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1、1,糟糕的商品管理是如何影响利润的？,上货时机不对上货的系列错位库存、陈列与销售 不匹配波段品类组合问题促销延误,货品调配补货不及时断色/码归并不及时商品分析不及时混沌经营,无规划、无计划、渠道选择错误折扣技巧差,总量失误结构失误选款失误品类组合单一,最大的利润,2,订货阶段,销售补货阶段,库存清理阶段,赚头期（正价期）,蚀尾期（特价期）,计划期,零售商品管理的三阶段,平均折扣率,后天性元素过程性阶段分析准确性,补救性元素结果性阶段促销及时性,先天性因素决定阶段预测准确性,3,第一节采购期商品管理,4,订货计划从销售计划开始,5,单店采购考量顺序关系图,单店订货,期货/指标匹配,保本点多少？,
2、6,如何制定月度总业绩指标？,月度零售指数,例:某店铺某年份秋冬季零售指数,思考问题1、如何按月采购指标2、如何拆分指标,7,核算经营平衡点,终端计划,库存销售预估,制定可采购总额,促销规划,拆分指标,业绩计划,现有库存结构,历史销售分析,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,价格带分布,品类占比,系列占比,颜色/尺码比,价格带分布,品类占比,系列占比,投入产出比,旧货结构补充,确认采购结构,期现货销售占比,新旧货销售占比,上市波段规划,SKU规划,流行趋势分析,企业商品规划,商品销售属性,商品组合规划,提交订单,订单审核,期货指标匹
3、配性检查,商品采购标准流程,8,历史销售数据分析,9,分析工具-商品透析KPI数据分析,设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各Indication项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端存在的问题，有方向性的进行整改和提升。,Key 关键Performance 表现Indication 迹象、标杆,什么是KPI？,工作的量化管理工具,10,商品透析KPI数据的基础-SKU,1D 指一个款式1SKU指款式单元.在1D 中有几个SKU 款式单元(颜色/规格),001款式共有红、黑、白三个色则这3个SKU为：001SKU1、001SKU2、00
4、1SKU3 1D=3SKU,11,根据店铺空间格局和基本陈列摆版标准进行 铺货是理想的管理法则,而这需要从采购阶段 就开始规划执行。,SKU的重要性,12,商品管理数据分析 采购期关键数据(有9点）,13,1.系列销售比,该系列在上期销售的件数、金额(上期总销售量、总金额),系列销售比=,*100%,14,系列销售比案例演练,某店铺6月份总销售了200件货品,销售总额11万，其中航海系列共销售了120件货品,销售额8万，民族系列销售了80件货品,销售额3万。,问题：1：用量表形式分析该店的重点销售系列是什么？2：从这份量表还能够看出哪些问题？,15,需思考问题1、两个系列价格定位2、两个系列的
5、销售品类状况,某品牌系列销售状况案例,16,品类销售比,_上期某品类销售件数/金额_ 上期总销售件数/金额,*100%,=,2.品类销售比,17,3.品类价格带占比,18,4.品类颜色占比,品类单一颜色的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,颜色比=,19,5.产销率/库存率,产销率=,上期/累计货品销售数量,上期/累计货品总订货数量,100%,库存率=1(产销率),*,20,6.投入产出比数据分析,投入产出比=,上期系列、品类销售占比,(上期系列、品类库存占比),21,需要考虑的问题1：原则上投入产出比低的项目，本期采购需要降低占比，但需要考虑市场、企业、销售折扣等多方面因素，有时新品类或系
6、列在市场投放初期也有这种表现，同时高投入产出比由低销售折扣所达成的也需要降低采购占比。2：与已销售周期有关，销售周期越短可能占比越低。投入产出比往往不做为库存控制的过程指标，更多是总结上季销售情况 的结果指标，过程指标以存销比衡量。,本期采购占比数据分析,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、等关键属性）,22,7.图案或花型占比分析,可以根据花型销售占比来研发一定的花型,23,8.品类面料占比分析,品类单一面料的销售、库存量 该品类总的销售、库存量,品类面料占比=,*100%,24,9.工艺属性占比分析,品类单一工艺属性的销售/库存量 该品类总的销售/库存量,工艺属性占比=,*100%
7、,25,在订货期忽视历史关键数据分析带来的后果,系列结构错位,品类结构缺失,价格结构混乱,色彩结构失调,顾客流失/不适销/店铺平效低下,无法配搭销售/高单率低/店铺平效低下,自我价格冲击/成交率低/利润低下,库存风险大/陈列单调/断色期提前,利润下降,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,顾客流失/不适销/店铺平效低下,系列结构错位,26,库存结构缺失性数据分析,从这份库存结构表看到什么问题？这个分析方法可用在售前、售中、售后。,27,订货宽度：所订产品系列的多少订货深度：所定系列中品类SKU（款、色）的多少,订货的宽度与深度,28,从订货宽度和深度看经营者思路,宽度,深度,大多为VI
8、P销售占比较高的老店铺,大多为一线市场大面积高等级旗舰店铺,大多为新开店铺或服装行业经验粗浅客户经营的店铺,大多为散货转型店铺或城市黄金地段小面积店铺,只认爆款型,风险分散型,包罗万有型,精雕细作型,29,问题1：店铺SKU（款、色）数量分析,店铺要订多少SKU才合理?,采购中应该考虑的3个问题,30,店铺SKU规划四轮车,确定店铺挂件数,换算出SKU陈列需求量,31,当新上市产品进入店铺时，原有商品则需要 进行陈列调整；滞销品促销或转场，店铺保 持完整商品组合.,问题2：SKU上市波段滚动规划,32,上市波段同期配搭,上市波段延续配搭,同期上市的产品，可以进行完整的品类SKU组合，提升高单率
9、和店铺平效,不同波段上市的产品，可以通过新旧整合，能够重新组合，提升高单率和店铺平效,问题3：上市波段的延续配搭导向,33,商品采购销售属性,基本类商品,主销类商品,形象类商品,整盘商品,34,商品销售属性划分的作用,35,规划订货销售属性比例,36,B,商品销售属性设置基本规格数量,37,店铺平效等级综合设置,38,店铺面积和装修陈列格局决定SKU数量 以店铺面积检核商品上市波段内的SKU组合是否足够陈列要求 参考订货排行榜,借助区域共性和集体智慧,调整主销、形象、基本SKU的配比 店铺平效等级决定SKU实际订货数量 参考历史销售数据结合市场因素决定产品系列宽度、深度及订货品类价格带分布 结
10、合所定货品上市波段、做业绩指标、细化业绩支撑点 明确预定期、现货销售比例，保证业绩达成,订货期重点总结,39,第二节 销补期商品管理,40,销补期关键管理流程,销售补货,补货达成率管理,可销周期管理,存销比管理,售罄率管理,41,售罄率=,(SKU货品或系列/品类)本期销量（SKU货品或系列/品类）本期进货+上期库存,*100%,售罄率管理,42,售罄率基本判定标杆与ABC分类管理法,畅销品 售罄率75%以上 及时补货 销售周期 调整陈列,售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断，同时管控力度也有不同,A类库存,B类库存,C类库存,43,存销比,给库存量体温的温度计,售罄率管理工具,存销
11、比,44,存销比=,存销率达到 335%和 150%，哪个数据的经营状况更加理想?,特别提醒:存销比行业内一般最低在150%-200%,最高400%-600%之间,根据不同销售时段调整标准（存销比越低经营状况越好）,*100%,45,存销比分析小练习-1,练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,46,某南方区店铺四个销售季节存销比控制指标曲线,47,存销比分析小练习-2,需思考的问题1、找出库存不平衡点2、预测可销售数量，根据销售调整库存不平衡点。,48,想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率管理,49,补货达成率,管理意义：
12、,高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义,50,可销周期管理,可销周数=,近两周平均销售数量（金额）,店铺库存总量（金额）,哪个类别的货品存货需要加快销售进度？,51,翻单分析（案例）,需考虑问题：1、该款式的销售周期？2、该款试销售覆盖率？3、该款式库存平衡点？,52,店铺配货关键指引,店铺定位 销售业绩预估 类别比例预估 正特价比例预估 平面图/陈列指引,商品组合 新旧货比例 系列/类别比例 价格段比例 销售时间 基本铺场数+仓存数 大店与小店的配数区别,53,店铺调货关键原则,售罄率原则 店铺平效等级原则 色、码归并原则 销售周
13、期原则,54,第三节库存与促销管理,55,怎样管住库存这个老虎？,内伤+外伤=养虎为患,没库存,生意做不大,库存大,现金被吃掉,56,订货过量结构失调系列错位品类失误,季尾才清货不接受蚀尾促销失当利润损失,产销率低存销比失当不关注数据不及时促销补货过季,库存生成的关键链条,57,库存的四种概念,周转库存安全库存在途库存滞销库存,58,1.周转库存概念,管理目的：为减少库存批量，提高库存周转次数为目标的库存概念，以小批量、多批次为管理目标。,59,库存周转管理关键数据,库存周转次数（次/年)=年度发货总量/年度货品平均存量,库存周转天数（天/次)=360/年度库存周转次数,60,库存周转管理案例
14、分析,某专卖店09年进货总量为12000件货品，09年平均库存3500件，请各位计算09年库存周转次数与周转天数。周转次数=12000/3500=3.42 周转天数=360/3.42=105,61,2.安全库存概念,是一种额外持有的库存，安全库存是为了对应供应链中需求和材料供应的不确定性而设立的。,62,3.在途库存概念,管理目的：对已经发货，但还没到店的货品称为在途库存，终端自身较难加以控制管理，核心管理点在于需求前置性与生产配送周期问题,63,4.滞销库存概念,管理目的：因产品设计、质量问题而导致的产品，称为滞销货品（价格因素导致滞销可通过调整价格销售，不纳入滞销货 范畴）,64,如何处理
15、滞销库存？,65,滞销品的类型,绝对滞销商品相对滞销商品,66,滞销原因分析,商品质量问题供货不及时，延误销售时机采购价格过高，不适合终端现有客群未对商品销售过程进行数据监控贪图企业返利政策，贸然大量进货对市场需求估计不足或有偏差库存分类不清晰,67,滞销库存清理措施,价格杠杆调整提供额外赠品或服务提高销售积极性组合配搭销售调货,68,促销管理环节,69,促销的基本特征,一种短期战术行为，不可长期运用。需要经营者与顾客共同参与。方式不拘一格效果立竿见影品牌忠诚度的隐形杀手不能挽回衰退的销售趋势设计缺陷类的商品促销效果不佳,70,如何制定促销计划？,71,促销规划的原则,为什么要做这个促销？目的
16、是什么？确定动机向谁做促销？目标客户是谁？谁来执行？和哪些人有关？做什么促销？什么形式？做完后连接什么促销方案？何时做？何时准备？何时结束？在哪些地区做？在哪些店铺做？怎么做？有哪些工作需要安排？活动费用多少？促销业绩指标多少？,72,重点介绍-价格促销的优缺点,优点：短期见效，加速资金周转较易操作抵御竞争品牌价格攻势降低促销成本让更多消费者体验企业产品，发展潜在顾客,缺点：对整体业绩下滑的店铺，无法起到长期提升的作用短期效应严重，停止促销则业绩下滑折价产品难以回复正价利润损失伤害品牌形象打击顾客品牌忠诚度知名度低，顾客认知度差的品牌促销效果不明显,73,如何判定促销成果？,74,某店销售业绩不好，本周折扣下调至4.5折（案例）,75,商品管理提升的唯一途径只是两个字,精+细,76,企业商品管理流程图（总结）,提高信息速度 品牌定位 MD企划 信息流 生 产 产 品 品牌管理+商品采购 店 铺 终端视觉管理 消费者 物 流,用数据说话 科学决策 理性管理,
