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1、大一管理学原理复习要点管理学要点第一章 管理与管理学1.管理的定义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成组织目标的过程。2.管理的四层定义管理是为实现组织目标服务的。管理的过程是由计划、组织、领导、控制等一系列相互关联、连续进行的活动组成的。管理工作要通过综合运用组织的资源来实现组织的目标，是“正确地做正确地事”。管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。3.管理的职能决策：制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个职员
2、的职责和上下左右的相互关联，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导：就是管理者利用组织赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。控制：实质是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。创新：就是使组织的工作不断地有所改进，有所革新。4.管理的两重性自然属性社会属性5.管理角色学派代表人物：亨利明茨伯格6.管理者的角色人际角色信息角色决策角色7.管理者的技能技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术和方法完成组织任务的能力。人际技能：指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”概念技能：指纵观全局、认清为什么要做某事的
3、能力，也是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。8.管理者面临的挑战信息网络化经济全球化知识资源化管理人本化第二章 管理思想的发展1.早期管理思想英国的亚当斯密，代表作国富论，奠定了经济学的基础。强调分工。积极意义：首次提出了全面系统的经济学说，为该领域的发展打下了良好的基础。国富论是现代政治经济学研究的起点。局限性：存在着“市场不灵”，如存在垄断。忽视了市场的负面的外溢效应，如环境污染。2.科学管理思想代表人物：泰勒的科学管理理论和法约尔的组织管理理论。对泰勒制的评价：将科学引入管理领域，提高了劳动效率，将管理职能与执行职能分离。对法约尔的评价：在管理范畴、管理的组织理论、管理的原则
4、提出了新的观点。组织管理理论被誉为管理史上的第二座丰碑。弥补了泰勒的不足。3.行为管理思想人群关系论：美国的埃尔顿梅奥的霍桑实验。马斯洛的需要层次理论：成就、尊重、社交、安全、生理。赫茨伯格的双因素理论麦格雷戈的X理论和Y理论格尔斯和莫尔斯的超Y理论威廉大内的Z理论4.霍桑实验说明了：工人是“社会人”而不是“经济人”满足工人的社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。企业中存在着非正式组织。企业应采用新型的领导方法。5.双因素理论保健因素：只能起保持人的积极性和维持工作现状的因素。激励因素：能够促使人们在工作中产生满意感的因素，是与工作本身所具有的激励感联系在一起的。6.决策理论学派管理就是
5、决策。程序性决策和非程序性决策第三章 管理的基本原理1.管理的特征客观性、概括性、稳定性、系统性2.研究管理原理的意义提高管理工作的科学性，避免盲目性掌握管理的基本规律迅速找到解决管理问题的途径和手段3.系统原理系统：是指由若干个相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统的特征：集合性、层次性、相关性要点：整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理4.人本原理人是企业的主体有效管理的关键在于员工参与管理的核心在于使人性得到最完美的发展管理是为人服务的小结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。5.责任原理明确职责的方法：职责界限要清楚，职
6、责中应包括横向联系的内容，职责要走落实到人。职责的保证：公正的奖惩要以准确的考核为前提，奖励有物质奖励和精神奖励，及时而公正的惩罚也是必不可少的。第四章 管理道德和社会责任1.有关伦理的几种观点功利主义伦理观权力至上伦理观公平原则伦理观社会契约伦理观推己及人伦理观2.伦理的特征把遵守伦理规范既视作组织获取利益的一种手段，更视作一种责任。不仅从组织自身角度，更从社会整体角度看问题，有时为了社会整体的利益，不惜在短期内牺牲自身的利益。伦理管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。不仅把人看作是手段，更把人看作是目的。伦理管理超越法律的要求，能让组织去的卓越成就。伦理管理有自律性。社会舆论和内心信念能唤
7、醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而对其进行自我调节。合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。追求伦理的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织成员行为。3.影响伦理管理的因素个人特征结构变量组织文化问题的强度4.改变伦理行为的途径挑选高道德素质的员工建立伦理守则和决策守则在伦理方面领导员工设定工作目标对员工进行伦理教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制5.企业的社会责任企业对环境、员工、顾客、竞争对手、投资者、所在社区的伦理行为第六章 管理决策1.决策的定义一决策时指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。要点a
8、.决策要解决的问题-既可以是组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整b.决策选择或调整的对象-既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向下从事某种活动的方式、方法。c.决策所涉及的时限-可以使未来一段较长的时期，也可以是仅涉及某个较短的时段。2.决策的定义二决策时管理者识别并解决问题及利用机会的过程。要点a.决策的主体：管理者b.决策的过程：由多个步骤组成c.决策的目的：为了解决问题或利用机会3.决策的原则遵循满意原则二不是最优原则，即只能是有限、理性的决策。4.决策的依据管理者在进行决策时要尽可能的收集相关信息，作为决策的依据。但在收集信息是要进行成本-收益分析。5.决策的类型按时限
9、划分：长期决策和短期决策按决策的对象:战略决策、战术决策与业务决策按决策的主体：集体决策和个人决策按决策的起点：初始决策和追踪决策按决策涉及的问题：程序性决策和非程序性决策按环境因素可控性：确定型决策、风险型决策、不确定型决策6.决策的特点目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性7.决策的过程发现问题识别目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估8.决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间9.集体决策方法头脑风暴法、名义组织法技术、德尔菲技术第七章 计划与计划工作1.计划的概念名词;计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织及组织内不同部门和不同成员，在
10、未来一段时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标的实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。2.计划于决策的联系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策选定的目标活动实施提供了组织保证。决策与计划相互渗透，不可分割。3.计划的性质计划为实现组织目标服务计划是管理活动的基础计划具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率4.计划的类型时间长短：长期计划和短期计划职能空间：业务计划、财务计划和人事计划综合性程度：战略性计划和战术性计
11、划明确性：具体性计划和指导性计划程序化程度：程序性计划和非程序性计划5.计划的层次体系使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算第八章 计划的实施1.基本思想企业的任务必须转化为目标上下级共同制定目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则个人目标和单位目标的达到使实现组织整体目标的保证员工以个人目标为依据进行自我指挥和自我控制目标是考核和奖惩的依据2.目标管理的四要素目标明确参与决策明确的时限绩效反馈3.目标的性质层次性、网络型、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、信息反馈性4.目标管理过程制定目标明确组织的作用执行目标成果评价实行奖惩制定新目标，开始新的目标管
12、理循环第九章 组织设计1.组织设计的概念任何一个组织，不论其最终使命是什么，都需要把组织总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互协作的关系。这种形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，称作“组织设计”。2.组织结构形态扁平结构扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥形结构锥形结构是指管理幅度较小，管理层次较多，形成金字塔形态的组织结构。3.扁平结构的优点信息传递速度快；可以及时发现问题，从而采取纠偏措施；由于信息传递层次少，信息失真的可能性较小；较大的管理幅度可发挥下属的主动性和创造性；扁平结构的缺点由于管理幅度加大，主管不能对
13、下属进行充分、有效的指导和监督；信息量太多，影响重要信息的及时利用4.锥形结构的优点管理幅度较小可使主管对下属的信息仔细研究；主管对下属可进行详尽的指导锥形结构的缺点信息传递速度慢，信息易失真；下属的积极性降低；把计划的控制工作复杂化。5.影响管理幅度的因素工作能力：管理者的素质/被管理者的素质工作内容和性质：主管所处的管理层次/下属工作的相似性/计划的完善程度/非管理事务的多少工作条件:助手的配备情况/信息手段的配备情况/工作地点的接近性工作环境6.组织设计的步骤职务分析与设计部门划分和层次设计结构形成7.组织设计的原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则8.组织设计的影响因素组
14、织环境的影响：对职务和部门设计的影响/对各部门关系的影响/对组织结构总体特征的影响经营战略类型：按企业经营领域的宽窄/按企业对竞争的态度和方式技术的影响:生产技术对组织的影响/信息技术对组织的影响企业发展阶段的影响:创业阶段/职能发展阶段/分权阶段/参谋激增阶段/再集权阶段企业规模9.部门划分标准职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。a.优点职能部门的专业化分工可提高人员的专业化水平和工作绩效；有利于维护最高行政指挥的权威；管理者更易对员工的工作绩效进行监督和评估；b.缺点不易衡量各种产品对本组织的贡献；各部门负责人长期从事某专门业务管理，易缺乏总体眼光，不利于高级管理人员的培养；各
15、部门管理者可能会过于关注自己所在部门目标而忽视组织的整体目标；产品部门化：根据产品来设立管理部门，划分管理单位a.优点将多元化经营和专业化经营结合起来；易于区分各产品对企业的贡献，有利于企业调整合理的产品结构；促进各产品部门之间的竞争，有利于企业发展；有利于高层管理人员的培养；b.缺点对各产品部门经理的素质要求较高；易造成职能重复，管理费用上升；各产品部门易强调本单位利益，而忽视企业整体利益；集权和分权处理难度较大区域部门化：根据地理因素设立管理部门把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理矩阵结构10.什么是权力？权力是指一个人籍以影响另一个人的能力。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权
16、力的基础；权力就是对资源拥有者的一种依赖性。11.集权与分权的概念集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散；集权与分权是相对而言的，不存在绝对的集权和分权。12.过分集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力致使高层管理人员陷入日常管理事务中，难以集中精力处理重大问题；降低组织成员的工作热情。13.分权的标志决策的频度、决策的幅度、决策的重要性、对决策的控制程度第十章 人员配备1.人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人；人员配备不仅要满足组织的需求，同时也要符合组织成员个人的特点、爱好和需要。对人员配备的问题一般
17、从两个角度来考虑：组织角度和个人角度。2.人员配备的工作内容和程序确定人员需要量、选配人员、制定和实施人员培养计划3.人员配备的原则因事择人、因材使用、人事动态平衡4.管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位、管理人员的流动率、组织发展的需要5.管理人员选聘的标准管理的欲望正直诚信的品质创新的精神决策的能力沟通的技能6.选聘的程序和方法公开招聘粗选对粗选者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员7.考评的目的和作用为确定报酬提供依据为人事调整提供依据为人员培训提供依据促进组织内部的沟通8.管理人员考评内容贡献考评考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现目标的贡献程度。能力
18、考评通过考评管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。9.管理人员的工作程序与方法确定考评内容选择考评者分析考评结果反馈考评结果建立企业人才档案10.培训的目标传递信息、改变态度、更新知识、发展能力11.培训方法工作轮换、设置助理职务、临时代理职务第十一章 组织力量的整合1.组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。2.正式组织的特征目的性、正规性、稳定性3.非正式组织的特征自发性、内聚性、不稳定性4.非正式组织的积极作用：为员工提供在正式组织中难以得到的心理需要的满足；创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作的精神。帮助成员提高
19、技能水平，为正式组织起到一定的培训作用。约束成员的行为，改进正式组织的工作绩效。非正式组织的消极影响：如果非正式组织与正式组织的目标冲突，则对正式组织的工作产生不利影响；要求成员行为一致性的压力，会束缚成员个人的发展；影响正式组织的组织变革，造成组织创新的惰性。5.对待非正式组织的策略认识其存在的客观性和必要性；通过建立和宣传正确的组织文化引导非正式组织做出积极贡献。6.直线与参谋组织中的职权关系分为直线职权和参谋职权两大类。组织中的管理人员以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作。7.直线与参谋的矛盾保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。9.正确
20、发挥参谋的作用明确职权关系、授予必要的职权、向参谋人员提供必要条件第十二章 组织文化1.组织文化的概念组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的、并且为组织成员普遍认可和遵循的、具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。2.组织文化的主要特征独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性3.核心要素组织精神、组织价值观、伦理规范4.组织文化的功能整合功能培育成员认同感和归属感 适应功能建立新价值观，适应环境要求导向功能软性约束，自我调适发展功能更新、优化持续功能不随着人事变动或战略变化而改变5.塑造组织文化的主要途径选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展6.选择价值标准的
21、四个要点组织价值标准正确、明晰、科学，具有鲜明特点；体现组织的宗旨、管理战略和发展方向；调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与组织员工的基本素质相符，过高或过低的标准都很难奏效；充分发挥群众的创造精神，认真听取群众意见。7.强化员工认同宣传组织文化、树立榜样人物、培训教育第十三章 领导与领导者1.领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。2.领导的含义必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力或力量领导的目的是影响部下来达到企业的目标3.管理与领导的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的职权基础上：而领导更多的是建立在个人影响权和专长权的模范作用基础之上。组
22、织中并不是所有处于管理职位的人都具备领导才能。4.领导的作用指挥作用、协调作用、激励作用5.领导者的方式专制式由领导者个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑的遵从其命令。民主式领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式领导者极少运用其权力影响下属，而给下级以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。6.管理方格论9-1任务型、1-9乡村俱乐部型、1-1贫乏型、9-9团队型7.权变理论领导者的领导行为不仅取决于他的个人品质和能力，也取决于他所处的具体环境如被领导者的素质、工作性质等。S=f (L， F， E )S领
23、导方式L领导者F被领导者E环境第十四章 激励1.激励理论需要层次理论-马斯洛期望理论公平理论-亚当斯强化理论-斯金纳波特和劳勒的激励模式2.两个基本论点只有尚未得到满足的需要才会影响人的行为，已经得到的需要不再起激励作用；人的需要有轻重层次，只有较低层次的需要满足以后，才会产生更高层次的需要。3.决定个人所受激励的三个主要因素：期望、工具性、效价4.公平理论-横向比较QP/IP VS. Ox/IxQP：自己对所获报酬的感觉IP ：自己对所投入量的感觉Qx ：自己对别人所获报酬的感觉Ix ：自己对别人投入量的感觉5.公平理论-纵向比较QPP/IPP VS. QPL/IPLQPP：自己目前所获报酬
24、IPP ： 自己目前投入量QPL：自己过去所获报酬IPL ：自己过去投入量6.强化理论正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现；惩罚当员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，迫使这些行为少发生或不发生；负强化通过对什么行为会不符合组织目标及如果员工发生符合要求的行为会予以什么样的惩罚的规定，使员工为避免得到不合意的结果而对自己的行为加以约束消退对不符合要求的行为进行冷处理，达到“无为而治”的效果。除去对这种行为具有强化作用的强化物。7.波特和劳勒激励模式个人努力的程度取决于奖励的价值和他觉察到的努力所受到奖励的概率；个人达到的绩效不仅取决于他的努力，还受
25、到个人能力的大小及对任务了解的程度；个人受到的奖励以实际达到的绩效为前提。个人对于所受奖励是否满意取决于他所感觉到的公平程度。个人觉察到的公平和满意程度会影响到完成下一任务的努力过程。第十五章 沟通1.沟通的定义沟通是指两个或两个以上的人或组织为达成共识而进行的信息传递、交换和分享的过程。2.沟通的重要性协调组织个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。是领导者激励下属，实现领导职能的重要途径。是企业与外部环境建立联系的桥梁。3.沟通过程发送阶段、反馈阶段4.沟通类别按沟通方式口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通按照功能工具式沟通、感情式沟通按组织系统正式沟通、非正式沟通按沟通方向下行
26、沟通自上而下的沟通上行沟通自下而上的沟通平行沟通水平方向的沟通按是否反馈单向沟通、双向沟通5.特点信息交流速度快信息比较准确沟通效率高满足员工需要有一定的片面性6.如何对待非正式沟通？认识到非正式沟通方式的存在；合理利用非正式沟通渠道对非正式沟通的错误信息及时更正7.有效沟通中的障碍个人因素：过滤作用、沟通技巧的差异人际因素：沟通双方是否相互信任？信息来源是否可靠？发送者与接受者的相似程度？结构因素：地位对于沟通的影响信息传递链对于信息失真程度的影响团体规模的大小对沟通的影响空间约束的影响技术因素对语言的理解存在差异、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量8.如何克服沟通中的障碍？重视沟通，正确对待沟通；学会“倾听”创造一个相互信任的环境；正式沟通+非正式沟通；缩短信息传递链；建立特别委员会职工代表大会非管理工作组加强平行沟通，加强部门间的合作和交流
