管理学罗宾斯第7章知识.docx

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1、管理学罗宾斯第7章知识l 制定决策 决策:从两个或更多备选方案中做出选择 问题:使得人们难以实现理想目标或目的的障碍 l 制定决策 1. 2. 3. 4. 确定一个问题以及决策标准,并且为每项标准分配权重 制定和分析各种备选方案,并从中选择一项能够解决该问题的方案 实施所选择的这项方案 评估该决策的效果 l 步骤1:确定一个问题 问题的特征: 当管理者意识到它时,它才成为一个问题 存在解决该问题的压力 该管理者必须有必要的权力、信息或资源来解决该问题 l 步骤2:确定决策标准 决策标准是对解决该问题具有重要意义的因素,例如: 将会导致的成本 可能会面临的风险 理想的结果 l 步骤3:为各项决策

2、标准分配权重 各项决策标准并不是同等重要: -决策者为每项决策标准分配权重,以确定它们在决策时的优先考虑顺序 l 步骤4:形成各种备选方案 找到各种可行的备选方案 -将能够解决该问题的各种备选方案列出来 l 步骤5:分析备选方案 评估每项备选方案的优势和劣势 -对每项备选方案的评估要基于已确定的决策标准及其权重 l 步骤6:选择一个方案 选择最佳方案-选择总分最高的那个方案 l 步骤7:实施该方案 将所选择的方案付诸实践 -将该决策传达给将执行该方案的人员,并获取他们的认同 l 步骤8:评估决策的效果 通过该决策的效果来判断它的合理性 - 该方案多么有效地解决了该问题? - 如果问题仍未得到解

3、决,是哪里出错了? l 理性决策 理性决策:作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化 有限理性:决策是理性的,但这种理性被决策者处理信息的能力所限制 满足:接受“足够好”的解决方案 l 直觉决策 根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策 l 程序化决策 Vs 非程序化决策 程序化决策:可以通过某种例行方法来作出的某种重复性决策 非程序化决策:独特的、非重复发生的、需要量身定制解决方案的决策 l 程序化决策的类型 程序:管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤 规定:告诉管理者或员工能做什么或不能做什么的明确声明 政策:为某个结构化问题制定决策时的指导方针和原则 l 问题的类型 结构化

4、问题:直截了当的、习以为常的和容易定义的问题 开放式问题:崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或不完整的问题 l 制定决策的条件 确定性:制定决策时的一种理想情况,管理者能够制定精确的决策,因为每种备选方案的结果都是已知的。 风险:制定决策时所面临的一种更为普遍的情况,管理者能够估计某些特定方案实现某种特定结果的可能性 l 不确定性条件下的决策 有限的信息妨碍决策者对备选方案的可能结果进行评估 有限的信息迫使管理者依仗直觉、预感以及“本能” 大中取大:乐观主义的管理者选择使最大的可能收益最大化 小中取大:悲观主义的管理者选择使最小的可能收益最大化 大中取小:管理者选择使自己最大的“遗憾”最小化

5、l 决策风格 线性思维模式:个体偏好于使用外部的数据和事实,并且通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息 非线性思维模式:个体偏好于使用内在的信息来源以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息 l 管理者可能制定的决策 l 制定决策时的偏见和错误 启发法偏见:利用“经验法则”来简化决策制定过程 自负偏见:对自己以及自己的表现持有一种不切实际的正面看法 即时满足偏见:选择能够提供即时回报和避免即时成本的备选方案 锚定效应偏见:把最初获得的信息固定为起始点,忽略后来获得的信息 选择性认知偏见:基于自己有偏见的认知去选择性地组织和解读有关事件 证实偏见:设法寻找那些能够证实其以往选择的信息,忽略与以

6、往判断相左的信息 取景效应偏见:有重点地选择和强调某种情况的其中一些方面并摒弃其他方面 可获得性偏见:决策者通常只记得最近发生的、在他们脑海里生动形象的事情,从而在决策时失去客观性 典型性偏见:使用类推法来观察相似的情况,但实际上这两者并无相同之处 随机性偏见:决策者竭力从随机事件中归纳出并不存在的意义 沉淀成本错误:决策者忘记了这一点,即现在的选择并不能影响以往的时间而只能导致未来的结果 自利性偏见:决策者把成功的功劳迅速归于自己名下而把失败归咎于外部因素 后见偏见:错误地认为一旦某个事件的结果已知,自己原本就可以准确预测该事件的结果 l 当今世界中有效的决策方法 用来制定有效决策的指导方针: - 理解文化差异 - 掌握退出的时机 - 使用一种有效的决策制定过程 高可靠性组织所具有的习惯 - 不被自己的成功冲昏头脑 - 听取一线专家的意见 - 利用突发情况来提供解决办法 - 欣然接受复杂性 - 进行预测,但也预测自己的局限性

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