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1、2023/3/10,某公司销售管理咨询报告,某公司销售管理咨询报告,某公司销售管理咨询报告,2,目录,前言3A.XX公司营销组织模式.4B.主要管理（销售）业务流程13流程图相应制度C.组织架构和岗位职责74 组织结构图岗位描述D.员工绩效评估和培训92E.报表系统113,某公司销售管理咨询报告,3,前言 一个销售组织每天都在围绕着实现销量目标在做着大量事无巨细的工作，但是一个组织如果在运行过程中缺乏一个科学的系统进行支持，那么就非常有可能所做的工作的结果事倍功半。XX公司销售管理咨询报告的建立，旨在帮助XX公司能够在一套科学的系统下开展工作，使销售组织的成员在认真阅读本报告后，能够规范并行之
2、有效地完成自身的使命。本报告主要适用于XX销售组织的成员，它的建立更多考虑了XX目前的实际需要。作为XX的生意发展合作伙伴，我们真诚希望XX公司能够尽快，无论是从销量还是生意份额都有快速地提升。届时我们也会根据XX新的需求进一步完善报告，能够适应XX不同发展阶段的需要。非常感谢在本报告的编写过程中，XX公司相关人员的大力支持。北京某某营销管理咨询有限公司 XX公司项目组2002-8-22,某公司销售管理咨询报告,4,A.XX公司营销组织模式,某公司销售管理咨询报告,5,XX公司管理层对组织设计提出了明确的目标，即提高管理的效率及部门分工和管理流程明确化。为提高管理效率和降低企业风险，设计组织模
3、式必须遵循这样一些原则：（a）财务和物流部门由总部垂直管理,总部,财务,物流,其它,某公司销售管理咨询报告,6,（b）建立销售网络的原则应该是以最快的速度比竞争对手向消费者提供更多的价值和服务,精益物流管理,对市场和消费者需求的快速反应,广泛深入的网络覆盖,对市场及物流的可控性强,价值和服务,某公司销售管理咨询报告,7,XX公司营销部门目前的位置,XX膨化公司,财务部门,营销部门,技术部门,其它部门,市场部,销售部,办事处,办事处,办事处,市场督导,市场管理销售促销,总部,区域,人力资源行政采购,办事处,办事处,子公司,财务,储运,生产,订单,某公司销售管理咨询报告,8,XX公司的组织模式选择
4、应侧重于在满足市场需求的基础上，力求规范化,XX公司,财务部门,营销部门,技术部门,其它部门,市场部,销售部,办事处,办事处,办事处,总部,区域,人力资源行政采购,物流协调部,在总部设置相应的职能部门与子公司的各职能对接，后者隶属于前者。在公司总部统一调度，从而使公司成为行动一致的整体。而子公司则致力于生产。,办事处,办事处,子公司,仓库,车队,出纳,某公司销售管理咨询报告,9,XX公司下部门结构和使命,市场部,虾条品类,薯片品类,负责虾条品类的：市场分析市场推广产品策划广告宣传,负责薯片品类的：市场分析市场推广产品策划广告宣传,某公司销售管理咨询报告,10,XX公司下部门结构和使命,销售部,
5、销售督导,渠道促销,重要客户,销售行政,区域市场活动巡查提出营销管理及策略改进建议协助省级经理处理区域市场问题向区域办事处提出策略性改进建议及时向管理层反馈市场最新动态，并提出相应的行动建议逐渐向大区经理职能转化,提出公司发展重要客户的规划和策略制定公司统一的全国促销方案，并负责与重点客户的谈判审核和监控各区域的重要客户费用预算和合同,渠道促销计划的制定，实施和评估渠道促销品的选择和采购审核和监控各区域的渠道促销费用预算,客户信息收集与管理客户订单及投诉处理处理员工报销等后勤事务,某公司销售管理咨询报告,11,销售部,办事处,XX公司区域办事处结构和使命,批发业务,零售业务,直销车队,销售与回
6、款网络开拓与管理市场管理信息收集与反馈资金占用/信用额度控制区域促销活动组织与管理,销售与回款网络开拓与管理市场管理信息收集与反馈资金占用/信用额度控制区域促销活动组织与管理零售卖场陈列与分销的管理,新产品推广提高产品的铺货率,某公司销售管理咨询报告,12,XX膨化公司下部门结构,非营销部门,物流协调,客户信用控制与订单的审核现金与银行帐户管理员工工资的考核与发放开票同商业单位对帐,各分公司仓库的产品结构和数量控制运输调度、跟踪运输费用结算及控制,财务,技术研发,新产品的开发质量问题的协调质量管理的各项活动,其它,人事采购,某公司销售管理咨询报告,13,B.主要管理（销售）业务流程,流程图流程
7、描述相应制度,某公司销售管理咨询报告,14,对于业务流程、组织架构及绩效评估，是以膨化食品营销为切入点。,理解市场 与 客户,研发产品,市场推广 与 销售计划,库存配送,销售,关键流程,支持流程,生产,财务,物流,其中，营销组织的流程将围绕关键流程的内容而展开。,某公司销售管理咨询报告,15,营销部门与其它相关部门之间的关系,生产,财务,仓库（物）,运输（流）,营销部门,1.预测未来三个月的销售情况;2.制定生产计划,跟进生产进度;3.根据库存情况,及时提出生产调整建议。,1.上年度销售费用的核查和下年度销售费用预算;2.客户信用管理;3.库存、收款费用核对；4.销售费用支出及报销核对。,1.
8、根据实际需要，选择合理的运输工具；2.及时联系运输单位，落实车皮、车队等运输工具，保证运输计划的完成；3.监督装车过程，确保单实相符。,1.审核、监控产品的出入库手续;2.及时了解仓库的库存情况，保持成品库的合理库存；3.产品退换处理。,某公司销售管理咨询报告,16,关键流程明细,关键流程,理解市场 与客户,研发产品,市场推广 与销售计划,库存配送,销售,理解市场 与客户,日常信息收集流程市场研究消费者资料收集竞争者分析,产品研发项目审批、管理、评估,推广与销售战略制定新品上市营销预算及计划定价/调价,产品发货退换货,各销售渠道管理产品促销订单管理销售信息管理客户服务（档案、投诉）,新一轮的循
9、环开始,销售流程市场流程,某公司销售管理咨询报告,17,营销部门内部关系,营销总监,市场部,销售部,参与制定下年（月）度销售目标；每月汇总并传递内部一线市场信息和新产品上市计划;市场推广工具的到位及其管理、定期维护；维护卖场陈列、配合执行促销活动；拟订并上报地区市场推广计划。,制定下年（月）度销售目标；排定和说明媒体计划并实施投放；制定年（月）度市场推广计划和新产品上市计划;指导、监控年（月）度市场推广计划和新产品上市计划的执行；提供必要的市场信息。,年、月销售目标的下达；年、月销售计划及费用预算报告(审核);月工作计划及月工作报告(审核);,省级经理,业务主管,年、月销售计划及费用预算报告(
10、审核);月工作计划及月工作报告(审核);销售量、库存、收款及费用报告(审核);人员发展、培训及激励计划报告(审核);销售费用报销(审核)；计划外事宜汇报(答复)。,年、月销售计划及费用预算报告(审核)；月、周工作计划及报告(审核)；销售、库存、收款及费用报告(审核)；培训请求报告(审核)；销售费用报销(审核)；计划外事宜汇报(答复)。,人员发展、培训及激励计划报告(审核);销售费用报销(审核)；计划外事宜汇报(答复)。,某公司销售管理咨询报告,18,涉及关键销售业务流程的相关部门及其分工,决策,执行,协助,某公司销售管理咨询报告,19,说明,文中所用各种流程图例说明,准备,过程,可选过程,决策
11、,结束,文档,某公司销售管理咨询报告,20,客户和市场分析（a）,某公司销售管理咨询报告,21,日常信息收集流程的确立和畅通是保证公司真正做到以市场为导向的必要条件。因此，不但应该建立快速的信息收集、整理、反馈系统，而且应该使得收集和整理的信息成为公司决策的重要依据。信息的来源主要是各区域的销售人员，以报表的形式定期传真（可考虑电邮）回销售部客服。经整理后转至市场部进行分析。分析结果作为决策依据。信息的内容分为内部和外部两类：,某公司销售管理咨询报告,22,内部信息收集,销售合同及有关附件的存档回款协议及财产抵押文件或法律文件 销售政策、促销活动产品价格新产品开发情况生产计划其它,某公司销售管
12、理咨询报告,23,外部信息收集,客户档案资料汇编；客户库存报告；市场发展动态；竞品销售政策/价格；竞品促销活动情况；新产品上市动态；,建立客户资料卡；建立客户库存档案；客户经销渠道的信息；客户经营状况分析；客户动态信息的收集；转达客户投诉报告。,某公司销售管理咨询报告,24,日常信息收集流程,进行初级整理,建立档案进行分类及综合分析,制定相应的政策,客户/区域市场信息资料,制定综合策略,行业/竞争对手信息资料,某公司销售管理咨询报告,25,市场信息管理制度,一、各区域办事处通过深入市场，将收集到的竞争对手信息、主要客户的信息及时反馈到销售部，经整理后由市场部汇总。二、市场部及时通过信息公司、信
13、息网络了解膨化行业主要企业的信息，国家政治、经济、行业发展等宏观信息，公司决策所需的市场信息以及媒介信息，汇总报公司管理层。三、内部的信息管理：1.要求各办事处配合销售部做好客户档案资料汇编；销售合同及有关附件的存档；还款协议及财产抵押文件或法律文件的存档。2.市场部要做好销售计划预测数据、销售实际统计数据、发货情况统计数据、货款回笼统计数据。四、信息反馈时效性常规信息填写月报表，紧急信息可采用电话、电子邮件、传真等形式随时反馈,某公司销售管理咨询报告,26,市场推广与销售计划（c）,某公司销售管理咨询报告,27,营销预算及计划流程,计算销售预算,计算营销方案和营销计划预算,分解营销预算,执行
14、预算,预算审核,各办事处预算,市场情况和预期,预算审核,生产情况及各分公司预算,汇总，计算营销预算,否,是,是,否,某公司销售管理咨询报告,28,营销预算管理制度,目标为了更好的贯彻XX公司下达的营销系统长期目标及短期经营目标，强化预算的资源配置、综合平衡、评价监督功能，健全预算管理体制，保障营销系统发展的稳定与效率。原则 营销系统实行分级预算管理制度，即一级预算：指膨化营销系统的预算；二级预算：指营销系统各职能部门的预算；三级预算：指二级预算部门以下的办事处，子公司等。各级总预算由本级预算和下一级预算加总而成，各级预算部门必须严格执行本制度。预算年度由公历1月1日起，至12月31日结束。预算
15、以变动成本法为基础编制。,某公司销售管理咨询报告,29,程序财务部组织编制汇总一级预算、审核二级预算；二级预算由职能部门组织编制汇总本级预算、审核下级预算。各预算部门在上报本级预算前，须由本级预算部门负责人签名确认。各项方案、计划必须由预算部门负责人和财务部负责人签名确认。一级预算由营销总监批准，财务部按批准后的一级预算批准各二级预算，以此类推，各级预算部门逐级分解批准下级预算。财务部必须实事求是的审核预算的编制，对于不合理或不符合XX公司整体利益要求的部分，有权要求预算部门限期更改。财务部监督和检查各级预算部门的执行，并按月向营销总监汇报预算执行情况。各级预算由制定部门监督和检查本级预算和下
16、级预算的执行，并按月向财务部和本级部门负责人汇报预算执行情况。财务部在检查各级预算编制及执行情况时，相关部门必须认真配合。若下级预算部门变更不影响本级汇总预算，本级预算部门由财务部批准下级预算的变更。一级预算的变更必须由营销总监批准。各级预算一经批准，非经本程序，不得更改。,某公司销售管理咨询报告,30,预算范围销售预算。营销方案。包括整体方案、环境分析级对策方案、市场推广方案、价格方案、折扣方案、客户激励方案、费用开支方案、新旧产品销售方案、客户开发与管理方案等，以及各方案要达到的预期目标。营销计划。包括每月的销售计划、订货计划、库存及应收帐控制计划等。损益预算。销售费用（含明细）、销售成本
17、、销售利润等。资金预算。即现金收支计划、包括货款回笼和费用开支等。资本预算。即固定资产更新、改造、维修、购置计划等编制方法各级预算部门应按财务部规定的时间、格式等要求编制和报送预算方案。财务部应及时下发编制预算的通知及要求。各级预算部门应参考上年实际情况和本年工作方案编制预算。各级预算部门编制预算时应坚持厉行节约、确保重点的原则，对跨年度的收支单独列示。各项开支必须详细列示计算依据、开支用途、预期效果等。,某公司销售管理咨询报告,31,预算执行各级预算由其预算部门负责人组织执行。各预算部门必须严格按照预算组织工作、安排开支。对预算中安排给下级预算部门开支的合理费用，本级预算部门不得任意截留。非
18、财务部和营销总监批准，严禁预算外支出。预算部门的各项收入必须财务制度及时入帐，确保收支两条线。不得截留各项收入。未经财务部批准，各预算部门内的预算费用明细不得传项使用。各级预算部门应按月分析预算执行情况，定期向本预算部门负责人和财务部汇报，发现问题时应及时提请相关部门负责人解决。各二级预算部门必须按财务部规定于每月7日之前上报上月预算执行分析报告给表格，预算年度结束后，各二级预算部门须在14日之内对全年预算执行情况作出总结并上报财务部。财务部对报来的预算分析进行检查、审核，经核准后，作为对预算部门的考核评价依据。,某公司销售管理咨询报告,32,物流协调管理与库存配送（d）,某公司销售管理咨询报
19、告,33,物流协调管理的目的是通过规范化的物流制度，实现高效率的信息流通和优质服务，在满足市场需求的前提下，有效的控制库存和运输成本。,物流协调,XX公司,XX子公司,XX子公司,XX子公司,XX子公司,目前，XX公司缺乏统一的物流协调来对五个生产基地的仓库配送进行管理和监控。建议在公司总部设置物流协调这一职能并建立相关制度，以期实现公司整体物流系统的一致性。,物流部门,物流部门,物流部门,物流部门,物流部门,某公司销售管理咨询报告,34,物流协调流程,调/移货计划,组织货源/发货计划,A子公司运输发货,做接货准备,库存报告,B子公司接收货物,子公司间的移货通知,某公司销售管理咨询报告,35,
20、出货管理程序,接出货单,库管员 签字/盖章,车队接收 送货单，根 据送货日期安排车辆,客户 接受货物,客户签收,某公司销售管理咨询报告,36,子公司仓库管理规则,目标明确仓管员职责，维护公司的利益，同时提高系统中库存记录的准确度。原则 所有相关部门的共同努力下，为客户提供优质服务。所有子公司仓管员必须严格按照该规则执行。,考虑到XX公司目前的具体情况，在此做出当前的管理规则建议，待到公司的总架构做相应调整后，应将子公司的财务及物流部门的管理归口到总部财务与物流部，重新制定相应的政策。,某公司销售管理咨询报告,37,规则总部根据各省区销售任务计划和各子公司仓库容量，制定子公司库存计划，由物流协调
21、根据库存计划进行综合协调。子公司仓管员根据总部物流协调的产品调拨出仓单、公司送货单核对清楚发运的规格和数量，在送货单上签署验收意见,办理入库手续，并建立台账。如数量、型号有差异或产品损坏，应向物流协调报告并在送货单上准确说明。子公司仓管员负责维护子公司仓库进、出、存数量账，凡入库产品必须登记上账，做到产品出、入库即时清点，数目清楚。库房内按规定分类，分区管理，保持成品摆放整齐，防止错发，入库成品要摆放平稳，出库方便，不得超高堆放,确保包装完整无损。库房要保持清洁卫生，不得存放与成品无关的物资。仓管员负责销售子公司仓库内的安全，要定时检查防火、防盗等措施是否完善，不得有腐蚀物品放入库内。,某公司
22、销售管理咨询报告,38,库内物品做到:月清点、季盘点和年终总盘点，做到账、物相符，如发现盈亏现象。要及时查明原因并上报处理。所保管成品发现损坏或包装破裂，应及时向上一级主管报告，不得自行处理。子公司仓管理员应在每月的结帐日将各子公司仓库库存报表传真至总部物流协调，保证子公司仓库帐目与公司电脑帐一致。子公司仓管员凭销售订单及总部物流协调传真的出仓单作为出仓凭证，并核实订单和出仓单的规格、数量,给顾客发货。产品出库后,子公司仓库仓管员应及时登记,维护进出帐准确。在接到客户的货物签收单，仓管员应及时传真至公司物流协调处做帐物处理，同时将原件交销售主管以便带回公司存档。,某公司销售管理咨询报告,39,
23、退换货流程,业务主管填写退还货申请单,审核,核查，开红单冲帐,通知业务主管退还货,是,是,否,否,提出退换货申请,省级经理审核,客服编号并通知技术研发,是,业务主管审核,销售部经理审核,报营销总监,客服将申请单转至物流,接申请单安排子公司仓库接货,通知技术研发验货,记录，将申请单转至财务,客服保存申请单,某公司销售管理咨询报告,40,退换货制度,目标 本政策的目的是为接受和处理退货提供清晰的指引，明确销售部、生产质检部门、子公司储运部门、物流和财务部的职责。而且，通过执行本政策，可减少滥用退货的情况和减低退回货物而产生的费用。原则 所有的退货要求必须有充分及明确的理由。所有退换货必须严格按照该
24、流程执行。退货审批权限应严格按照退货政策执行。退货政策必须坚持保证一致地和平等地对待有要求的客户。退换货条件产品缺陷。这些产品由于生产、质量、配方或相关问题而发生缺陷。在这种情况下产品必须首先经本公司的质检部门测试和确认。运输错误。这是指公司在发货时发生错误，有可能是送错产品、数量或规格。然而，这不包括被运出的产品是依据客户订单，但客户改变了主意而拒绝收货。XX公司全面回收的产品。,某公司销售管理咨询报告,41,程序1）业务主管客户通过业务主管要求退货，业务主管首先要检查有问题货物的情况，以便决定是否有表面上足够的证据来处理这一要求。业务主管决定退货要求是属于可以接受，不可以接受或有需要的调货
25、。如果退货的要求是可以接受的，业务主管需填写货物退还申请单以便进行处理。退货要求若无充分理由将不予处理。业务主管将填好后的货物退还申请单传真至省级经理进行审批。审批后的货物退还申请单传真至销售部客服。如果退货的原因是由于制造过程中的缺点，销售部客服需在货物退还申请单上编号并安排技术研发部门检查和测试产品。在退货申请获得批准后，业务主管有责任在发还退货以前与客户共同核对货物的数量和确保货物易于清点。,某公司销售管理咨询报告,42,业务主管向销售部客服查询XX公司接收退货的地点，并且通知客户安排运输事宜。由于质量问题而发生的退货在被技术研发部检验证明后，有可能不用运回公司。销售部需和财务部一起评估
26、在客户处处理退货是否对公司更有利，残损退货可在营销总监签字同意销毁后的一个月内，当省级经理访问客户时在客户处销毁。处理残损退货的日期必须和客户确定，业务主管要通知销售部客服以便让他通知物流协调。,某公司销售管理咨询报告,43,2）技术研发部门如果要求退返的货物数量少，业务主管只需把有关货品样品寄给技术研发部门去测试，技术研发部门要在收到样品后两个工作日内把货物检查，然后将货物检验结果和处理意见写成报告，以便让管理层决定是否批准退货。无论在任何情况下，在客户通知后的10天内技术研发部门必须对有问题的货物作出测试。如果有关货物的数量和金额非常大，技术研发人员可能要到客户那里将货物检查。通常要求退返
27、的货物金额超过人民币十万元就作为大额处理。质检部门的报告和货物退还申请单在由技术研发部门负责人签名后被送到销售部客服。在货物退回到子公司仓库后，技术研发部门必须在仓储部门通知后两天内检测退货，并且提供对退货的测试结果和处理该批退货的方法。,某公司销售管理咨询报告,44,3）销售部客服销售部客服负责对货物退还申请单编号，协调批准程序并且通知销售主管有关退货申请的状况。货物退还申请单和技术研发部门的报告先送往销售部经理批准，然后按批准退货的权力标准送到营销总监处签字批准货物退回（批核退货的权限详列在本政策最后一段）。货物退还申请单返回到销售部经理处后将被送到销售部客服。在退货申请获得批准后，销售部
28、客服通知销售主管开始安排从客户处退货，并将货物退还申请单送到物流协调处，后者通知子公司储运部以便接收退货。销售部客服向物流协调查询退货运返时的放置地点并把消息通知销售主管。,某公司销售管理咨询报告,45,4）物流协调和子公司储运部物流协调通知销售部客服将会放置退货的地点。子公司储运部收到退货时，检查货物的情况和数量，如发现收到的实际退货数量和货物退还申请单上所列的数量有所不同，有权修改货物退还申请单上的数量。物流协调通知质检部门在退货到达后两天内测检货品。在填写好货物退还申请单和收货单后，把货物退还申请单交给财务部。将收货单上退货资料输入电脑库存系统内适当的设定仓库地址，货物退还申请单副本要附
29、在有关收货单后作为依据。,某公司销售管理咨询报告,46,5）财务部审查货物退还申请单上金额的准确性，若有不正确的价格或因收到的数量与申请表上的数量有偏差，财务部门负责重新计算金额。若客户要求退款，财务部在收到有关货物的增值税发票原件或客户所在地税务局开具的退货证明证实可从XX公司所属地申请退税后，开具红发票。货物退还申请单应该作为记录冲减销售帐目的凭证。若客户要求换货，财务部通知销售部客服在处理同一客户的下一个订单时一并处理该客户的换货。把货物退还申请单的复印件送到销售部客服以便进一步处理。,某公司销售管理咨询报告,47,销售（e）,某公司销售管理咨询报告,48,销售网络管理制度,一、销售部抓
30、好驻外办事处的销售网络的建立和管理。在巩固原有客户的基础上，派专人开拓新的客户、新的市场。二、销售部要逐级管理好原有的客户网络，按重点客户、次重点客户、一般客户专人专管。三、经常与客户沟通，随时了解市场的变化及客户内部的变化，作出适当的应变。四、对重点市场的重点客户要特别保护，注意了解膨化食品市场中主要竞争对手的重点客户的情况，一旦时机成熟，探讨其是否可以转为我司客户。五、要不断开拓完善新的客户网络，不管客户大小，挖掘一个就尽可能地全部发挥其功用，为多销售公司的产品服务。六、信誉好、忠心的客户可以根据公司最大允许的政策范围给予重点扶持。反之，不讲信用客户要及时在该市场重新寻找适当的客户人选，必
31、要时可舍弃原不讲信用的客户。,某公司销售管理咨询报告,49,销售管理流程,年度销售计划,审批,分解销售目标,执行销售目标,经销商网络管理,销售团队管理,日常业务管理,执行情况反馈,销售目标调整,审批,执行销售目标,季度营销会议,年度评估,某公司销售管理咨询报告,50,销售预测目的,公司一旦进入了市场，就需要进行准确的销售预测。财务部门要利用这些预测数据来筹集投资与经营所需的资金；生产部门要用它确定生产能力与生产计划；采购部门要用它来确定正确的订货量；人事部门要用它来确定招聘人数。如果预测与实际相差很远，公司就得负担多余的生产能力与库存，或者由于缺货而遭受损失。销售预测与以下几方面有关：,社会(
32、客户)库存 各品类销售趋势 过去年度同期销售情况 市场价格趋势,促销活动 新的销售政策 竞品促销活动,某公司销售管理咨询报告,51,促销活动/竞品动态,各办事处销售计划,历年销售数据分析,市场份额/市场变化趋式,销售预测,销售预测的制定,分析汇总,某公司销售管理咨询报告,52,销售预测的流程,促销活动计划,各地的滚动销售预测,全年销售目标,初级销售预测,最终销售预测,审批,库存情况/历年销售,某公司销售管理咨询报告,53,销售系统管理的方式 第一条：提示某期间及下个月份的销售预定 办事处经理对于所管辖的区域的三个月滚动销售预测，做出最终确定之后，应提交销售部经理。第二条：呈报每个月的活动预定（
33、）办事处经理应针对自己及各销售人员的每个月活动预定、各销售员的出差预定、拜访预定、收款活动预定等等，提报销售部以取得认可。（）办事处经理应各自拟定自己每个月的活动预定行程。（）各销售人员应自行拟定自己的出差预定、拜访预定、收款活动预定，提出于各种会议上进行检查并取得经理认可。第三条：提出各客户的“销售额、实际收入、毛利及应收帐款表”（）业务主管应将各自客户的“销售额、实际收入、毛利及应收帐款表”给办事处经理，说明各客户的销售，收入及应收帐款的现状，并请求指示是否需要改善。（）各客户的“销售额、实际收入、毛利及应收帐款表”由办事处内勤登记后再呈报给办事处经理。,某公司销售管理咨询报告,54,第四
34、条：办事处的日报、和销售人员的周报（）办事处经理应将所管辖的各部周报及各销售员的周报，提出给销售督导，借此说明一周的活动情况及接受指示。（2）销售人员每周应各自填写周报表，提交办事处经理。第五条：制作销售统计（）办事处经理应命令附属的销售人员制作下列图表，以此来管理所管辖的地区市场。（）各客户的“销售额、实际收入、应收帐款表”。（）各销售人员的“销售额、实际收入、应收帐款表”。（）各部的销售额、实际收入绩效表。（）各部的利益管理表（毛利、经费、纯利）。第六条：与销售有关的传票、进货单等等 办事处经理应针对日常销售业务运作上的传票、进货单等等，进行检阅。,某公司销售管理咨询报告,55,客户选择与
35、网络规划流程,客户资格标准确定,目标客户资料收集,是否符合公司标准,实地接洽,是否成为目标客户,财务信用调查,审批,审批,正式签约,淘汰,是,是,是,否,否,否,某公司销售管理咨询报告,56,经销商增设和撤销制度,目标充分利用XX公司现有的网络资源，创建一支专业化、规范化服务于XX公司各类产品的销售服务网络。规范办事处于销售网络的管理和考核制度，保障办事处各岗位与销售部各职能之间的对口管理，以及办事处对网络的协调、监督和管理工作。规范经销商的增设和撤销程序。提高整体服务质量，达到以服务提升品牌，以服务创造形象，以服务促进销售的目的。原则必须根据销售市场的划分以及各级市场的需求和销售实际情况设立
36、经销商。对符合设点要求的申请单位，可考虑设点。办事处在设点时，必须优先考虑只经营XX产品的经销商。,某公司销售管理咨询报告,57,增设程序某单位想加入XX公司网络，可向当地XX公司办事处提出申请。办事处根据申请单位所在地市场情况、区域原则均衡判断是否需建新网点。如不需，由办事处省级经理向该单位解释，婉言谢绝。如需建点，办事处将XX公司网点设立申请表交该单位填写，省级经理对该单位进行现场考察并对填写内容审核。如该单位不符合XX公司要求，则不予建点并婉言谢绝。如合格，由省级经理征求销售部经理意见，认为应该设立，再将申请表和相关资料报其审批。销售部经理审批后，由办事处与经销商签订协议。办事处将建点申
37、请及相关资料报销售部客服备案，并把协议书交中心和经销商各一份存档。,某公司销售管理咨询报告,58,撤销程序撤销条件：出现重大投诉或社会曝光时间，严重影响XX公司声誉的；蓄意破坏XX公司形象，造成不良后果的；违反协议要求造成不良影响的；因各种因素变动，经销商的实际情况已与协议内容不符合，各方面条件已无法满足XX公司的要求的；经销商经营混乱，管理不善，出现内部问题无法正常运作的；经销商主动提出解除协议关系。经销商出现以上任何一种情况，经省级经理审议后，对其下达通知书，要求其限期整改。在下发通知书的同时，办事处应通知销售部客服对该经销商的费用暂缓结算。到整改期限，办事处按整改要求对经销商进行审核。如
38、合格，则恢复正常工作。如不合格，则向该经销商下发撤销申请表。,某公司销售管理咨询报告,59,办事处将撤销申请表填写清楚，由该经销商填写意见，最后报销售部经理审核。销售部经理审核后，办事处与该经销商正式解除协议关系；如不批准，则由办事处再落实。办事处对解除协议的经销商的存货进行结算。结算完毕，通知销售部客服，由其通知财务部与该经销商清算所有未清费用。,某公司销售管理咨询报告,60,订单处理流程,不符合条件重新签定,运输,注：在条件允许的情况下，从签定订单到通知出货中间的运作应在当天或24小时完成。,要货需求,货物签收,通知子公司仓库出货,发票,报销售部经理,报营销总监,记录审核,共同签定订单,否
39、,是,将订单转至物流协调,否,出货单传真,通知办事处,信用审批,通知客户提货,某公司销售管理咨询报告,61,程序业务主管根据经销商现有库存及销量下订单传真至总部销售部客服。销售部客服将订单登记入册。销售部客服确认价格、数量，审核经销商的库存，出货后确认订单的合理性。销售部客服确认子公司库存，如不够，通知业务主管和经销商对订单作调整。重复步骤14，直至订单合理。如有必要递交销售部经理批准，如不批准，总部销售部客服通知业务主管和经销商并阐明理由。如有必要销售部经理呈管理层审批，如不批准，销售部客服通知业务主管和经销商及理由。销售部客服递交给财务部信控审批，并要求信控尽快答复，如不批准，立刻向销售部
40、经理和销售管理层及业务主管汇报并阐明理由。销售部客服将订单传真至物流协调，并确保收到。,某公司销售管理咨询报告,62,销售部客服从物流协调拿到出货单传真件，从财务部获取发票信息，并通知业务主管。销售部客服通知业务主管出货的数量，出货日期，并要求业务主管把印有经销商图章的原始订单寄至总部销售部，盖章，保管。总部销售部客服全权负责订单、发票流程和汇报关系。注：以上步骤19必须在收到后24小时内完成。,某公司销售管理咨询报告,63,渠道促销申请批准流程,促销费用预算,提出申请和计划,核准,审批,促销活动实施,否,是,审批,否,是,否,是,活动实施效果评估,某公司销售管理咨询报告,64,人员招聘流程,
41、用人申请单,批示,批示,发布招聘信息,对应聘者进行笔试、面试,咨信调查,试用,收集筛选应聘资料,岗前培训,试用评估,批示,正式录用,是,是,否,否,是,是,否,辞谢,是,否,否,否,是,某公司销售管理咨询报告,65,客户投诉处理流程,投诉记录,投诉,投诉是否成立,意见反馈,否,确定责任部门,分析投诉原因,提出解决方案,提交主管,是,批示,批示,处理记录,通知相关部门,处罚责任人,总结评估,某公司销售管理咨询报告,66,财务（f）,某公司销售管理咨询报告,67,目的：执行销售销售系统内部的财务控制是为了在完成公司总体目标的前提下，降低销售成本，提高利润率。通过良好的内部控制降低公司的风险。通过分
42、析识别不足之处以提高现有业绩。内容：费用预算 费用统计 初级信用控制 应收帐款管理 费用与销售额的比率分析,某公司销售管理咨询报告,68,资信调查程序目的：指对客户及客户担保方的资金、信用及履约能力等基本情况的调查工作。其意义在于保证正确的客户选择、信用评级、销售合同的履行、避免问题帐款的发生。调查的对象：严格地说，在对所有新开发客户正式签约合作前，均应有资信调查，以及上述客户的担保方，更应进行资信调查。程序：必须准确、真实，不允许不经调查了解就随意填写，并且要根据在合同实际执行过程中了解到的最新情况，及时进行变更。省级经理负责填写，并经销售部经理/财务部经理签字后由销售部客户服务存档。完成时
43、间：信用调查应同合同书一起报批，即信用调查应在合同正式签订之前完成。,某公司销售管理咨询报告,69,顾客的信用等级分类：依顾客的信用状况，将其分为个等级。（一）等级：信用很好（与本公司现在的交易大小没有关系）。（二）等级：普通的信用状态。（三）等级：信用较差的。中间批发商。尚欠帐款者（达万元以上）等级以外的公司。从业人员人以下的小公司。评判不清楚的公司。新开发顾客（不问其规模如何，一年间将其列为等级）。,某公司销售管理咨询报告,70,信用额的制定：建议公式：信用额客户过去一年内平均3个月销量/90天赊销天数信用系数 信用最大风险值信用额风险系数（过去一年中最高月销量/一年内平均月销量）赊销天数
44、客户付款天数平均送货天数 信用系数视客户付款表现由财务部定。注：以上的信用等级分类及信用额度的制定仅供参考。最终制度由财务部制定并做签字确认。,某公司销售管理咨询报告,71,费用报销流程,填写报销单,否,是,如有预支款/费用申请单须付上,报销、退款或领现金,是,是,有预支多退少补,收集整理,审核,否,审核,审核,记录,否,冲备用金,某公司销售管理咨询报告,72,收款处理流程,接收传真件,否,先发传真,再发EMS,是,月底若帐款未到帐，先做内部冲减,否,做收款报表，及差异说明,审核票据是否有误,是,到银行核对,审查票据审核收款报告,填写收款报告连同汇票/电汇底联,冲减应收帐款,进行核对,某公司销
45、售管理咨询报告,73,信用控制流程,（赊帐）销售订单,是,是,否,否,初级信用审核,二次信用审核,最终信用审核,通知出货,是,否,某公司销售管理咨询报告,74,C.组织构架及岗位职责,组织结构图岗位描述,某公司销售管理咨询报告,75,XX公司营销组织架构图,营销总监,市场部经理,品类主管,销售部经理,客户服务主管,内勤主管,重要客户主管,渠道促销主管,销售督导,办事处,品类助理,物流协调总监,子公司储运部,总裁,相关部门,某公司销售管理咨询报告,76,主要岗位职责,营销总监,某公司销售管理咨询报告,77,主要岗位职责,销售部经理,某公司销售管理咨询报告,78,主要岗位职责,销售督导,某公司销售
46、管理咨询报告,79,主要岗位职责,客户服务主管,某公司销售管理咨询报告,80,主要岗位职责,员工服务主管,某公司销售管理咨询报告,81,主要岗位职责,渠道促销主管,某公司销售管理咨询报告,82,主要岗位职责,重要客户主管,某公司销售管理咨询报告,83,主要岗位职责,市场部经理,某公司销售管理咨询报告,84,主要岗位职责,品类主管（虾条、非虾条）,某公司销售管理咨询报告,85,主要岗位职责,品类助理,某公司销售管理咨询报告,86,XX公司区域办事处组织架构（选择一）,省级经理,零售业务主管,直销队长,销售内勤,批发业务主管,直销员,司机,理货员,办事处,销售部,销售代表,按渠道分,评价,业务的专
47、业性较高,人员成本较高,培训成本高，将来整合难度大,某公司销售管理咨询报告,87,XX公司区域办事处组织架构（选择二）,省级经理,业务主管,直销队长,销售内勤,直销员,司机,理货员,办事处,销售部,销售代表,按区域分,评价,人员成本低，管理难度小,培训成本低,专业性较低,某公司销售管理咨询报告,88,主要岗位职责,办事处省级经理,某公司销售管理咨询报告,89,主要岗位职责,批发业务主管,某公司销售管理咨询报告,90,销售代表,某公司销售管理咨询报告,91,主要岗位职责,零售业务主管,某公司销售管理咨询报告,92,主要岗位职责,理货员,某公司销售管理咨询报告,93,D.员工绩效评估,某公司销售管
48、理咨询报告,94,业绩评估制度,目的：通过对员工一定时期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。原则绩效评估目标的制定应遵循公司策略和政策；绩效评估的权重设定应根据地区、时间、政策、促销等因素综合考虑；实事求是地及时发现员工工作的问题，以便有所改进、提高；应以规定的考核项目及其事实为依据；应以确认的事实或者可靠的资料、数据为依据；应保证政策执行期间内的公正性；对于该评估系统的解释来自公司的市场及销售管理层。,某公司销售管理咨询报告
49、,95,业绩考核的基本原则,建立一套能充分发挥队伍主观能动性的考核和激励体系的原则是：全面综合考核，指标公平可衡量,固定底薪,收入分配结构,办事处（省级）经理按内部分配方案进行分配,销售提成超额提成：超额部分的 12%,资金周转,新客户开拓目标,市场覆盖目标,任务目标完成率,日常管理（定性）：-销售管理-客户管理-信息管理-营销推广-服务,100%,综合考核指标,举例,区域销售人员的薪资结构,奖金,某公司销售管理咨询报告,96,考评周期每季或每年年终进行考评。考评步骤每季初由每级主管确认考评要素与着重点，确定并填写评估指标及权重；被考评员工进行指标确认并签字；季度底每级主管综合若干考评要素及实
50、际数据，确定并填写最终考评结果；季度底被考评员工进行评估确认并签字。进行综合评定部分的考核评价，切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事。应力求客观公正；将考评最终结果交由人事部。,某公司销售管理咨询报告,97,薪酬结构,1.固定工资销售提成奖金1）固定工资给员工带来一定稳定感，也是员工获得报酬的重要形式；2）提成是对销售人员的销售业绩的奖励；3）奖金是对员工全面工作努力的奖励。2.薪酬各组成部分比例浮动原则1）季度员工薪酬的总额由公司按相应时期内回款额乘以一定的百分比得到；2）固定工资必须首先确保，差额构成奖金和提成；3）奖金和提成的比例要能产生对员工的激励作用；4）奖金可按事先设定的比例分成几
