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1、改善课题报告书制作,改善课题报告书,QC结构有原因追求型和完成课题型两种。一、原因追求型管理模式为通过明确“不良”来追求原因，重点在于排除其真正的原因，这是防止重新出现不良。解决问题为目的11个步骤。发掘问题为目的9个步骤。二、完成课题型 向难以实施定量化的未知的问题进行挑战，同时追求“好的方面”并发扬长处 通过7个步骤来实施,发掘问题为目的 9个步骤,一、选定主题,重点：（1）应选择好的结果，具体表现出不好的现象（问题）。不好的例子：合格率上升好的例子：车型的外观不良降低（2）为了使对象具体化，如果有必要，要选择副主题。例：降低喷涂不良（A面的麻点的减少）（3）不会把对策当作主题。不好的例子
2、：整理整顿仓库好的例子：降低库存,课题名称的一般模式,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,要解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,如何办-要降低,在设定课题名称上有两种错误需纠正 第一种：课题名称是“口号+抽象”如：适应市场，增储创收 顾客在我心中，质量在我手中 四龙相会创奇迹叠交隧道施工技术探索 第二种：课题名称是“手段+目的”如：加强技术管理，降低装置能耗 优质服务，提高成
3、交率 加强设备管理，减少停机故障,正确设定课题名称示例：降低寻呼机的返修率 降低玉叶解毒冲剂复合膜的消耗 提高口腔溃疡的治愈率 降低国内出港航班的责任延误率 缩短行包的交付时间,二、选题理由,重点：（1）明确问题的背景。明确和方针的关系。明确问题的大小。（2）明确问题的重要性和紧追性。明确解决问题的目的、性质等。例子：1.配合部内方针目标,年度提高生产力10%2.车型不良比较最高。3.其中又以工站比较差。一般选用工具：帕累托图、图表、分层。,选择理由陈述不充分的实例：例选题理由：随着经济的发展和人民生活水平的提高，人们对信息的依赖程度越来越高。我们160信息服务作为信息产业的一个分支，对促进经
4、济发展和方便人民生活的重要作用日益增大，但是由于160台收集信息的渠道窄，信息资源比较匮乏，满足不了用户的需求，致使咨询电话圆满答复率下降。影响160台的社会形象，进而直接降低了企业的经济效益。如何拓宽新的服务领域，满足用户需求，已是迫在眉睫的事情，因此160台QC小组选定“提高咨询电话答复率”这一课题。,选择理由陈述充分的实例：,活动主题降低料台调整工时选题理由一.配合部方针目标,提升生产力10%以上。二.班方针目标,提升下料线生产力13%以上。三.平均每个零件附随作业工时高达91.6分(图一)四.附随作业工时中又料台调整工时最高(图二),累计百分比,(图二)1月份附随作业工时柏拉图,选择理
5、由陈述充分的实例：,各项预算减少15%,选题理由充分的实例,上年度办公费用支出情况,本部门症结所在,办公费用减少15%,选 题降低复印纸的消耗,处长方针,评价,公司方针,表示重要；表示一般,三、现状把握,重点：根据5现主义收集数据，分层比较，发掘出现状和应有状态之间的差异。一般选用工具：层次分类、帕累托图、图表、矩形图、管理图。,1、各零件钣修率比较,现状把握充分的实例,2、右前翼各工程钣修率层别,3、右前翼PE工程钣修项目层别,四、目标设定,重点：设定活动应达成的目标，明确目标值、目标达成日期、目标达成程度，设定目标要进行可行性论证。一般选用工具：图表。,设定目标值依据的错误案例：某装配QC
6、小组，为提高产品装配一次合格率，设定目标为：装配一次 合格率从原来的78%提高到90%。然后对设定目标进行了“可行性论证”。（1）我们搞这个课题得到领导的全力支持，需用资金可以得到保证。（2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富。技术人员专业水平高，有三个高工。因此，有能力实现这个目标。（3）小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。（4）企业通过了ISO9001的认证，有实现目标的外部环境。因此我们的目标是完全可以达到的。从该案例中，可看出，所谓“可行性论证”的四条内容，都属于内容 空洞的
7、虚词套话，没有一条可以说清楚装配一次合格率的目标设定在90%，而不是设定在 85%或95%的理由。因此这样的“可行性论证”只能说明所制定的目标没有充分依据。此外，当课题为指令性课题的时候，由于课题目标往往是随同指令性课题一起指令下达，则小组活动程序演变成下图所示。其中程序3“对目标值的可行性分析”则要在充分的现状调查和分析症结问题之后作出。,设定目标值依据的好的案例：,五、解析,重点：对现状把握出来的现象（结果）进行分析。一般选用工具：帕累托图、特性要因图、系统图等。,（一）为什么要确定主要原因（二）如何确定主要原因1、要从所有末端原因中逐条确认、识别2、如何才能确认，识别主要原因 主要原因就
8、是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据，这证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，与判别标准（要求）进行比较。如果符合判别标准判定为不是主要原因；如果超出判别标准判定为主要原因。3、确定主要原因的确定程序一般是：,要因验证,4、确认主要原因常用的方法：（1）现场测量、测试。（2）现场验证。（3）现场调查确认。5、必要时可制定要因确认计划，然后按计划逐条确认。当末端原因较多时，为使要因确认严密有序，更好地利用全体组员的力量来完成，可制定要因确认计划。,要因确认计划表,要因确认计划表（实例）,测量19个型底型水道角处厚度，左侧：
9、（36.9-37.1)mm;右侧:(34.0-34.2)mm,“答非所问”莫名其妙的确认例：,六、对策,重点：（1）不是解决不良现象，而是解决要因。（2）包括提出对策和对策实施两方面。一般选用工具：帕累托图、特性要因图、Why-Why图等。,对策（提出案例）,对策（实施案例）,03年2月28日下午请造型课将石膏型全部修正,修正情况如下图所示：,左右侧宽度相差3mm,37mm,34mm,3mm,对石膏型右侧角处加厚3mm.,37mm,2、2月 28 日晚，19个石膏型全部修正完毕，小组成员对此进行了确认，结果如下：,结果：左侧尺寸范围（36.937.1）mm 右侧尺寸范围（36.837.2）mm
10、,单位：mm,结论：符合(37.00.3)mm的尺寸要求。,七、效果确认,重点：（1）使用和现状把握时相同图表做改善前后对比。（2）进行和目标设定对比。（3）进行和目标值对比。（4）改善效益的体现。,与现状把握时比较,效果确认（案例）,效果确认（案例）,与目标设定比较,效果确认（案例）,(1)钣修率由18.66.5=12.1%以每月生产2000台计242片6部品=1452片不良。1452片8分/片(整修工时)/60*8元/H=1548元12月=18576元(2)生产力提升由小时片数231332片=103片。以每月生产2000台计改善前需52小时-改善后36.1小时生产=15.9H 14=222.6H222.6H 8元=1708元12月=20496元(3)扣除改善成本：改善工时197H 8元=1576元(1)+(2)-(3)=37496元年省37496元 转提案件数8件,八、标准化,重点：陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。例子:1.修改或制定标准作业书,0PL等。2.回馈其它部门修改或制定程序表等。,九、反省与今后的课题,重点：反省这次活动的优缺点，整理残留课题。,
