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1、绩效考核实施问题分析绩效考核实施问题分析 “没有考核，就没有管理”已成为一句管理格言。考核是企业发展的助推器，通过监督、检查、评估能够驱动和保障企业目标的实现。绩效考核的主要作用具体体现在以下三个方面：通过检查工作进展情况，及时纠偏、提供指导，从而使重要工作计划得以有效落实，进而提高企业运行效率；同时，通过对员工工作绩效和能力进行阶段性考核，并提供改进意见，使员工能够客观认识自我，不断提高技能，激发员工工作热情，推动员工能力发展；最后，通过绩效考核，区分员工工作绩效优劣，为奖优罚劣和人事晋升提供客观依据。 一、绩效考核实施中的常见问题 众多企业已经认识到绩效考核的重要性，并开始在本企业内推行绩
2、效考核。然而，绩效考核是把双刃剑。在实际运用中，由于对考核认识不足或操作不当，不仅难以发挥考核的积极作用，甚至会给企业带来负面效应：误导员工行为、造成企业内部员工之间、员工与主管之间关系紧张、互相抱怨、互不信任，并最终影响到业务的正常开展。从国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示来看，在1000多家已实施了绩效考核的企业中，59.1%的企业效果一般，只有20%的企业效果比较好。这些数据表明，绩效考核是一个令企业比较头痛的问题。 企业在绩效考核实施中的常见问题如下： 1、心理抵触 一方面，员工对考核及其作用不理解，也不愿意被监督、被评价，并担心考核结果会影响到自己的收入、面子和前途，因此对考
3、核有一种本能的抵触；另一方面，考核双方对考核结果的认识分歧较大，员工认为考核不客观、不科学，不认同考核结果，考核成为大家怨言的集中点，这也给主管造成了心理压力和负担，最终考核成为大家都不愿意触及的事情。 2、相互推诿 考核发现问题后，大家相互指责、推卸责任，似乎每人说的也都有理，使得企业无法追求个人责任，最终不了了之。 3、应付了事 评分时，“你好、我好、大家好”的理念使得大家分数都差不多，难以客观反映员工真实绩效；考核方法或程序较复杂，考核人因为不了解或是没有充足的时间精力，草草在考核表上打分完事；考核结果对个人也没有什么影响，你考你的，我做我的，考核对员工起不到应有的约束与激励作用，最终流
4、于形式。 4、行为误导 多做多错、多错多扣、多扣多罚，导致员工开始“偷懒”、少做事，以避免被多扣钱；员工为考核得高分，只顾自己出风头、抢业绩，员工之间出现恶性竞争，团队合作难继续；考核时凭领导主管打分，和领导日常接触较多或关系较好的员工得分高，而虽然工作水平高，但与领导疏远或是关系不好的员工得分低，企业内部拉关系、套近乎的不良风气在蔓延，甚至导致成员间互不信任，抱怨增多，内部团队关系尤为紧张，员工工作热情一落千丈，严重影响到日常业务的正常开展。 5、公司业绩没有改善 员工平日忙忙碌碌，绩效考核成绩也不错，然而公司整体绩效却没有得到改善，业绩甚至呈现下滑趋势。 二、原因分析 绩效考核出现上述各种
5、问题，可能的原因有三类：一是企业内部的考核前置条件不完善。企业管理是一个系统，考核效果不理想不一定是考核本身有问题，有可能是企业战略不明、考核导向不清、企业文化不良、管理基础太弱等前置条件不完善所导致。二是考核体系自身设计不科学，导致考核无法有效实施。三是沟通、宣传不足。员工对考核认识不一，对考核方案、考核结果不认同等现象在一定程度上是由于考核的沟通、宣传不足所导致。 1、考核前置条件不完善 考核体系不是孤立存在的，考核导向、考核方式、考核内容及考核重点等内容是依据企业发展战略、企业文化、企业管理基础等而确定的，考核实施出现问题有可能是因为下列前置条件不具备或不完善而导致。 企业战略与目标：企
6、业战略是制定一切经营管理措施的依据，而这些措施也是实现战略目标的重要保障。当企业战略方向不清、目标不明时，考核内容、考核重点、考核标准等难以统一；抑或即使企业战略目标明确，但考核内容不是依据战略目标进行层层分解而来，而仅仅是对日常工作进行考核，也会导致员工整日忙忙碌碌，绩效考核成绩很好，但企业业绩却得不到改善，战略目标也无法实现。 企业文化与价值导向：设计考核体系之前，我们要明确：企业成员之间是否相互信任、关系融洽？企业推崇个人贡献还是团队贡献？工作是结果导向还是过程导向？因为企业文化及价值导向决定了考核导向，并影响考核方法的选择和考核的有效实施。首先，员工之间、员工与主管之间相互信任、关系融
7、洽，便有利于考核的推进，因为大家相信别人对自己的评价是客观公正的，考核能够帮助自己认清自我、取得进步；而如果员工之间相互猜疑，互不信任，大家就会质疑考核结果的客观性，更加抵触考核，并进一步恶化人际关系。 其次，企业的价值导向决定了考核导向。如果企业价值导向模糊，理念认知不一，便会导致考核缺乏明确的导向，也就难以设计出科学的考核体系；抑或企业价值导向与考核导向不一致，说一套，做一套，就会导致企业公信力和号召力减弱，员工遇到事情会感到迷茫，考核对员工行为的引导作用也难以达到。例如企业领导人天天强调产品质量是企业的生命线，不合格的产品一定不能出厂，然而在考核采购部时，却只注重采购成本，在考核生产部门
8、时，只考核产量；结果就导致大家都认为领导人只是在口头上说说而已，并不是真正重视产品质量，采购部在采购时自然只关注成本而不管质量如何，生产部也只注重产品而不管品质，产品质量自然会日益下滑。 企业管理基础：考核体系的设计及导入必须要考虑企业原有的管理基础。当企业管理基础较弱时，若想考核一步到位、立竿见影，将方方面面的工作都列入考核或按照理想的状态来设置考核指标不一定是一种好的考核导入方式，在某种意义上反而是抬高了门槛，增加员工对考核的抵触情绪，不利于考核工作的开展。而且，当企业存在职责不明、流程不清等问题时，也难以针对岗位设计出科学合理的考核指标，并导致考核发现问题后，大家相互推诿。而当企业管理基
9、础较好时，考核工作宜细不宜粗，要尽量用数据说话，否则便无法促进企业绩效的进一步改善。因此，企业原有管理基础是企业进行考核体系设计和导入时必须要考虑的一个重要方面。 2、考核体系自身不科学 考核体系自身有问题，或者不符合企业的实际情况，会在很大程度上影响员工对考核的接受程度，甚至应付了事，考核作用自然难以体现。更严重的是，考核体系设计不科学，会误导员工行为，使企业向与理想相反的方向发展。具体来看： 考核内容：考核内容存在问题会导致考核结果不客观，难以真实反映员工绩效，无法保障重点工作计划的实施。考核内容常存的问题有：主观指标过多，考核标准不清，指标缺乏针对性，考核重点没有考虑公司的近期重点工作和
10、薄弱环节等。 考核主体：考核主体不合理，比如考核人不了解情况或不承担责任，会导致考核结果不客观，或者权利滥用现象。 考核对象：考核对象是个人、部门还是两者兼顾，会对员工行为有不同的引导方向。只考个人时，有利于员工发挥个人的主观能动性，努力提高个人业绩，但会忽略团队合作；只考部门，有利于团队合作的推进和团队精神的培育，但会导致“大锅饭”、“搭便车”现象。因此，应考虑企业所处的发展阶段，进而选择合适的考核对象。 考核应用：当考核结果没有得到合理的应用时，大家就对考核应付了事，你考你的，我做我的，考核最终流于形式。 3、考核沟通宣传不充分 如果考核前置条件没问题，考核体系自身也比较科学，那问题可能出
11、在沟通和宣传上。沟通、宣传不足会导致大家对考核的认知不一，抵触心理增强。因此，沟通应该贯穿于考核的整个过程。 事前：事前缺乏对考核及其目的的宣传，会导致员工不理解或误解考核目的、导向和要求，从而对考核产生抵触情绪，对考核采取不合作的态度，或故意扩大考核中存在的问题；考核前没有就考核指标、标准等进行事先沟通和明确，考核时会出现分歧及员工对考核结果的不认同现象。 事中：如果缺乏事中指导，员工认识不到考核是为了促进工作的有效落实，对考核的认同感会降低，同时员工技能与绩效也无法得到有效提升。 事后：企业对评分、奖励给予了更多的关注，却忽视了考核后的绩效沟通，员工不知道自己的工作是否得到了承认，不知道自
12、己的工作还存在哪些需要改进的地方。若是考核结果不理想，员工还会认为考核就是为了扣钱，从而更加抵触考核。 三、思考及实施建议 1、打造科学管理平台 企业的科学管理平台由理念体系、目标计划体系、职权业务体系、考核体系和报酬激励体系组成，如下图所示。各个体系之间是相互关联的，单纯的加强某一个环节并不能取得应有的管理效果。只有将各体系相互关联，形成一个系统，才能取得应有的效果。不少企业的考核之所以没有取得预期的效果，归根到底是因为企业没有建立起完整的科学管理体系。因此，要建立一个科学的绩效考核体系，首先要致力于企业整体运行机制的建立和提高。 1）明晰企业战略，引导考核重点与目标 明晰企业的战略定位、目
13、标及途径之后，通过年度经营计划将战略进行分解落实，从而形成年度目标和重点行动计划。考核重点的重要来源之一就是公司的年度重点行动计划，同时考核标准也是基于保障年度目标而制定的。考核是根指挥棒，指到哪里，员工就做到哪里。因此，通过战略目标分解，不仅使考核内容依据明确、重点突出，而且能够保障企业战略目标的实现。 2）统一企业文化，匹配考核导向与方法 通过梳理企业文化，明确提出公司的价值导向，并据此明晰考核导向，以使企业的考核导向与价值导向相匹配。若公司注重业绩，绩效导向明显，那么就要建立以目标结果为导向的考核，考核重点是业绩的量化指标；若公司崇尚爱岗敬业、尽职尽责，行为导向明显，那么就要建立以过程控
14、制为导向的考核，考核中更多涉及的是过程和行为控制的指标。 3）规范职权分工，提供考核依据与内容 通过明确各部门、岗位的分工与协作关系，落实相关责任与权力，使各部门、岗位职责清晰、工作要求明确，为考核提供公正客观的依据，避免出现责任推诿现象。因此，明确的职权分工是实现有效考核的必要条件。 4）公平报酬激励，促使考核落地与实施 建立公平的报酬激励体系，并将考核结果与报酬激励相挂钩，考核才能得到充分的重视，也才能充分调动员工的工作积极性。报酬激励体系要导向明确、规则透明、相对公平、激励有效，要体现“奖优罚劣”、“多劳多得”。 2、设计科学考核体系 考核体系是由开展考核工作的目的原则、考核操作方法和考
15、核工作推进机制所组成的一个系统。一个好的考核体系的关键是：考核目的明确、持续考核机制建立、各级主管掌握了考核方法的要领。 在考核体系的建设过程中，企业领导人重点要关注考核目的、导向和原则的把关。人力资源部则把重点放在考核推进机制的建设上，以保证考核体系持续有效的开展。考核具体操作方法可以根据公司确定的考核目的和原则，结合部门和岗位实际情况选择合适的考核内容、考核方法和考核主体。 1)考核内容选取 考核内容的选取应遵循三个基本原则：目标相关和突出重点原则、价值导向性原则和考核可操作性原则。具体有三个来源：部门和岗位职责、阶段性工作计划和公司战略与目标要求。在选取考核指标时，应尽可能少选择主观性、
16、态度等与绩效非直接相关的指标，并对考核指标的内涵做出明确的界定，以保证数据来源的正确性和考核的公正性。 2）考核方法选择 选择考核方法时，要注意各方法的优缺点及适用场合，并根据企业的考核目的、已有的管理基础、员工的素质和对考核的接受程度、企业的文化及成本承受能力等方面来选择确定。国外引进的360度考核、平衡积分卡等方法，对组织环境、考核人、考核组织者等都有较高的要求，很多中国企业是不适合的。针对中国企业管理基础相对薄弱的情况来讲，企业可以采用月度计划与月度考核相结合的方式等进行考核，这类方式简单、易于操作，而且能够突出工作改进导向，确保重点工作的落实。总之，在考核方法的选择上，应信奉“简单最有
17、力量”这句格言。 3）考核主体确定 考核人应符合两个最主要的要求：一是责权对等，将考核权利赋予需要承担责任的人，同时，考核人行使考核权力必须承担起相应的责任；二是考核人必须熟悉和了解考核人的工作情况。 4）考核结果应用 考核结果可以应用在多个方面：与薪酬挂钩、与职务升降挂钩、与员工培训和激励挂钩、建立问题跟踪解决机制等。企业第一次引入考核时，可以采取考核结果与薪酬逐步挂钩的方式，避免因为员工薪酬下降幅度较大而对考核百般抵抗。 3、加强宣传与沟通 1）取得高层的支持 一项工作能否有效落实，关键要看能否取得企业高层的认同和支持。考核也是如此，在考核方案推行之前，企业高层要亲自进行宣传，以明确企业推
18、行考核的目的及决心，统一理念。同时，在考核实施过程中，高层要以身作则，带头推进。 2）考核前沟通 为了让员工理解考核的目的、导向及要求，考核实施前应通过讲座、方案讨论会、意见征求会、考核方案培训会等方式与员工进行沟通。沟通的主要内容包括：考核目的、导向；考核期内的工作重点及要求；考核标准、考核方法、考核程序解释；考核结果如何应用；员工对考核的各种疑虑解答。 3）考核中指导 管理者在考核期间要关注员工的行为表现，特别是对绩效比较差的员工要重点关注，对工作中出现的问题和困难，及时提供帮助和指导，督促和协助部门和员工加以解决。 4）考核后交流 考核结果出来后，各级主管的工作重点是抓反馈、抓交流，及时向员工反馈考核结果，表扬和肯定做的好的方面，指出工作中的不足。反馈重点应是分析问题出现的原因和提出有效解决问题的方法，探讨改进绩效的途径，而不是简单地告诉其结果；要创造友善、平和的氛围，不在抵触、敌意的情况下沟通。
