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1、集团和子公司之间的职责集团部门职责控制性程序 进一步明晰集团公司和各地产子公司之间的关系，关于当前形势下集团化管理的原则、组织架构及其职责划分的初步决议。 第、管理原则 l、现阶段的管理原则：安全与高效并重。 安全，即指在集团的经营过程中，为确保集团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，集团公司各职能部门必须代表集团公司行使管理、监控职能； 高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。 安全与高效应两者并重，如何科学地处理这两者之间的辨证关系，是公司需要不断探索和总结的管理课题。 2、集团在管理架构上建立集团化管理模式。 在集团化管理模式下，集
2、团公司将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌与文化输出中心，各子公司是经营中心和利润创造中心。 第二、组织架构和人事 1、集团公司将于近期内成立投资决策委员会，尽快使重大决策更科学、有效、及时，程序清晰。 2、集团公司将于近期内成立审计部。审计部由集团总裁分管，除承担审计职能外，还承担总裁指派的其他监督任务。 3、各子公司总经理助理及以上人员，由集团公司推荐人选，各子公司董事会决定。 4、各子公司的财务部经理，以及子公司的成本负责人和建筑专业负责人，须由集团公司派出。 5、各子公司其他部门经理级别的人员，由各子公司聘任，报集团公司人力资源部备案；集团公司人力资源部对
3、各子公司中层以上干部进行动态的信息跟踪，建立相应的信息系统，并每年对其进行不定期的考察和年度评估。 6、各子公司的年度薪酬方案，须报集团公司人力资源部审核、总裁审批。 7、对于集团公司派出或轮岗到各子公司的人员，由子公司和集团公司进行分级考核。 第三、项目前期的控制点及接口部门 项目前期的控制点，即指在地产项目开发前期的各环节中，须由集团公司审批决定的关键点；接口部门，指代表集团公司与子公司接口的具体职能部门。 通常情况下，接口部门将组织跨部门的工作小组，审核子公司提交的各种方案，为集团公司的决策提供参考意见。 1、土地发展项目评估，接口为集团公司企业发展部。 2、项目总体控制性计划，接口为集
4、团公司总裁办公室。 3、项目定位和营销策划方案，接口为集团公司市场部。 4、设计概念、规划设计要点、建筑设计方案及其改动，接口为集团公司设计工程部； 5、基础、主体、环境、装饰等方面的成本目标，接口为集团公司成本管理部。 第四、项目中后期集团公司各职能部门与子公司的相互关系 1、总裁办公室 总裁办公室承担集团范围内生产计划调度的职责，在对各地产子公司进行的过程控制中，重点督察和控制工程进度、销售计划、现金流计划。 2、成本管理部 1）各地产子公司成立的招投标委员会，须有集团公司成本管理部的人员参加； 2）各地产子公司的招投标程序及其变更，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批； 3）各地产子公司
5、的重大工程合约，包括：主体施工合约、设计合约、重大机电设备采购合约，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批； 4）每个项目施工阶段的成本控制情况，各地产子公司须报集团公司成本管理部备案； 5）各地产子公司的工程结算如有变更，须报集团公司成本管理部审核、总裁审批； 6）集团公司成本管理部负责对每个地产项目进行工程成本的总结和评估。 3、设计工程部 1）集团公司设计工程部可根据需要派驻专业人员，对子公司的项目运作起协助作用，派驻人员应全程参与项目的设计工作； 2）派驻各项目的专业技术人员，由子公司和集团公司进行分级考核。 4、市场部 1）各地产项目的定价方案以及价格下调，须报集团公司市场部审核、总裁
6、审批； 2）各地产子公司每月须将销控表报集团公司市场部备案。 5、计划财务部 1）集团公司计划财务部每年负责考核各子公司的利润总额，审核工资总额和费用水平，费用包括管理费用和销售费用； 2）集团公司计划财务部是集团的资金结算中心。 6、企业发展部 1）集团公司企业发展部负责集团所有土地发展项目的评价，及各地产子公司所在城市之外的城市土地发展项目的拓展； 2）对于各地产子公司所在城市的邻近城市，集团公司可以根据具体情况委托子公司代为进行土地发展项目的拓展工作。 7、信息中心 1）集团公司信息中心负责在集团范围内建立良好的信息发布平台，保证公司信息交流的及时、通畅以及资源共享； 2）集团公司信息中心须提供足够的技术支持，协助各子公司将所有例会纪要、调查结果、销售合同、财务数据等及时形成电子文件，以便集团公司随时查询。 8、IS09000工作组 1） 各地产子公司须在一个高标准的质量体系下工作； 2） 由各地产子公司决定是否进行质量体系的认证； 3） 集团公司ISO9000工作组有权对各地产子公司的质量体系进行检查。
