l 大范围的奖金

5、长期激励计划l 大多数员工享有持股特权l 雇员级别不同实际授予额度也不同l 解决增长减缓问题福利l 提供福利的目的是为满足日前的需要l 更有价值、范围更广的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期公司范例l ATTl SBC通讯公司l 朗讯现金薪酬l 平均水平的基本工资l 副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l 发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划l 有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l 长期激励方式包括持股持权计划及股票福利l 考虑应用所有雇佣计划l 提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l 退休福利非常丰厚l 多种福利计划,混合型薪酬战略,对组织成功至关重要的

6、技能，采取领先型策略；对组织成功不很重要的技术，采取跟随型策略；对在当地劳动力市场上容易招聘的职位，采取滞后策略。总薪酬高于市场价值，但基本工资略低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。,薪酬体系设计七步法,进行工作分析,确定企业的战略和组织目标选择适当的分析方法进行岗位分析确定岗位分析的具体方面（作什么，谁来做，权力分配，如何做）形成系统、规范化的文件，即岗位说明书,在洁净的餐馆中向全球广大客户快速提供热气腾腾、物有所值的可口食物,对工作内容的分析对工作岗位特性的分析对岗位任职要求分析,工作分析的常用方法,薪酬体系设计七步法,研发,操作人员,Distribution,市场/销售,市

7、场/销售,TMT,客户服务,HR,研发,Rapids,财务,客户服务,操作人员,研发,R&DPartners,Core Knowledge核心知识,Low VALUE high,Low UNIQUE high,Rapids,Scott A.Snell,Cornell University,HR,法律,MIS,Biologicals,财务,质量,TMT,事务知识Compulsory Knowledge,Idiosyncratic Knowledge特殊知识,辅助知识Ancillary Knowledge,唯一性,价值,低,高,低,高,岗位评估程序,岗位评估两大环节,针对岗位进行评估,对同一岗位不

8、同的任职者进行归位,评估的是岗位应该做的还是实际工作内容？,体现岗位价值以及与之相匹配的岗位人的价值,工作评价因素表,工作评价因素表,要素一：承担的责任,在职位评估中占很大比重在组织的同一层次,职位越多,职位的影响、责任则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响和责任职位所要求的活动范围和多样性 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度,要 素 二：知识技能,组织要求的最低学历经验：相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度公司、市场所要求的知识程度,要素三：努力程度,反映职位的 复 杂 性、强度反映解 决 职位面临问 题 所 需 的 分 析 力、创 造 性等所付出的努

9、力,要 素 四：工作环境,环境 正常：不需/有限的适应 非正常：技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动,评估结果应用,岗位评价与薪酬等级的关系,岗位评价分数点,薪酬,A,B,M,薪酬体系设计七步法,建立能力模型,动机,社会角色,知识,技能,意愿,特性,行为,能力行为 举例,素质能力模型的应用,能力模型在薪酬设计中的应用,Grade,最高工资,最低工资,中点工资（标准工资）,通过能力评估决定工资水平,能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8,评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500 X

10、93%=1395,能力模型在薪酬设计中的应用,薪酬体系设计七步法,外在因素,生活消费水平价格指数企业承受水平市场工资水平市场的供需状况潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点法律法规,薪酬市场调查工作程序,难点：不可比、保密、结构不同、企业规模不同,报告：1、调查发现总结2、企业市场位置3、标准职位数据4、工资福利政策报告5、公司背景报告6、调查统计方法介绍,信息获取,了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查,90 p,75 p,50 p,25 p,10 p,最好10%,上1/3,中1/3,下1/3,最差10%,劳动力市场薪酬水平,

11、企业薪酬水平定位,企业薪酬水平的确定,38520 36000 321001969716585,深圳行政助理2003,75 p,50 p,25 p,10 p,业绩工资,基本工资,四图四表,参考市场薪酬水平,级别,级别,$,基本工资,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,0,0,0,0,5,0,$,全部现金收入,3,0,0,0,0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,$,3,0,0,0,

12、0,7,0,0,0,0,1,1,0,0,0,0,1,5,0,0,0,0,1,9,0,0,0,0,2,3,0,0,0,0,2,7,0,0,0,0,5,0,关 系 图,全面调查，了解职责不同行业同岗位收入不同？人的理想学历结构,薪酬体系设计七步法,1、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。2、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感；3、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。,工资,固定津贴,奖金,基本工资,绩效工资,薪 酬 成 份,福利,三种导向的薪酬结构工作导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构,不同员工的薪酬构成项目,不同性质工作的员工 研发

13、人员：能力工资为主 职能人员：岗位工资为主 销售人员：提成工资为主 生产工人：计件工资为主不同层级员工薪酬构成也不同 高级管理人员：基本工资、岗位工资、奖金，还包括：职务津贴、股票期权,固定工资与浮动工资的比例设计,与业务性质有关有级别有关,浮动工资制定方法：1、以基本工资为基数2、按工资总额的比例确定,宽带结构,特点有限的几个带非常宽的带很大重叠度每个工作可能根据市场确定“目标价”,宽带结构,优点增加组织灵活度通过按技巧能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织允许组织奖励横向发展和持续学习缺点晋升机会似乎减少员工担心结构的不精确控制不好，工资成本可能递增,薪酬结构三个要素,1

14、、薪酬等级 2、薪酬等差、级差 等差是指工资表中相临薪等最低薪点数的差额。随着薪等的提高，等差加大。级差是指在同一等中相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大。3、薪酬结构确定的标准（或依据）以岗定酬和以人定酬。,等级表,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,示意表,薪酬等级,薪酬层级结构的几种模式,1.,2.,2.,强化层级差别,模糊层级差别,表现层级差别,任职资格等级（技术等级）制度,任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决

15、于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。,1、对任职资格进行类别划分 2、对任职资格进行等级划分 3、确定职能等级上下限 4、职能工资表 5、职能等级的进入,任职资格等级操作程序,彼得原理：升到不胜任，死在那。系统培训,职类职种划分,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,管理服务类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质

16、量和生产成本承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,职类职种划分,管理类,1,职类,职种划分要素（责任点）,管理服务类,5,职种,经营,管理监督,执行,计划统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对管理标准、计划与组织实施承担直接责任,对执行标准与计划的有效性承担直接责任,对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的安全与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研

17、究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职类职种划分,技术类,2,市场类,4,职类,职种划分要素（责任点）,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,营销支持,采 购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产

18、成本及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任,技术等级薪酬体系一览,注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。,职类区间的设置原则,预设原则 职类区间要涵盖本职层所有职务（岗位）的任职资格能力，必须为资格能力的提高预设足够的空间。倾斜原则 各职类职能等级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人事政策的导向，即向有利于公司成长与发展的那类人倾斜。非对应原则 职能等级区间上限，只意味着本职

19、类的最高任职资格能力要求，员工很少能够直接进入上限，而能否进入上限，取决于其自身能力的提高与考核结果。,薪酬体系设计七步法,薪酬制度的内容,制度是公司延续的保障。要透明、文字化、执行到位,亚当斯公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,人所注意的不是绝对报酬，而是相对报酬激励是在人与人的比较中完成的,公平理论应用,与原来比与平均、市场比与过去比与他人比与个人努力、回报比,事前约定薪酬调整至关重要激励因子主管要沟通解释,观念是沟通出来的,年终奖金发放,在超额完成全年销售计划和利润计划的前

20、提下，计提年终奖。年度奖金总额为：当年按照计划的人工费率计提的工资总额，减去日常实际支付的工资总额后，再扣除优秀员工奖、特殊贡献奖后的余额。年度奖金的发放对象是完成岗位职责，经考核合格以上的员工。,年终奖点值=年终奖总额/（考核结果为一般及以上员工的岗位工资标准*本人年度综合考核结果对应的奖金系数）员工所得年终奖=年终奖点值*本人岗位工资标准*本人年度综合考核结果对应的奖金系数,不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励研发人员薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励,中高层管理人员激励计划,1、协议年薪制（基本、风险、奖励）2、持股、期权3、设立特别福利计划等。,高级管理人员薪酬结构中存在

21、股票期权等长期激励的必要性与必然性,所有权和经营权分离，形成高级管理人员与股东之间存在委托-代理关系所固有的利益冲突,威胁到股东利益最大化,对退休人员在退休前所作的对公司影响长远的的决策努力无明显的激励,“64岁问题”,传统薪酬主要考虑当期绩效，对决策的“时滞”效果未给予充分的考虑,高级管理人员往往会放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但是有利于长期发展的计划,在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在19931998年间增加了一倍，达总薪酬的35。1999年USA前10位CEO收入情况 西方国家CEO薪酬的多样性基本工资不被重视股票激励平均占美国高层管理者总薪酬

22、的62在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。,股票期权的有效期激励股票期权从赠与日起10年有效。基本公式：等待期（1年）+行权期=有效期10年非法定股票期权的有效期不受限制,一般为520年不等。,【案例】一个简单的股票期权计划例子 王先生于2000年1月1日被其所在公司授予10000股的股票期权，价格为10元/股，从第二年开始，可以行权，行权期为四年，每年可行权2500股，期权计划的有效期为10年。这就是一个简单的股票期权的例子。,实施持股计划步骤,由员工分红权转变来的股票期权制度：联想集团,1994年前后，为解决联想集团创业者的工资福利与其创造的价值极端不对称的问题，使企业未

23、来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位，中科院从其拥有的100%联想集团股权中拿出35%的分红权给联想集团员工持股会。,操作方式员工持股会所持有的35%分红权分别以35%、20%和45%的份额进行再分配，其中35%分配给公司创业时期有特殊贡献的老员工近15人；20%分配给1984年以后一段时间内较早进入公司的员工约160人；45%根据贡献大小分配给后来有特殊贡献的员工。,操作重点1999年联想集团正在着手彻底的股份制改造，其核心便是将35%的员工分红权转变为员工的完整意义上的股权。,规模不大、效益不好时（海尔）。82年拨改贷，98年债转股。国企天生怪胎。,延期支付计划,

24、将高级经理人员的部分年度奖金以及其他收入存入公司的延期支付账户，并以款项存入当日按公司股票平均市场价折算出的股票数量作为计量单位，然后在既定的期限（多为5年）后或该高级管理人员退休以后，以公司股票形式或者依据期满时股票市值以现金方式支付给该高级管理人员,公司高级管理人员的薪酬与公司长期业绩联系起来减少公司和个人的税赋,内容,优势,特定目标长期激励计划,性质,激励方式接近于受限股票计划实施方式接近于年度奖金的评定,特定目标,多为一些非常重要但不可能在实施当年见效的战略目标，公司为此设计出35年的特定目标计划，来激励高级管理人员对长期战略目标倾注更大的注意力,常用方式,特定目标奖金评定标准：前3-

25、5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况,事例,通用汽车 1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从1997年的计划时间起到2000年12月31日为止这段时间里，净资产收益率达到12.5%，则2000年12月31日公司将向高级管理人员赠与既定数量的普通股票。如果目的未达到，该计划在该时点自动失效,金色降落伞,金色降落伞是指这样一个合同规定：合同规定当公司被并购或恶意接管时，如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位，他可以获得一笔离职金。,一方面，金色降落伞保证了离职的高级管理人员的福利；另一方面，在有些特殊情况下，并购或接管有利于股东权益，但是高级管理人员出于保住自己

26、职位的考虑，会竭力阻止并购或接管。,80年代，纳贝斯克公司被杠杆收购后，其首席执行官罗斯。杰克逊离职，作为补偿，他获得了538万美元，这是80年代最大的一笔金色降落伞离职金,内容,作用,实例,退休金计划,符合国内税法法规401条款以及退休员工收入保障法的部分，称为法定退休金。这一部分的退休金根据国内税法法规可以从公司所得税税基中扣除。不符合国内税法规定的，不能从公司所得税税基中扣除的部分称为非法定退休金计划，又称“高级管理人员补充退休金计划”。通常只有级别最高的几个高级管理人员才有机会参加。,按月平均发放具体方式有二：其一，自然死亡方式。以该高级管理人员的自然寿命为界限，一旦死亡，则停发退休金

27、。其二，配偶共享方式。该高级管理人员死亡后如果其法定的配偶尚在世，其配偶每月仍可获得退休金的60%。但退休金总额将被扣除57.5%，计算具体扣除比例时要将法定配偶和该高级管理人员的年龄考虑在内，法定配偶比较年龄越年轻，扣除比例越高。,计划内容,发放方式,不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励研发人员薪酬激励销售人员（工业品、消费品、工程类）薪酬激励,研发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,研发类职别的薪酬模型,需要考虑哪些问题？,如何给研发

28、人员发项目奖金,1、项目奖金是否与项目的盈利挂钩？2、如果个别员工影响了项目的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？3、项目非正常终止时，是否发放奖金？,不同类型人员薪酬激励：高层薪酬激励研发人员薪酬激励销售人员（消费品、工业品、工程类）薪酬激励,薪酬结构比例与激励程度,组 合：销 售 员 在 劝 说 客 户 购 买 决 策 过 程 中 越 重 要，销 售 激 励 奖 金 与 固 定 工 资 比 例 应 该 越 大。杠 杆：风 险 越 大，收 益 越 大。常见的杠杆作用比例（变动：固定）：1、9：12、8：23、7：34、6：45、5：5,组 合 和 杠 杆,消费品销售直接提成制,回款

29、与提奖比率关系,消费品销售直接提成制,优点：1、销售人员的收入与其销售结果直接挂钩；2、销售人员可以获得高收入，而且没有上限；3、销售人员容易使自己的销售期望、努力与收入挂钩；4、不占用公司的资源（预付除外），减少公司风险和控制销售费用；5、销售人员行为具有极大的自由度和刺激；6、业绩差的销售人员自动淘汰。缺点：1、销售人员对公司的忠诚度很差；2、销售人员会由于未来收入的不确定性而焦虑；3、销售人员的收入受业务周期影响；4、销售人员除了销售，没有理由做其他的事，即便对未来销售有利；5、销售人员不关心客户的特定需求，由此引起客户不满；6、销售人员抵制有利于公司而不利于自己的变革。,工业品销售混合

30、奖酬,重大工程销售年薪,1、销售人员需要花费长时间培训学习和积累经验才能实现高销售业绩的时候。2、当销售活动技术性很强的时候，需要在销售人员、市场支持人员、技术人员和高层经理共同组成团队的时候；3、当广告、品牌对最终销售有重要影响的时候；4、需要鼓励非销售行为的时候（为客户提供服务、建立和重新设计展台、引进新产品、拜访潜在客户等）；5、在销售过程中，由于实施组织战略活动，在一段时间内为培育和开发市场而没有销售收入或销售收入小。,固定年薪+季度浮动年薪+年终奖励年薪,优点：1、为销售人员提供安全保证；2、便于直接引导整个销售；3、在地区分配和销售活动分配中具有灵活性和适宜性；4、易于管理。缺点：

31、1、对销售效率和实现销售利润最大化缺乏刺激；2、收入与发展不对等，低效率时销售人员的工资多；高效率的时候工资又少了；3、在高效率的销售人员中导致销售业绩的回落；4、优化队伍依靠行政手段。,重大工程销售年薪,提成,底薪,提成,底薪,打市场,守江山,薪酬调整注意问题,工资调整,个体工资调整整体工资调整工资结构调整,工资越高，死得越快,延伸经验曲线启示 第一年 第二年 第三年 第n年经验曲线示意图,对薪酬设计的启示,职位的纵向深度,符合劳动特征,1、存量不变，增量调整。2、与现行工资差距相衔接。3、工资增量的分配重点用于技术高、责任重的岗位工资的增加。4、不再局限于眼睛向内，而是放眼市场，力求工资对

32、外具有竞争力。5、重视战略性收入分配(薪酬)设计。,工资标准调整,工资调整注意点,是否设立年功工资：看经验、技术水平是否主要取决于工龄的增长。一岗一薪与一岗数薪？工作内容变动较大，重新岗位评估。岗位等级不易过多，不同级之间应有明显难易差别。,非薪酬因素,主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。尽早提拔：工作2年或5年是跳槽高峰 安排挑战：新项目，多负责，职务。,薪酬体系支持系统绩效管理,绩效工资需要考虑的要素,绩效工资所占比例绩效指标的设定绩效指标权重的分配绩效工资与考核的关联周期,薪酬体系（3P-M 模型）设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,没有永远的解不能一次给足员工所用东西,非常感谢您的支持！,http:/,