企业十大病毒.docx

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1、企业十大病毒企业执行力的十大病因 找到问题的根源，就等于解决了问题的一半 中国企业和世界500强管理上差别真的很大 十大： 1. 管理人员普遍感觉很累 2. 管理者花太多的时间“救火” 3. 管理者分工不明，职责不清。 4. 各个部门各自为政，不相配合 5. 管理人员懂技术，不懂管理 6. 制度有，但是执行不下去 7 任务部署后，没有追踪，考察，监督检查 8 工资大锅饭 9. 现场管理脏，乱，差 很多企业啊，这些管理方法是什么，现场都有标语，但是就没有落实到位，只知道有这么的一个管理的方法。企业领导一抓就上去，一松就下来了。根本没有管理到位 10. 产品的质量不稳定。 很多的企业想解决这些问题

2、，但是没有一套完整的制度。所以建立制度很重要，但是执行下去才是重中之重。 执行力 宏观上：对组织：是将企业的战略目标变成现实的能力。 就是把我们企业制定的战略，远景，长远的目标给完成。完成到什么程度50% 70% 80% 90% 100% 微观上：就是积极主动地，保质保量地，按时地把目标变成变成增值结果的能力 就是积极主动地，保质，保量地，按时地把目标变成增值结果的能力 实例说明，海尔的广告，大雁图 领头的大雁永远的决定这个大雁队伍的速度，方向以及高度 所以 关键的少数制约着次要的多数 企业的领头羊，决定了企业的未来发展的方向，以及高度 一个企业家的胸怀，眼光，气魄，胆量，决定了整个企业的绩效

3、和发展的远景！ 总的来说，一个企业想提高执行，不是从基层抓，也不是从中层抓，而是从高层抓起。因为下属只看我们怎么做，而不是看我们怎么说。上行下效。 所以啊， 抓执行力要从高层抓起，从各部门的主管抓起。 不是由低到高，而是由高到低。先抓头，先抓关键的人物，抓关键的环节。 十大病因背后的根源： 1. 国人推卸责任 2. 选人不当，用人无方 3. 只重制度，不重文化 4. 管理不足，领导不足 5. 目标不清，计划不明 6. 标准缺失，考核无据 7. 只重指令，不懂沟通 8. 事必躬亲，未能授权 9. 流程不畅，衔接不良 10. 管控不力，奖罚不当 细说十大根源： 1推卸责任。国人推卸责任 一个笑话：

4、一个国企由于今年销售不好，所以开会讨论，营销部门人说，因为竞争对手的产品，比我们的好，价格低，所以我们没有打赢对手。责任在研发部 ，研发部说，财务部没有拨款，我们没有钱，所以没有出好的产品。所以责任在财务部，财务部门的人说，我们拨了款给采购部的，只是他们进货的成本比较高啊，所以责任在采购部门，不在我们。采购部门说，今年中东在打仗，成本统统上升百分之20.。所有人都哄堂大笑。追究到中东了 这就是推卸责任啊。 外资企业在开会的时候，可以关起门，任何人都可以拍桌子，甚至可以语气很足 但是出来的时候就是一个声音。 而中国人在开会的时候，会场上是一个声音，出来了，N个声音啊。在部门开什 么小会，埋怨谁谁

5、谁！ 开会就是要暴露问题，解决问题，然后提出方案。会议结束，去执行方案。 外资企业开会的两条不成文的铁规则。 1 不批评，不抱怨，不责备 2 凡事，从自我检讨开始。本人，本部门什么什么原因，多少条。 国人推卸责任的原因： 1家庭原因 比如小孩走路摔跤了。哭了，怎么教育呢 日本父母，不会扶小孩，说，起来，你怎么摔跤了，小孩说不知道，父母 说，来再来一次，你就知道了。是不是因为走路快了，或者是因为走路再想其他的什么事情。小孩知道了，下次就不会再这样了。 德国的父母，说，起来，小孩不起，直接骂，瞧你那熊样，你连一个摔跤都不起来，都不战胜，你还说以后长大了保护我们，你连你自己都保护不了，你还怎么钱去保

6、护我们，怎么保护祖国啊。小孩子几岁，立马传授了爱国主义思想。 而中国呢，马上扶起来，说什么，这个地怎么怎么啦。本省是自己的原因那么小孩子就不会认为是自己的，而是认识是地的。 这就是我们中国的教育。 在国外，三岁以上的小孩都会被认为是有独立的人格的国家公民。 在比如，一个美国的小孩，骑车闯了红灯，警察叔叔让罚款，这个小孩说，没钱，警察就问他，你每天吃什么，小孩说，早上两杯牛奶，晚上，两包饼干。警察写了单子，叫小孩签字，带回去交给他父母。说，不给你父母就要打屁股。小孩只有交给父母，结果，小孩第二天怎么只吃了一个牛奶，晚上只吃了一包饼干。半饱，小孩问父母说，怎么回事，父母，这是你闯红灯的罚单。闯吧，

7、以后接着闯啊！ 这就是美国，小孩子也有公民的权利。 中国呢，小孩子嘛，算了算了。不懂事。 中国18以下的孩子，犯罪不进监狱，但是国外就不一样，就要进的。 但是不懂事的话大人就有资格和义务让孩子懂事 我们老是把懂事的孩子当成不懂事的人，谁知他们的心理，他们自身其实都有独立的人格！。 所以啊，国民素质的提高，不是一年两年的事情，而是几代，甚至是几十代人，几年年的这么一个过程啊。 负责有什么好处呢！？ 承担责任，我们要对结果负责。 比如说里根总统。小时候，踢球把别人一户大户人家的玻璃踢坏了，在爸爸那里借了12美元换了，利用一年时间，打工，把钱还给了爸爸。 一个人的成就和负责任划上等号！ 一个不负责的

8、人永远没有大的出息！ 选择主管的标准 1 承担责任 不管本事再大，但是由于一个主管不负责的原因，导致我们企业的发现不了出现问题的根源，这样不仅降低部门的执行力，从而使整个企业的执行力也大打折扣。 遇到问题，首先找原因，不找借口，从自身找原因！ 出错了，罚，立马割肉，改了，做好，立马奖赏。 赏罚分明，但功过绝对没有相抵，赏罚决不能相抵。不好一定要罚，做好了一定奖！ 2 能不能独当一面 能力，素质，水平能否胜任这个岗位！ 3 有没有大局观念？ 在思考问题，在做事的时候，有没有站在一个企业家的立场上面思考，做。有没有站在一个企业的整体的高度上面来思考，来做事！ 只顾自己，只顾本部门的利益的人，不能委

9、以重任的！ 第一和第三是最重的。 德才兼备！ 国人不负责的原因2 职责不明，分工不清！ 职责不明的话就会推卸责任，扯皮！ 每一个岗位应该有一个岗位说明书 一句话概括：内容，干什么的，价值，作用。 细则，工作内容，标准，绩效指标 关键的绩效指标是什么，各个指标是不一样的，怎么打分，比如去掉一个最高值合去掉一个最低值，取平均值，80%怎么奖，90%以上怎么奖，80%以下怎么罚！都必须清清楚楚！考核与绩效挂钩。 招聘的大门是永远打开的！ 大的企业都自己的后备人才库 一个岗位基本上有三个作为备选。一年企业至少要拿出一定的预算来进行招聘！ 好处：一是怕人才跳槽，而是给在职人员一个压力！ 招聘是持续的吗，

10、不断的！ 每一个岗位都一个岗位说明书！ 国人不负责的原因3 工作部署粗放，不明确吗，不具体，不量化！ 部署一个工作应该做到九大项 5W3H1S 1责任人 2工作目标 3工作标准 4工作地点 5工作进度 6工作方法和方案 7数量 8成本 9安全 完整的指令应该具备这九大基本点！ 把一些问题越具体，越细化，差错就越小！ 比如说工作交办单子 单子 外企中自己的一份，上级一份，人力资源备案！ 每天有单子，做了几张，完成了几张，每天都有成就感。给办事的人也是一种无形的压力！ 第一部署工作，准确，量化，明确，不能缺项！ 第二要最终的结果，不要说，做什么什么任务。比如说王秘书，今天安排一个26人的会议，我不

11、是说你通知了，做了就完了。不是说你的过程，而是要你切实给我的结果，也就是，26人全部都坐在会议室了。我直接来给他们开会！ 我只要结果！ 一个高级秘书分为九个段位： 一段秘书发通知 二段秘书抓落实 三段秘书中坚持 四段秘书勤准备 五段秘书做主持 六段秘书做记录 七段秘书发纪要 八段秘书做督导 九段秘书做流程！ 中国企业人走才走 在外资，每个人都要工作日记，每天发生了什么事情，遇到了什么的问题，怎么解决的，方案是什么！如果哪天没写。马上处罚。 这个东西是永远不能被人走的！ 那么新的员工企业的时候，马上就要学习这个日记！就不用又用大量的时间去摸索了。 前面的人已经留下了很多的东西了。 这就叫人走才留

12、！ 国人不负责的原因4 越级或者是包办管理！ 记住，不能包办管理，不能越级。上级可以归下级做出相应的指导！ 上级只做选择题，要的只是结果。 不做填空题，填空题是做的是人员做。 很多的企业高层做了中层的事情，中层做了基层的事情，基层没事做，一天瞎琢磨，就干高层的事情，这就叫做倒挂了！ 所以谁的事情，是谁的事情，谁就做！ 比如还有就是下属找领导，说这个怎么怎么做，领导就帮下属办了，结果，搞得领导忙得恼火，下属没事干。有时候还被下属寒蝉几句，这个叫反授权！ 所以还是谁的事情，谁就做。 领导只做选择题，不做填空题！ 我把这个事情交给你，你就有这个能力，这个责任区完成这个任务，我只看结果，我可以辅导你，

13、指导你，我当你的教练！但是我绝对不会给你任何的答案。我只可能从你的答案里面选择哪个答案更合适。叫你执行你就去！这才叫管理！ 记住一句很重要的话：当一个部门主管凡事事必躬亲，鞠躬尽瘁，处处给下属找答案，想方法，想点子的时候。这个企业也是最累的时候！也是永远做不大的时候！ 2选人不当，用人无方 选人第一 执行力=100%意愿100%方法100%行动 为什么是乘以的符号呢，因为只要有一项为了0，那么执行力就是0！缺一不可！ 为什么是100%呢，因为：全力以赴 。80%呢，只是尽力而为。 比如猎人把一只兔子打伤了，猎狗尽力去追，但是兔子竭尽全力地跑掉了。 所以100%：被动中有可能成功。80%：优越的

14、可能失败。 一切安排好了，有意愿，有方法，有百分之六七十的把握就立刻去做。 有执行力的人地十大特点： 1. 积极主动 2.分析力，判断力，应变力强 3.诚信 4.求知欲强 5.负责任 6求胜欲强 7.做事有韧性 8.人际关系好 9. 只是团队合作 10.做事注重细节 1,3,5占80%重中之重 选人就是育人 培训 一组数据 外企：员工的能力70%来自上级主管和相关的技术人员指导训练，30%来自人力资源部培训。 上岗前上级指导，考核，达标后。上岗，上岗后相关技术人员直接进行相关的系统培训！ 人力资源部培训企业文化，制度啊等等 国企：23%上级主管培训，10%培训 67%实践，摸索！很多都是找个师

15、傅带带就可以了！ 如何培养下属。 1建立培训体系 培训需求分析： 1能力胜任模型是前提 2分析出缺哪能力就补哪些能力，设计相关的培训，内部老师能讲，就讲。不能讲的就在社会上找到相关的培训老师，讲完课程，及时的培训反馈，满意度，打分。然后根据效果进行老师的选择。 培训结束后，要进行考试，有标准，有考核，多少分以上的奖励，多少分一下的就处罚！ 培训要有预算，要有计划，要有计划书！ 必修的课程，沟通技能，信息搜索等等，也是通课。 针对性的，专业技能， 通用技能！ 培养下属的三性： 1 系统性 2持续性 3针对性 把企业变成一所没有围墙的大学 让员工在工作中学，学习中工作！ 工作学习化，学习工作化！

16、2 规范的管理系统是培养人才的摇篮 3师傅带徒弟 靠流程，靠制度，靠标准，靠一套系统的规范化的管理体系去培养是主导！ 用人和留人 企业有四种人根据能力大小，忠诚度高低，品德，心态！ 坐标系中 马 牛 忠诚度高， 能力小 忠诚度高，有能力。能委以重任。15%这样的人一定要留住 猪能力差，忠诚度小 将其干掉 狼 能力非常大 忠诚度小 防着用，扬长避短 有句话：重要马，培养牛。 防着狼，干掉猪。 3只认制度，不认文化。 只重制度，忽视文化。 有人说企业有制度，有文化，不一定要靠强人。 大企业光制度是不行的，还得靠文化！ 死制度难治大活人 企业的发展规律 一年获利靠机遇 三年不败靠领导 五年成功靠制度

17、 百年发展靠文化 企业文化是一种思想，一种观念，是一种判断事物的标准，一种价值观，是企业在发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则 文化不要随便的更改！ 规则分为 显规则：看得见的制度。 潜规则：看不见的，约定俗成，没有形成文字的规则。大家都认为应该这样做。 文化管理是最厉害的管理 企业文化是怎样形成效果 环境 意识 观念 行为 习惯 环境 意识 固定观念 行为 重复 习惯 提炼出企业的观念，创造出一个大的软环境，将其变成一种制度，通过培养，培训员工，加上工作上对员工潜移默化地指导，引导等来改变员工以前的潜意识。员工被同化，时间一长，就成了员工的观念！这种行为不断的重复，强化 多了，就成了

18、一种新的做事习惯！ 新的员工已经来，直接就被很多的老员工给同化掉了！ 企业的文化三个层次： 物质文化 制度文化 价值观文化 举例：企业文化影响执行！ 文化潜移默化影响执行力 文化理念不能偏差 比如海尔 敬业报国，追求卓越 迅速反应 马上行动 一个企业文化形成，不要轻易改变！ 海尔前期是，艰苦创业，追求卓越 变了文化，格局，格调不一样！ 海尔的成功，就海尔文化的成功 文化是企业成功的长期的支撑点 图 制度是不是要反应文化！ 要知道，文化和制度相违背，背道而驰，是对企业最大的杀伤。 理念和制度是一体的 做不到的话不要写在文化中！ 那么企业文化是怎么落到实处的，也就是怎么落地的！ 蒙牛，牛根生，牛根

19、生非常注重学习，注重企业的配套。 文化就是制度和行为的沉淀 理念提炼，形成制度，制度一定要要有结果，也就是落到实处。 理念，制度，行为，三位一体不断重复。这就是文化。 所谓的沉淀 一开始，有先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏 (不管理不理解，不理解的去执行中理解) 多数人勉强形成习惯，习惯成自然，等大家都改变过来了， 新来的者就成了少数，于是就变成了多数人改变少数人的游戏 多数人勉强形成习惯，习惯成自然说明了受企业的标准，规则和制度的影响，不断重复，慢慢形成习惯，最后形成本能反应去支配！ 理念配套制度，制度配套行动 比如猴子实验 冲水，到了后面，都不敢拿香蕉了，新来的猴子，去拿，原来的老

20、猴子打。 制度管看得见的，文化管看不见的。自己管自己，自己督导自己！ 4. 管理过度，领导不足 大多数企业是管多领少，这样是很不好的！ 管理过度，体现在： 1只抓工作，不关心人 2只抓制度，不讲文化 3只顾眼前，不讲未来 4只有少数老板有积极性，多数员工没有积极性 5只有指令，不会沟通 要记住，每个企业都是梦工厂 每个老板都是梦工厂的设计师 人因梦想而伟大 管理和领导分别起什么作用 两股力形成合力， 共同提高 拉力领导力 推力就是管理力 中间小球就是下属！ 什么叫管理 就是充分整合资源，达成目标的过程 说白了就是通过别人完成工作任务的过程 管理 管什么 1 计划 来源 目标 2组织 3 指挥

21、4 协调 5 控制 管理是一种手段，一种策略，一种方法 管理完成50%，领导力在完成50% 领导力=影响力 能不能让多数人心肝情愿地为你工作 案例亮剑 说明了什么是管理，领导 一个领导人有什么品质 带兵和管理团队其实是一个道理 很多事物上升一个阶段后，道理都是一致的 殊途同理 隔行如隔山，但是隔行不隔理！ 责任在领导 领导者的无能就是对追随者的最大犯罪！ 一个企业老板，部门主管无能就是对员工最大的犯罪！ 学习李云龙能独当一面的能力 要善待员工，对员工要有好的职业生涯规范！ 管理的四种风格根据对下属支持力度强弱和下的指令高低 命令性管理 有现成的标准，工具 不问为什么，下命令，马上就做。这个适合

22、基础员工 放任型 比如承包制 公司与公司之间，不管，不闻不问。 这个对公司不是特别的好。看情况而定 授权型管理 教练型管理 管理的最高境界不是设法去惩罚某人，我们不是在犯错误上下功夫，而是找源头， 用机制，用制度等都没有问题，把犯错的源头堵了。想犯错都不可能。 这就是管理的最高境界。 比如修路原则！ 未来管理的四大转变： 1 管人管事 从人性学的角度，人是最愿意让人管的 给他拿目标，我们只要最终的结果 怎么干，不干涉，只是从旁监督检查，有必要进行指导。 给他舞台，空间，给他尊重 最终验收结果 2 被动管理自我管理 下属自己要任务 下属领了任务后，做任务 老板和下属之间可以换个位臵，领导者是可以

23、成为教导员，一个导师，我为你下属服务，从旁给你指点，指导。 充分调动下属的积极性！ 3 能人管理机制管理 4 权利驱动检查驱动 一环扣一环，检查监督，有部署，有落实，有检查，有监督 有考核，有奖罚。一套一套形成流程体系 要形成标准，体系 案例分析 一个制度和员工的表现的逻辑关系！ 有钱的母亲给儿子说，叫他不要担心钱的问题。她死后，全部的家产全部给儿子。 儿子为了钱，肯定巴不得让他妈妈早点 另一个有有钱的母亲说，我每年给你五万美金，等我死后，我全部的家当给慈善机构，那么儿子肯定对他妈好得很，巴不得他妈多活一天，因为多活一天，就可以多拿一次五万美金。 所以 不好的体制可以让一个好的孩子变成坏孩子

24、好的体制可以让一个坏的孩子变成好孩子！ 光管理是不行的，还要有机制，领导者的能力。 管理者未来的发展趋势 管理者时代改革后，变成领导者时代 七八十年代 同样要管理，以身作则，还要带动，引导你，呵护你， 管理者凶巴巴，当时变成了教练绩效合作） 国家还在计划经济，铁饭碗） 绩效合作，考核不是每一个人，而是一个团体，一个组织，一个整体，比如说考核营销部完成多少任务，一个下属完成多少直接和部门主管挂钩，部门主管受到牵连，一荣俱荣，一损俱损。 各部门联手，合作，有签约制。有一套完整考核体系与绩效挂钩 岗位目标责任制！ 5 目标不清，计划不明 老板就造梦大师啊，为企业塑造远景，达到什么目标，完成了多少，直

25、接有多少回报。 员工做好职业生涯规划，企业做好战略规划 两条线是齐头并进，缺一不可。 有个目标，有个规划，就要分解到年度，季度，分解到各部门，分解到人头上，分解到每一天去落实。 能不能分解到每一天落实，这就是一个细化的过程。 没有目标就没有龙头，就没有法激励你的下属 目标：就是预期可以达到的效果。 预期经过一定的努力，一定能实现的 目标就是我们执行的前提。 目标绩效考核 中国目前最流行的几种考核方法： 1 平衡积分卡 2 360度考核 3 关键绩效指标 4 目标绩效考核 如果没有目标，员工一天都感觉没事，就坐在哪里玩，瞎忽悠。 领导抓一下，动一下，没有积极性。这样很被动 所以要有目标！ 所以啊

26、目标管理，就是主动管理 这个月干什么，下个月干什么，这周干什么，下周干什么，今天干什么，明天干什么。一层一层，一环扣一环 定出目标，自己想办法克服困难，达成目标后有监督，有检查，检查后有结果，根据结果好坏进行奖罚 如果没有目标，员工就会失去航向的，就成了失去方向的“船只”。就成了当一天和尚撞一天钟的人，混日子，毫无意义。 最后不是员工倒霉，是企业倒霉，企业是冤大头。 所以 第一定目标 做什么，做多少任务，能完成多少任务 第二，能不能取得第一名，如果能取得，可以取得多少的回报，把它清清楚楚地列出来，摆在面前，对员工，对部门，都有激励，对执行力的提升大有好处。自然，就有一个要完成任务的欲望！ 一个

27、来哈佛的调查： 在社会上 27% 无目标 最底层 60% 有一定的目标 中下层 10% 有比较明确的目标 中高层 3% 有明确的目标 高层 目标越明确，成就就越大 如果你知道你去哪里，全世界都在为你让路 目标结构 目标体系 行为体系考核体系 目标包括企业的战略体系 ： 短期的3年 中期的35年 长期5XX年 目标定好去落实，分解到每一年，每一个季度，每一个月，每一周，每一个部门，每一个人头，每一个人头上落实多少指标 多行为要考核 公司战略目标分解下去了，每一个部门的目标完成了，公司的战略目标才能完成。 否则，企业战略目标就是一句空话。怎么促使他完成呢，要考核，追踪，检查！ 图解 每一个部门的目

28、标不一样 比如 市场部：市场开发目标 销售部： 效益目标 生产部：交货期目标，效率目标，质量管理目标 研发部：产品研发目标 人力资源部：人才培训目标，人才招聘目标 安全保卫部：安全目标 当然成本目标：采购部，财务部，生产部等 员工满意度目标：后勤部，公会，厨师等等 设定工作目标的标准： 遵循：SMART Specific 明确的 Measurable 量化的 Action oriental 有激励性的 Time related 有时限的 如何量化不同的员工的工作重点和时间分配 三思 思考公司未来的战略 思考我们的用人 反思一下我们企业发展速度是不是太快了 有很多企业跨掉就是因为速度太快了，内部

29、的管理系统，规范跟不上去了。 企业发展速度永远不要超过两个指标 1 企业规范化得程度 2 人员素质水平 两个到位了，其次才是资金，产品，市场，销售，品牌等等 如果一二两项要是没有达到所需要的水平，再有资金，市场等去做，都是短暂的。所以一二两项才是重中之重！ 有了思路才有出路 老板是用大脑干事 基层才用四肢做事 目标达成目标 一个完整的计划具备五大要素：1 责任人 2 完成标准 3 实施策略 4 资源支持 5 时限 比如 ：一个表格 外资企业是一式三联，是用复写纸，自己一份，上级一份，人力资源部备案。 这样，被动管理主动管理 这个就是业绩 4个周为一个月的业绩 12个月为一年的业绩 一年的业绩和

30、年终奖金直接挂钩 用评分制 这也是数据积累! 每周到每日 明天干什么 表格海尔的OEC管理法 今天下午对明天的工作进行计划，明天下午对当天的工作有个进行清点 ，比如3件实现了，没有实现的，差异分析。主观的原因，客观的原因，如何解决，解决措施，没有解决的，利用什么时间把它补上。 这就是任务追踪体系，不至于有些事情大事化小，小事化了。 有些事情不去追踪，检查，就完了。 每一个任务都时间限制的。 而且每一个任务都有评分，考核。 有了目标效率管理，时间管理。 下面就是把一些事情分类： 6 标准缺失，考核无据 标准：量化了的指标。 标准要严格，相当的严格 比如：沃尔玛的3米之内的微笑 沃尔玛的微笑定：必

31、须露出8颗牙。因为露出8颗牙的微笑是全世界最美丽的微笑！ 3米，8颗就是标准 麦当劳的员工手册，146.8万字。1.2米高，非常丰富 比如排队时，1行多了3及以上个人,3个就是标准，多了一到两个不会说， 只要是多了3或者是3个以上的人时候，马上，服务员会叫客人到另一边排队， 平衡一下！ 标准明确，员工素质是要出来的！ 越细，越明确，越好。 不要那些形容词，多，少，美，等等都太模糊，2个，3只，这些才清晰 所以管理，考核中消灭一切形容词，要量化，要清晰！ 比如德国，日本靠数字管理，6管理。 数字的东西才好考核！ 再比如，中西医 中医全是经验摸索的 西医呢都是有非常明确的标准 靠经验，猴年马月也培

32、养不出一万个中医 靠系统，3年，5年，培养几十万，上百万个西医出来！ 做标准，做系统，做流程，做规范，做机制去管理一个企业。 绝对不能笼统地去管理一个企业。 一些标准 一线的标准，比较多，是根据几十年的经验呢，根据国家，国际，行业等标准定出来的。 非一线的标准就比较好定 比如一个人非一线的人员的标准 办公室文秘标准: 1 草拟一般性文件最多2个小时必须拿出完成的稿子，修改不能超过2次。 2 文件打印，不少于80字/分钟，错字，漏字不能超过3项目，修改不能超过2次。 3 档案管理完整，无损毁等现象，差错率不超过0.1% 4 会议组织及指导工作满意度不低于90%，会议资料准备率为100% 5 和其

33、他部门工作协调配合时间原则上不超过4个小时 核心工作KPI 要用数字去量化指标 奖罚安装哪一些指标？数量，质量，满意度，时限等等 数量，自量什么标准来做 有了工作标准，复杂的工作简单化 简单的工作流程化 7 只重指令，不重沟通 能不能发自内心地与其做思想的工作，达到思想的共鸣！ 工作的70%的障碍和问题是由沟通不到位造成的！ 也就是工作的2/3是由领导没说透彻或者是员工理解没有和领导达成一致，不是员工和领导理解有偏差就是理解背道而驰等！ 沟通是圆的，是个闭环，互动的，有去有回 沟通出现问题有三种 编码表达意思 解码对方怎么理解的 1 完全解不开 2 一知半解 3 完全理解反了 沟通达到的目的

34、沟通的形式： 1 一对一 2 一对多比如 会议，讲座，沙龙，论坛等 3 文字，媒介 包括信件，邮件，email等 4 网络，电话，多媒体等影音设施 沟通有哪些障碍： 沟通：沟，地沟将其填平了，就通了。这就是沟通 1 位沟：上下级之间，有一条看不见的沟 2 代沟： 代：年代，时代 3 性别沟 4 文化沟 实力，素质，学历等 沟通的三大误区： 1 自以为是：是用自己的判断还没有发生的结果 毛主席说没有调查研究，就没有发言权。现在就是有了一些调查研究，没有结果，就没有什么发言权 比如一个人打小报告，只信50% ,知道什么结果了吗？ 孔子说眼见为实，但是有些事情，眼见都一定是真的。眼见都不一定为实。

35、2 表达不精确。 这个问题解决的办法就是：1 发号施令者在表述的时候，在描述一项工作的时候要明确，要准确，要量化 2 要求下属必须复述 3有关的技术方面的，比较复杂的事情，最好与下属同步操作！ 3 单项沟通：说多少听 沟通和治病一样，察言观色，不要喋喋不休！ 沟通三部曲 1 创造氛围，明确目的 表达先说结果，再说过程， 老板和员工沟通时，员工在老板桌面前，员工肯定有压力，所以老板呢，应该走出来，和员工好好交流！ 2 表达明确，产生共鸣 在沟通的过程中，一定要有准确的，量化的，标准的数字，不要用模糊的形容词！ 3 形成共识，达到目的。 最重要的 1 沟通的效果取决于对方的反馈 2 先处理心情再处

36、理事情 在一个轻松和谐氛围下，心情平和的状态下沟通就好了！ 8 事必躬亲，未能授权 授权授不好的影响： 有权有利，无责，腐败 有责有权，无利，做事没有什么动力 有利有责，无权，无法办事 责，权，利不统一是影响执行力的三大原因，会使执行力大打折扣。 三个是弄好，缺一不可 授权：就是挑选合适的员工，给他制定目标，通过这个目标，给他适当的权力， 让他自己制定工作计划，然后想方设法预测能出现的问题，然后解决问题，最后达成目标。 授权的四个过程： 1 选人 2制定目标 3 授权 4验收 授权的范围 授哪些权？ 人事权：人方面的决权。比如，人员考核，任职，奖罚，培训，工资发放等。这个权力有必要要授权给下属

37、，否则下属在履行无法给别人一种震慑！这个权力主要集中在人力资源部 财务权：金钱方面的权力，比如预算审批，费用支出，利润分配，成本控制等 这些权力，集中在高层。一支笔。 物控权：比如物品使用权，资源利用权。主要集中在基础，中层！ 授权的三大好处： 1 解放自己 权力越大，责任就越大 2 激励下属 下属得到尊重 3 培养下属的能力， 提高下属的管理水平 授权的三种形式 1 低度授权 ： 员工参与，上下级讨论拿出方案，下属执行。 这种对能力，水平不是很高的人非常适用 2高度授权： 自立 自己拿出方案，我最终只看结果 3完全授权 放任 不管不问，大撒把手，只要结果 授权不失控 放权不等于弃权 怎么做才

38、能保证对方不违反操作，按照你的那种要求，标准，期望值，达到你要的结果的呢？ 方法一：建立任务报告反馈制度 你交代了任务，下属有想你反馈汇报的义务，你有监督检查，下属执行结果的责任。 这种制度有三种途径：1 事前报告：做之前，怎么办，拿出方案，思路来，有了什么问题，比如技术，违规，越权等等 2 事后补告 ：比如领导出差了，事后立马补告 3 边做边汇报 ：比如 处理突发事件，立马上报，然后边报边处理，领导来到现场的时候，处理完了。很好！ 方法二： 建立监督检查的制度 怎么防止下属越权，违规，越位呢 突击检查，下属很逆反，很反感。下属会觉得，是不是有人打什么小报告或者是领导不信任他了。 每一周，每一

39、个月，每一个季度进行一次大检查。 我是执行者，我执行制度，对事不对人。 用人要疑，疑人要用。用人不疑疑人不用是个弊端 靠制度去疑 9 流程不畅，衔接不良 如果我们没有一套完整的流程，那么做起事来，就会七零八乱，就会差错百出，矛盾重重！ 流程：就是企业的地图，路线图，导航仪，就是企业的棋谱 流程种类： 工作流程：哪些部门配合，同部门，部门与部门，跨部门，上下级部门 工艺流程 标准工作流程模板： 流程使工作明了化，简单化，准确化 每一项工作都有流程。 外企都有厚厚的流程范本 比如你的岗位做什么，你的营销部门与财务部，生产部，采购部等怎么去合作 和你相关的流程你还要倒背如流! 还要考试，没达标的人员

40、还要处罚 要能熟练的画出流程图 凡是有事就有流 不管大小事都有流程，什么地方越复杂，越重要的，越容易的出差错的就必须要有流程图。而且越细越好！ 两个人是对点，怎么做，那是程序，当这条战线拉长的时候，人越多，就是流程，人，事越长，越多的时候，流程就越长！ 比如，请假流程图： 大流程套小流程 母流程套子流程，环环相扣，不会出错。 标准的请假条 标准化 流程化 制度化 工艺流程图比如海尔的流程图 流程不畅的三大症状 1 不按流程执行，自由散漫 半年前有个企业制定了厚厚的流程册，很好，但是半年后还是那样，以前是怎么样，现在还是怎么样，对部门的主管以及员工都不起什么作用，因为以前习惯了 什么越权，越位啊

41、，越轨啊，还是家常便饭，医用流程，相当于在孙悟空的头上戴了紧箍咒一样。结果走程序，走流程的时候，不习惯了。反弹了。这不是制度的问题，这也不是流程的问题，而这是人的问题。 2 衔接不良，断裂脱节 部门和部门之间配合，两个部门结合，如果是点结合，那么这个就是薄弱的环节，有缝隙，很容易就冲破了！ 要换成另一种方式，PDCA循环，就如两个人的四只手，相互抓住，没有薄弱环节，一环扣一环，无缝链接，没有空隙，没有缝隙，是一个闭环，非常的稳固！ 3 沟通不畅，信息闭塞 很多企业用的开放式办公，老板和部门员工在一个一间办公司，应隔断各个的办工桌，开放式办公，老板和员工打成一块！ 管理有两条线：横向线，纵向线。

42、 纵向的管理，垂直的指挥系统，比如上下级之间管理，发号施令给下级，下级给下下级再发号施令。 横向管理： 平行部门之间，比如办公室，财务部，生产部等 平行部门之间靠流程配合。 横向部门之间应该注意什么原则？跨部门之间配合最容易出现问题 流程标准工具考核 比如物流部给运输部任务，2天之内 ，装上物质，给任务交办单 若两天之内达不到指标，我投诉你，这个投诉直接影响到运输部的绩效。要割肉！ 外资企业各个部门之间就像，模拟市场，就像你与客户之间，有投诉的。一环扣一环！ 工艺中 比如海尔的流程 上道工序和下道工序形成了买卖关系，是一种市场链。 下道工序如果对上道工序发现哪个地方不适合，或有问题等等，它会对

43、上道工序开出罚单，直接处罚他，因为你的产品的不合格造成了我的工作的被动！ 内部向外部一样，互相考核，互相投诉，叫做内部咬合！ 跨部门之间的工作可以有工作的联络单 纵向管理把握的原则 1 一个上级 不能政出多门 ，不能越级管理，因为，你的下下属，第三层就不知道听谁的好了 2 闭环原则 领导安排任务，下属汇报，领导对其有监督检查的责任 这个流程形成闭环，不是点对点，也不是半圆，而是一个环，一个完整，闭合的环 3信息通畅无阻 任何时候。比如晚上12点，有个艰巨的任务，上下级之间交任务。如果这个电话打不通，那么管理就出现了断层！ 在外资企业中，登记电话的时候，会登记你的电话，你们家里的电话，你父母的电话，你有多少朋友，他们的电话是多少。你经常去玩的地方的电话等等 如果你的电话打不通，就要打其他人的电话。总之挖地三尺也要把你给挖出来！ 这样就是防止信息的断层！ 信息通畅，有部署，有汇报，然后由一个上司负责，部署工作的时候，准确，明确，量化。并且要求下属必须反馈 加上一些细节性的东西 这样会大大的改善管理！ 10 管控不力，奖罚不当 靠自觉的结果就是最不自觉 质检部如果有什么免检的产品，这就是个天大的笑话，那么质检部就是在渎职，它放弃了权利，它的免检就是失控 ，这就是对人民的犯