4如何制定用人.docx
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1、4如何制定用人 如何制定用人标准 招聘有四步:1.制定基于胜任力特征的用人标准。2.选择招聘渠道。3.简历筛选。4.电话访谈。首先来说一说,用人标准。 一、制定基于胜任力素质的用人标准 关于任职资格,胜任力跟它是分不开的。有很多人认为有了资格有有了胜任力,其实并不是这样的。 1.任职资格不等于胜任力 任职资格: 任职资格只能保证应聘者有起码的工作表现,却无法保证他们有出色的表现。 因为一个人有知识、经验,并不代表他会充分利用这些条件,做出真正杰出的绩效贡献。 胜任力: 胜任力不等于任职资格,它是显著区别卓越绩效与一般绩效的个体特征,它包含动机、自我认知、社会角色和品质。 因为这些个体特征,反映
2、了应聘者能否在工作中积极进取,积极协作,热爱工作并不断提升自己的工作效能。 2.胜任力冰山模型 在水面以上的部分是技能知识,是可以通过学习和培训改变的,知识和技能只能保证人能做某件事。 水面下方的角色定位、价值观、自我认识、品质、动机,是深层的部分。可以体现人能把事 情做得有多好,可以预测个人工作力的长期表现。 把工作做得满意,需要具备哪些特征呢? 二、如何制定基于胜任力特征的用人标准? 1.明确职位的成果与作用 明确工作产出和绩效成果,并且理解职位对组织战略成功的作用,有助于拟定框架。 2.研读工作说明书 工作说明书提供了工作职责,基本任职资格,我们通过文字可以挖掘职位素质。 3.征求用人部
3、门主管的建议 主管对绩效有很好的理解和把握,主管的意见对招聘至关重要。 4.思考企业文化 理解企业的个性要求,以确保与文化像融。 5.运用行业视野 观察本行业的佼佼者是怎样工作的,了解工作中的最佳表现应该是怎样。 6.分析企业的发展需要 招聘既要考虑当前所需,也要符合企业发展需要,去寻找有潜质的候选人也至关重要。 三、如何用人? 管理之道,惟在用人。世界著名管理家杰克?韦尔奇说:“让合适的人做合适的事,远比开发一项新战略更重要。”人各有所长,亦各有所短,只要能扬长避短,天下便无不可用之人。从这个意义上讲,识人、用人之道,关键在于先看其长,后看其短,因才适用,科学理才,将合适的人放在适合其能力和
4、特长的岗位上,使之发挥最大能量。用人,首先要任人唯贤,量才施用。 每个人的才能有大有小,选拔使用人才,要坚持“德才兼备”的原则,以能力为标准。 能力强的人,未能进入重要岗位,就会被埋没或“气走”;能力较弱的人,在较次要的岗位可能会发挥较大的作用,如果硬安排在重要岗位,就会既耽误工作,又影响他们自身的长远发展,于公于私都无益处。对人才的使用,要力争用当其才。如果用的不是地方,人才也会变成“庸才”。 其次,要疑人不用,用人不疑。对于看准了的人才,就要完全信赖,大胆使用。只要你让他放开手脚,他必定会在你的期待下全力以赴。千万不要半信半疑,处处设卡,使人想问题顾虑重重,做工作缩手缩脚,把“骏马”束缚成
5、“笨马”。 要做成一件大一点的事情,不可能事必躬亲,必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”,“打虎还是亲兄弟,上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后,家族企业也会在内部产生这样那样的问题,进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而,识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。 谁都知道用人的重要。“管理就是对人的管理”、“管理就是要调动人的积极性”、“管理就是要凝聚人”等等,类似的说法非常之多,都是在强调用人的重要性。 关于如何用人的道理,许多人也懂。“用人不疑,疑人不用”,讲出了领导要信任下属,要学会观察人和判断人。 “用人所长”,强调了用
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