ERP实施计划书.docx

《ERP实施计划书.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP实施计划书.docx（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、ERP实施计划书 篇一：erp项目实施计划书 (nxpowerlite) 编写项目计划前必须考虑以下几个方面： 1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。 2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为： 范围计划 费用计划 进度计划 质量计划 人力资源计划和组织计划 沟通计划 采购计划 风险计划 下面的内容将是对这些资料的详细说明。 3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。 4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(份)。 5、项目费用估算 6 7、测量和时间控制进度和费用开支标准。 8、项目进展的里程碑。 9、人员安排计划

2、。 10、业绩考核和评价制度。 11 12、未解决(不能解决) (如网站上说的，erp不能做什么) (软件/硬件) 、系统设计说明(自行开发 erp 二、该项目的许可说明。 由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。 三、项目的实施规划 1、总纲 公司计划通过erp加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就(我会为你默哀！)。 2、项目实施的范围 公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的bom管理、生产物料部门的mrp等等，在这里需要详细列出(可以参考我

3、在bbs中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。 3、项目的费用计划 公司目前的软硬件情况如何，上erp系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。 公司计划投资多少，其中硬件多少(路速度)、软件多少(服务器软件、web软件、客户端软件)研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(用的10%15%)统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求 4、进度计划 /报告是什么)。 该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(硬件、咨询供应商等等)。 a、项目

4、选型阶段 a、初步选型阶段(十数家) bbs中贴出的文件) 该步骤完成的标志是：寻找xx每家的公司概况、软件功能介绍、 b、精细选型阶段(三至四家 精选的公司erp控制方法。 在这里要提出：rf-mis，在挑选软件供应商的时候应该如。 c(一至两家) ，该公司的项目项目计划交老总批核。 b 承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜) 。 承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过erp系统达到加强管理的目标等等)

5、c、合同谈判期 需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间) 合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比) 需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式-需要保障老板的权益) d、项目培训期 计划erp实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。 应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为key user) 、培训的结果是什么、如何考评结果。 这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱

6、，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。 e、项目试用期 (一人) ，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题-系统的运作方式。 50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、不过千万注意：不要定得太高！)。 该期间必须由key user实施运作流程(操作手册) ，同时需要由key user对本部门的erp f、正常使用期 a、一次性切换。 b、并行后逐步切换 xxx天(至少150天，否则 xxx天，预计总费用xxx万。 目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作) ，实施erp可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体

7、操作时应该如何避免。 实施erp系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提) 对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据) 、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。 有两点需要注意： 1、这里我提的数据适用于未实施erp系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。 2、贵公司需要提及的主要是现有mis系统存在的问题，以及如何通过新的erp对这些这些问题进行改进。 五、人力资源安排 除开始项目规划中

8、提及的人员以外，这里还需要继续阐述erp系统的人力安排，并以表格的形式体现： 人员 职务 阶段 职责 魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的erp并整理xxx报告。 项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成 六、实施erp系统需要注意的问题 这里添写实施erp系统需要注意哪些，以及求-比较理性客观的评价erp系统。xxx报或杂志对实施erp系统的评价。 同时也应该申明对erp erp系统想得太美好反倒对erp系统实施不利！ 六、附件 (给老板建议)。 服务器( 实施erp系统会遇到的主要问题，包括费用、 这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明

9、白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。篇二：erp项目实施计划书 erp项目实施计划书 广州天河路365号天俊国际2901/2906 tel：020-38803708 38800029 38804517 38862146 fax：020-38813412 1 一 项目目标 1全面掌握企业资源的分布状况； 2将企业的运作规范化； 3控制企业的运作成本； 4全面掌控企业的经营状况。 二 erp系统的模块图三 系统简介 1 设计管理系统 设计管理系统是“事先控制”的关键所在，首先是线程管理，智能控制和提醒。 1.1 模块图 广州天河路365号天俊国际2901/2906 tel：020-3

10、8803708 38800029 38804517 38862146 fax：020-38813412 21.2 流程说明 ? 设计师在要规定设计目标，在产生设计方案后，将设计方案用扫描或数码照 相方式进入系统规范管理； ? 货品管理部门对设计师的方案进行审定，将审定合格的设计方案转到版房制 版； ? 版房制成样版后，制定完整的版单资料和工艺资料，并将制作的样版供货品 管理部门做样版审定； ? 样板审定合格的产品，进入分销系统的网上订货或期货订货，由代理和客户 看样订货； ? 根据分销系统的销售情况，考察设计师的业绩。 1.3管理流程图 广州天河路365号天俊国际2901/2906 tel：0

11、20-38803708 38800029 38804517 38862146 fax：020-38813412 3 2 分销管理系统 2.1 模块图 广州天河路365号天俊国际2901/2906 tel：020-38803708 38800029 38804517 38862146 fax：020-38813412 4 2.2货品资料的科学分类 商品的编码是基于整个系统采用数据采集、条形码扫描等现代物流管理手段而设定的，而且整个系统支持多种条形码机制，用户可以自由选择采用国标码还是企业内部码。 货品的分类方法包括：品牌、类别、系列、年份、季节、上货日期、款型、面料等，颜色的分类不但是可以标注正

12、常的颜色说明，而且考虑到撞色情况下，导入了特殊颜色说明的方式，解决企业在此类编码上的困难； 通过我们提供的条形码打印子系统，可以直接输出设计好的服装吊牌。 系统支持多品牌的运作方式，多个品牌的数据可以在同一套系统中共存，在分析系统中可以各个品牌的数据独立进行分析，也可以合在一起呈现给管理层，我们还可以按照品牌经营的特点设定不同的业务流程。 2.3丰富的渠道管理 ? 代理：是本产品在某区域的唯一经销商，相当于分公司，但是产权属于代理 本身；代理本身可以分为一级代理和二级代理； ? 加盟店：是品牌的特许经营店，公司要掌握它的库存和平时的销售情况； ? 自营店：公司自己开的店铺，产权和经营权都属于公

13、司本身； ? 专柜：产权和经营权都属于公司本身，但是每一笔业务都要按照一定的比例 分给经营场所的所有者； ? 批发商：同公司是买断关系经销商。 针对渠道，我们引入信用额度、现货折扣、期货折扣等项目，特别是换货条件的设定，这个对于每个用户是非常个性化的设计，它可以从货品、换货率、出货日期等要素出发灵活设定条件。 对于向商场专柜和店铺等零售渠道，我们可以针对每个零售终端设定业务的分成比例，有效的管理零售终端的账款。 2.4 价格管理规范 广州天河路365号天俊国际2901/2906 tel：020-38803708 38800029 38804517 38862146 fax：020-388134

14、12 5 篇三：erp实施计划书 erp实施计划书 目的：使erp系统与现实工作相结合，达到提高工作效率、规范管理、降低组织成本的目标。 项目组织组成： 领导小组，由公司总经理与副总组成 项目实施小组 业务组 一、前期准备 了解项目公司运营情况，包括组织架构、岗位职责、管理流程等，以及了解通微一部对erp系统的运作程度和操作熟练度。 步骤： 1、向行政人事经理了解公司组织架构、以及各部门负责人 2、向各部门负责人了解该部门运作流程、岗位分配以及职责，以及该部门对erp系统运用程度与更岗位对系统的操作熟练度。 3、针对未运用erp系统的部门，统计出实施erp系统将可能出现问题。 4、注意部门和职

15、位规范化。 全部门包括：技术、业务、计划、物控、采购、生产、品管、仓库、行政、人事、财务 全职位包括： 总经理 经理：管理监督创新任务提出 主管：组织分工实施 专员：执行 财务：部门财务处理 仓务：直接出入库处理 品管：品质判定处理 5、技术标准 二、解决方案 完善组织架构，确定岗位人员与职责，规范化管理流程，加强操作培训，制定erp上线实施计划。 步骤： 1、与公司总经理对接，完善组织架构，确定各部门主要负责人与岗位职责。 2、与各部门负责人合作，确定该部门的每个工作岗位、岗位人员以及岗位职责，规范该部门运作流程。 3、对已运用erp系统的部门，规范完善其操作流程。 4、对未运用erp系统的

16、部门，制定出erp上线实施计划、员工操作培训计划。 三、对erp系统基础数据进行整理录入 基础数据主要包括部门、职位、人员、物料主档、供应商、客户、产品半成品、车间、费用项目、bom、工序、工艺路线、车间日产量、生产定额、供应商物品单价，客户产品单价，半成品外发加工单价，工序加工单价等。 步骤： 1、种子选手个人用户的操作培训和基础数据的录入整理 2、对原有的数据进行核查，针对不合理的数据作出解决方法。 3、各岗位数据录入由该岗位负责人负责，规范其对新数据的录入，保证新数据的准确性、科学性。 4、对原有的流程进行核查，针对不合理的流程作出解决方案 四、培训和流程体验 管理团队的流程培训体验 五、盘点和批量设定 库存盘点，外发多余物料盘点，订单盘点，采购单盘点，工单盘点，保证剩存数据准确 物料半成品的请购批量设定。 六、正式使用 1、录入第一个订单2、作第一个主生产计划 3、作一组采购单 4、排一日生产计划 5、其他执行单据 七、解决问题，分析报表 一个月后，培训用户查看分析报表，增加用户提出新报表 八、编写作业指导书 要求用户编写每个程序的作业指导书 总结： 1、每个程序的目的。 2、每个程序的功能描述。 3、每个程序的实施与实际工作紧密结合的工作要点和工作步骤，以及相关程序配合。