采购仓储管理实务.docx

《采购仓储管理实务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购仓储管理实务.docx（16页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、采购仓储管理实务采购之意义 采购之目的，在与进一步制造加工，以创造物品之形态或本质效用，采购原料，由于尚须进入生产或营运程序，所以较繁且复杂，采购的品质也较不容易把握，故美国采购学者享瑞芝氏，于其采购实务与原理一书中，对采购的定义做了如下的解释：采购者，不仅为取得需要原物料之行为及其应付职责，而且包括供应来源之掌握，采购作业之策划及安排，采购研究，确保正确交货之追查，及与接收前之数量与品质检验等。 至于*法律命令与行政规定范围内，所谓的采购是，对所需物资之种类时间地点，作已适当安排，以期使用物料的单位都能产生或获得最大经济利益之技巧。 采购之目标：采购之目标，即以适当的价格，从适当来源购买适当

2、品质与数量之物资，并且交货至适当地点，采购专家享瑞芝曾列述采购之基本目标如下： A、维护物资之继续供应，以确保制造与销售之进行 B、在不违背安全与经济之利益下，对于原材料与物资存货作最低的投资 C、避免原料与物资之重复浪费及报废 D、以适合使用或销货为基础，维护原料与物资上之品质标准 E、以最低成本取得所需之物资，并获得需要之品质与服务 F、维护公司在企业中的竞争地位，并在原料与物资成本之范围内，保障其利润之地位 参与拟定采购政策 政策为达成目标的一种手段，拟定采购政策，必须根据产业特性并权衡内外环境，提供不同的方案，以待管理当局之抉择，政策确定之后，才能研定具体执行计划。 采购计划与预算 一

3、般根据本事业之产销计划及存料、耗用等资料编制采购计划，进而订定生产计划，然后由各用料部门编总预算，再参考物料存量情形编制购料预算，并参与生产制的进度，可用存量及资金情形编制分期采购计划及预算以配合产销的需要。 采购市场之调查 市场调查之目的，在与掌握有利之供应来源，研拟采购计划，为新产品寻求新材料的来源，以及为改良产品寻找代用品。基于此一目标，一生产事业必须以有计划有系统的科学方法，去调查有关的商情与资料，作为日后评价之用。 供应来源之选择与评价 选择供应对象为确保材料来源的最重要措施。供应来源正确选择，才能在最适当的价格下，得到适当品质之数量级良好的服务。其次，并应考虑其他条件，例如，分途订

4、货，即是供应来源应有数处，以保材料来源不绝，就近采购，即重视本地售主，不但能熟悉售主的商誉，且能把握迅速的交货，互惠政策，即是售主亦为顾客。 采购之品质与价格 采购品质的选择，乃是属于技术上的要求，采购人员必须充分了解购料之特性与用途，并依本身产品需要以及市场供应情形，提出新的产品原料或代用品之建议。 其次，研究采购价格管理及减低成本方案，并提供商情资料，以检讨一般之协价方法。 采购数量与时机 采购数量的决定，涉及一般存货管制的策略，如经济批量问题，物料管制问题，至于采购物料的时机，则须考虑物料的性质、价格、需要量，采购运送时间，、价格折让，季节及财力等因素，而做决定。 采购方法之研究 采购方

5、法很多，如公开市场采购、比价、议价、订货、拍卖采购等，此完全视企业对于采购原料之采购政策及市场供需情形而定。 交货管理 采购的最终目的，在与最适当之时间内获得交货，所以必须改进交货管理，此一管理，必须考虑交货日期，采购标准时间、缩短物料储运时间及分析延误交货之原因及防止流弊之对策。 管制与催查 采购应注重内部单位的划分与联系，可以设卡方式来进行管制，以研究催查方法，达到采购之有效作业。 绩效评估 如何对于整个采购作业加以评价，以裁定其效率，此亦为采购管理职责之一。此评估方法，须视企业采取集中采购或分散采购而定。 品质规范是将采购所需的各种规格及应注意的事项，条件，以为采购人员要求供应商遵守之规

6、范。 品质规范的订定 品质规范是由工程或技术部门拟定，但需由采购部门提供购料用途、物料特性，世界各地供需市场情况，销售条件及其他必要条件以为参考。工程或设计部门订定后，应由专家组成之委员会审议，或由采购专家详细检查核校，再发给厂商。 品质规格分为主要规格与次要规格，主要规格：系指型式、吨位性能、成分、用途、纯度、韧性、拉断力以及其他足以影响使用及作用之规范，主要规格应力求清晰明确，以为承售商制造或供应品质标准的依据，次要规格：系指厂牌及型式等之补充说明，不参加比价之零件项目单价，及其他无关于使用或用途者属之，次要规格应尽量避免不必要之限制。否则会变成主要、次要规范部分轻重，表面看来严密，事实上

7、形同指定厂牌，一般供应商无法供应而减少竞争。 采购人员借采购规范与供应商洽谈购价及其他交易条件，供应商根据规范交货，因此采购规范应表示出下列方法： 1、商标或商号名称 2、蓝图或规格表 3、化学分析或物理特性 4、材料明细表及制造方法 5、用途及使用方法 6、标准规格之认同 7、卖方样品 8、买方样品 9、品质检验方法 三、采购适当的价格 物料成本占生产中成本比例甚高，为影响产品市场竞争与企业利润的主要因素之一，而物料成本中，采购价格之是否合理，关系至为重要。 影响采购价格之因素： a、规格与品质 b、创新发明与专利技术 c、生产季节与采购时机 d、采购数量的多寡 e、运输与运费 f、采购地区

8、与税捐 g、供需关系 h、交货期之急缓 i、零配件之附同采购与单独采购 j、交货条件 k、付款条件 l、服务条件 m、互惠条件 n、其他商业条款之宽紧关系 采购制度可分为下列三种制度： 集权制 所谓集权制即是一切所需物料集中采购与供应之一种采购制度，如图此种制度之优缺点如下： 优点： 物料集中采购而可减低作业费用，获得价格折扣，运输等多种有利条件 因为采购集中而便于分工可培养专业化人才 由于集中采购而利于监督与考核 可以建立规格之标准化而获得统一的品质 可配合企业财务状况，建立广泛的供需关系 可设计有效管制体系，避免失误而提高作业效果 便于耐蚀性采购程序标准化，减少分散采购之重复作业而减低采购

9、成本 分权制 此一类型，即相当与平行式组织，采复合式附属作业结构，物资采购供应作业，采分散执行而建立一平行之体系如图，此种制度之优缺点如下： 优点： 可激动配合地需要，提供较佳服务 紧急采购时可争取时效 有利地区性物资之采购 分散采购，仓储管理方便 缺点 大型企业中用料较多之物料无法获得集中采购的价格折扣 难以培养专业人才 资料集中控制与处理不易 相同物料价格不能统一 长期之采购规划与控制不易 作业分散，手续重复以至成本增加 混合采购制 由于专权制与分权制各有利弊，因此就有采取集权制与分权制并行之混合采购制，以吸收两者之优点，采购制度之决定，主要是采购方法之适应性。近代的采购制度，乃是政策发展

10、之集中与执行分散作业，在两者之间建立一种有效有效平衡的运用方法，一个企业推行采购政策集中状况下面将部分作业合理化分散执行，例如小额采购，地区性采购等给予工厂较大之执行权力，如此可提供较佳而迅速之服务，而且可提高效率降低成本。 因此，一健全的采购制度乃是趋向于决策之集中，但在实际 执行时采用分权。 议价采购：即与厂商个别进行洽购而议定价格的一种采购方法。 其制度之优劣如下： 1、优的方面： 凡特殊规格而无竞标对象者，采个别议价，自较合理 有利于紧急采购 条款内容细节详细洽谈，更易达到适当之价格 兼顾以往加以上之服务实绩，确保交货安全 有利于政策性或互惠条件之运用 2、劣的方面： 厂商易任意抬价

11、助长企业托辣斯垄断价格 易滋作业人员串通舞弊 作业程序为： 制发议价单之审查 报价单之审查 代理商资格之认定 防止中间商不实报价 防止代理商越权承诺 定期议价及签订合约 定价采购：定价采购通常是用于采购物资需要量庞大时，供应来源分散各地，不能集中一处收购，由采购机构订定价格收购之。此方式，通常以农产品之收购居多。因为农产品之产地分不辽阔，其价格之订定随地区环境及生产状况之不同而异。故其收购价格，必须先决定等级，然后参酌每一地区时间之不同情况而订定之。 定价通常有两种形式： 一、适用较长期之固定价格； 二、每日不同之价格。 由于农作物之收购定价不容易，须根据农作物之生产成本，并参酌其利润而评定，

12、故又称为评价收购。 比价采购：比价采购系指采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以 比较其价格，以便决定厂商，进行采购事项。 比价之实施，主要是因为物资仅有少数厂商可供应者，机 密性的、紧急需要，可以弥补招标方式运用之不足，但在 基本精神上，仍以比较价格决定采购，唯其缺点在于选定 厂商是否合乎客观标准，稍有不慎，易起弊端。 市场性采购：交易市场采购，即随时视市价的涨跌情形，在交易所内 或拍卖所随时机动订购之。通常认为所采购之物资仅能在 交易市场购到时，最好在交易市场购买，因为如此所获之 利益，似较以招标方式购买者为高。采此方式者，多为大 宗需用物资，其价格受生产与季节的影响，涨跌幅度甚大。 报价

13、采购：即买方需购买货品向供应商发出询价或征购函，请其正式 报价的一种采购方式。其原则在于针对报价单是否适质、 适量、适时及适价，而于报价有效期内妥佳审查。 议价采购：乃采购者为明了需购物品，向适当的供应商采询商情，或 恰卖方寄送样品、产品目录或价目表，而买方确认与买卖 条件相符或满意时，则发出订购单的采购方式。 招标采购：招标采购系将物料采购之所有条件详细列明，登报公告，投标厂商依照公 告之所有条件，在规定时间以内，缴纳投标押金，参加投 标。招标采购之开标按规定必须至少三家以上之厂商从事 报价投标方得开标，开标后，原则上以报价最低之厂商得 标，但得标之报价低于低价时，采购人员有权宣布废票， 或

14、商得监票人之同意，以一家辩理之。招标进行的步骤， 包括制发招标单，公告，厂商资格检查，收取押标金，定 金低价、接受投标、开标、审查报价单规格及决标等步骤， 在招标过程中，没一件事之发生，每一步骤之处理，以及 与其他相关部门之密切配合与运用，均应加以请求，否则 必使招标结果不良。 采购、外包与验收管理 一、供应商之选择 原物料之选择 为确保产品品质，降低原物料成本，吾人对于原物料之选购，应即为慎重，首先从选择厂商开始，经过制造能力，品质状况调查，样品试制确认，订货生产、检讨、评等考核，重新决定供应商等等，如此层层循环鉴定审核，务期所选之厂商为最适当，所供应之原物料最合乎要求标准。一般原物料选择之

15、原则为： 1、务必符合客户要求标准； 2、品质稳定； 3、价格合理； 4、交货期正确； 5、服务态度良好。 供应商之选择 原物料、零件、配件等品质的良否，直接对产品品质影响很大，因此在全面品质管制的观念中，对一般供应商的原物料进厂验收时。需要做严格的进料检验与管制，导致浪费过多人力、物力及时效，影响生产很大，甚至需要协助供应商建立品质管制制度，因此对供应商的选择必须先进行评价。 选择供应商，初步经由商谈或比价的方式，进而对供应厂商得设备、规模、技术水平、制程能力、品质管制、供应能力、组织系统与财务状况，详加调查，并须特别注意能否按时交货，以及厂商调查依据，一般而言评价的项目有： 1、设备规模、

16、技术及供应能力 主要生产设备之名称、规格、厂牌、生产数量级最高生产能量； 曾供应其他公司相同的零件，目前是否尚继续在供应； 以前供应他厂时，能够按时供货； 作业环境与操作标准 2、制程能力 所谓制程能力是研究制造是否在公差范围之内，并找不能符合公差的原因，一般用管制图去研究制程能力，而以平均值及标准差稳定性分析的根据。 3、品质管制 品质管制之组织、编制、品管人员的素质； 检验设备、精密度、使用状况； 原料的选择、原料的规格、检验标准； 要因分析、操作方法及制程管制标准； 成品规格及成品检验标准； 品质管制作业系统及品质异状之追查程序； 预防保养制度。 4、组织及财务信用状况 组织形态 每月生

17、产金额、销售金额； 主要往来客户； 往来银行； 经营现状及未来展望。 5、原物料来源 该供应商所用原物料及其来源； 目前或将来原料来源是否发生困难； 如原料来源发生困难时，有否应变能力。 6、供应厂商立地条件 交通是否便捷 距离中心工厂之远近 采购适当的品质规范 物料的品质系指该物料之综合特性而言，此等品质特性可分为物理特性，化学性以及外观的品质特性，通常我们对所采购物料之品质特性必须作成具体决定，将其所定之各种规格详细记载，而成采购人员要求供应商遵守之规范，此称之采购规范，采购人员借着采购规范与供应商恰商购价及其他交易条件，供应商根据采购规范交货，采购规范上对品质检验方法亦应作具体之规定，以

18、防买卖双方日后发生争议。通常采购之品质规范有下列几种： 1、商标或商号名称； 2、蓝图或规格表； 3、化学分析或物理特性； 4、材料明细表及制造方法； 5、用途或使用说明； 6、标准规格之认同； 7、供应商样品； 8、客户样品。 采购适当的数量 采购量之决定关系系产销之顺遂与资金之调度，因物料采购量过大造成过高的存货储备成本与资金之积压，若物料采购量过小，则采购成本提高，因此适量采购量应加以认识，以期降低成本。 就共同物料而言，即牵涉到存量管制的问题，应该考虑到： 1、应维持多少存量决定存量水准的问题，存量水准包括最低存量与最高存量，通常以下式表之： 最高存量=一个生产周期之时间每日耗用量+安

19、全存量 理想最低存量=购备时间每日耗用量 实际最低存量=购备时间每日耗用量+安全用量 2、何时必须补充存量也就是决定订购点的问题，系指在最低存量之下，应立即加以订购补充物料，否则的话会影响生产之进行。 式子为： 订购点=实际最低存量=理想最低存量+安全存量 3、必须补充多少存量也就是决定订购量的问题，订购量系指存量已达到订购点时，物料应过时加以补充数量，式子为： 订购量=最高订购量安全存量=一个生产周期的时间每日耗用量 适当价格之决定 采购所要求之价格并非最低之价格而为适当的价格，若采购价格要求最低，可能会影响物料品质，延误交期以及危害其他交易条件。因此适价之真谛在于先维持既定物料品质、交期或

20、其他交易条件下，而后要求价格尽可能最低，常有采购人员夸耀对公司节省多少采购成本，对厂商杀了多少价，其实这种购价之降低往往接着采购批量增加，付款日期缩短，品质标准放松，或到供应商那儿提货等变通方法补偿得来，这种做法对公司实无多大益处，因为此种购价之降低并非适价之真谛。事实上，影响物料价格高低之因素之因素有： 1、物料成本影响物料价格之高低，两者不可能有极大的差距； 2、物料供需关系影响物料价格之高低； 3、季节变动影响物料价格； 4、经济循环影响物料价格之高低； 5、渐进的变动影响物料价格之决定； 6、交易条件亦影响物料价格之决定。 适当时期之决定 何时进行采购，何时计划进厂，对生产之顺遂十分重

21、要，如果需要物料时，才进行采购，等到物料进厂验收完毕，以旷费时日，实无济于所需，因从办理采购经承制厂商制造完成发货到工厂验收完毕，中间必须经过一段很长的购备时间。所谓购备时间系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所经过的时间，可分为四部分时间，如下图所示： 购备时间 处理订购单时间供应商制备时间运交时间检验收料时间 开始 请购 购备时间之长短随物料性质、市场情况、物料来源、采购办事制度而异，为加强物料进度之管理制，是在有必要将物料之购备时间分类列出，若市场发生变化，则购备时间要重新加以修正。 决定其它交易条件 1、交货地点之决定 交货地点会影响到采购价格、交货时间，并牵涉到运输途中之危险或意外由

22、谁负责以及付款与验收之效率与方便等问题，故宜由买卖双方明白规定。 2、包装及运输方法 包装是否妥善对物料进厂之品质安危有密切关系，并影响验收入库之作业，因此在采购时应将包装及运输方法列入交易条件之一，何况对使用包装材料之材质、衬垫、标记等记号等均应加以规定，这些都会影响到物料之交易价格。运输工具与运输路线之决定影响运费之高低、交期及安全程度，故对运输方法应加以选择。 3、付款方法及预付定金 付款方法在双方交易行为中，是很重要的条件，因此在采购行为进行之前，双方必须约定付款方法，对于不同等级的供应商可设立不发出 订购单 制妥交货 到 货 收妥备发 同的付款方法。预付定金为提前付款之另一种方式，系

23、对厂商有利之方式，但须严防狡猾厂商于现款定金到手后，有恃无恐而怠于旅行约定之交易条件。 4、违约罚款及保证 若厂商交期延误而不能如期交货，品质欠佳，交货数量不足，协调服务水准低落，买方可扣罚其货款，同时为使厂商切实能履行其应尽之义务，可要求厂商另加保证人或提出有价证券作保，这些在交易之前，均应列入交易条件。 5、其它有关交易条件 普通采购合约，为时甚短，银货两讫后，买卖双方之权利义务即告终结，但长期采购合约，合约有效期间即成为重要之交易条件。其它如合约之形式、份额是否依法公证，亦有列入交易条件之必要。此外借出模型、特殊工具、蓝图等归还期限等事项，都可酌情列入交易条件。 三、供应厂商之评等 供应

24、厂商评价标准 供应厂商交货验收后，必须加以考核评等，若不加考核，显然失去供应商管理之实质意义，而导致厂商良莠不齐，而影响到中心工厂本身之产销不顺。通常对供应商之评价标准，系依据品质、交货日期、价格、协调性四个项目加以进行，置于各考核项目之比重，因时因地因人而异，每个工厂之政策与重点不同，故比重亦不相同。 市场 买方市场 项目 品质 交货 价格 协调性 供应厂商评等方法因其组织与职权划分而异，大致可纳为两种方法，一为断言计划法，这是由采购、物料、品管与设计人员开会，依自己判断，对供应厂商之品质、交期、价格、协调性，在会议中决定，分优、良、中、差四级，另一为加权平点法，依系品质、交期、价格与协调性

25、加权而获得总分，其通式为 V.R.=W1*Q+W2*D+W3*P+W4*C 其中V.R.为Vendor Rating之缩写 Q 为Quality之缩写 D 为Delivery date之缩写 P 为Price之缩写 C 为Coordination之缩写 W1、W2、W3、W4表示不同的加权数值，其和为100%。供应厂商评价办法： 1、品质评等：依据原物料进货检验记录加以考核，评等式子为： 允收批数/送验批数 40% 30% 10% 20% 25% 25% 25% 25% 20% 40% 10% 30% 一般市场 卖方市场 2、交期评等：依下式考核，d以下规定交货日为准，规定日交货者d=0；提前

26、或延迟1日，d=1；提前或延迟2日，d=2；以此类推，9日以上d=9. 1- d/ ，d0 9 3、价格评等：以进厂单价除最低价格为考核基准，此处进厂单价=单价-折扣+运费 *100 4、协调评等：协调性的评等较难数量化，一般以配合程度之差异分为五等，配合极为密切，配合正常、配合稍嫌不足、配合不足。 5、水准等级：每月评定一次并公布之。 甲等：90100分 乙等：8089 分 丙等：7079 分 * 丁等：69分以下 * *丙等在3个月内没有升为乙等者降为丁等 *丁等停止交易，6个月后如有改善计划，经本公司品管人员视诊断后，核可者由品管主管发行再确认同意书，重新办理认定手续。 6、分级后之奖惩

27、：下表可作参考 供应商评等 奖 惩 措 施 增加大幅订货 票期小幅减短 甲等 致赠奖牌 采用减量检验之优待 增加小幅订货 乙等 采用正常检验 订货大幅减少 开发新供应商，设法取代之 丙等 票期大幅拉长 若找不到新供应商时，则派员驻厂指导或协助 采用严格检验 四、外包计划 托外原因分析 一般工厂托外加工原因有下列数项要因： 1、产能负荷：由于厂内负荷超过原先设定产能，水准短期间厂内难以消化，采取托外加工借以平衡生产线。 2、人力因素：有些工厂或作业员流动率高，以改部分制程产能不易掌握，因而将其托外寻求代工，使能掌握生产进度。 3、机械设备：某种型号必须特殊加工，此一加工设备若非达经济规模，将会形成设备之闲置，故而转求托工代制较为经济。 4、其他原因：诸如初期厂内本身技术经验未达某种水准，而暂行委外加工。 基于托外原因分析决定托外加工和依选择要件进而评估，选定代工厂后，对原厂代工厂而言，彼此应有非常密切合作关系