PMP第五 输入输出ITTO小结.docx

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1、PMP第五 输入输出ITTO小结项目管理PMP 输入输出ITTO 联系记忆 一、基本 三从：从过程想结果 从结果知输入 从输入选工具 四得：一得文件/计划 二得成果/数据 三得变更请求 四得因素/资产 常用调研方法：访谈、问卷调查、资料收集、现场参观和调查、观察法、原型法 常用五大分析方法：模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析 进度基准和进度计划：更简单些：进度基准就是批准的开始和结束时间。计划就是用各种图形描述的具体怎么做的。 10天必须干完是基准，准备10天干完是计划 一、10-5至尊图 1、5大过程组过程数分布记忆法： 启动 2&2*2=24 规划 2*4=8 执行 监控 1

2、+1=2 收尾 2、10大知识领域过程数分布记忆法： 整合管理 范围管理 时间管理 成本管理 7=4+3 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 干系人管理 进行分段记忆 范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理是核心，相当于地基。 人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、干系人管理识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。 项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。这个比喻的模型如下图所示： 风险管理 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了，也

3、就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字 ：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如成本计划，时间进度等，完事后一起装订成一个大计划； 记考核就是每天收集项目工作情况； 得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施。 工具和技术：专家判断、项目管理信息系统、会议 ：实时监控，贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的变更； 收集绩效信息；

4、测量绩效信息； 如发现问题，提出变更。 评估绩效信息，做出预测，预测趋势），以便推动过程改进； 得到工作绩效报告； 项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据，作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt 讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议、项目管理信息系统、会议 ：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有，并纳入变更

5、管理和或配置管理系统中，变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。 变更机制可由CCB实施整理变更控制过程； 变更请求得到CCB批准后，可能要更新成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对等。 方法：专家判断、会议、变更控制工具 输出：批准的变更请求、变更日志、更新 ：打包交货。最后就把时用系统，有变的时候用变更控制工具，找CCB开会委员会去变。 二、范围管理 范围管理就是管理做哪些事情。范围管理是667-4343-644 的6，也就是有6个过程 ：范围管理指导性指南，规定如何收集、定义、创建、确认和控制范围，用什么方法等 1.无从下手，得从章程入手，章程中有背景信息

6、、高层级的产品描述和特征等，从章程中寻找信息，结合事业环境和组织资产，形成需求管理计划。 2.一个项目可能有多个阶段，最好每一个阶段制定各自的需求管理计划和文件，便于规划、跟踪、配置、测量。 ：拿着老板签字章程找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户，得通过【干系人登记册），找到人之后，的看看管理干系人的原则【干系人管理计划），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程）。 工具和技术：调研、引导式研讨会、焦点小组、群体创新技术、群体决策技术、大多数原则、相对多数原则、独裁）、标杆对照、系统交互图、文件分析。 然后得到他们的需求了，记在重要的里,其他

7、范围管理都要用到它，需求文件的技术支持也做好了。 需求文件包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求、过度需求、假设条件、依赖关系和制约因素 ：筛选需求，明确收集到的【需求文件）哪些属于项目范围，得到最终的项目需求；根据得到的项目需求制定项目及产品的服务、成果描述。翻翻【项目章程），里面提到高层级需求和审批要求。一下子就总结成一个文档了、验收标准、可交付成果、项目的除外责任、假设条件和制约因素。 同时记得更新：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵。 工具和技术：专家判断、产品分析 、备选方案生成、引导式研讨会 ：在范围说明书分解出WBS。对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什

8、么我就给你分什么，最后分解成去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文档）最新后，同时查看工作绩效数据，用它去核实“确认过质量的产品”【核实的可交付成果）(执行过程组中指导和管理项目工作输出“可交付成果”，经过控制质量后变成“核实的可交付成果”)的范围，核实没有问题就可以验收这个产品 输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新 ：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文档）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效数据），去对照【需求文档）得到项目范围实施情况做出的效果如何，多了点就

9、分，意见不统一可以开引导一下，人再多就发挥和能力，人再再多就，遇到有些人不太爱说就，说不清楚的干脆做个出来看看定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的一下，简单高效，分析的时候要多用点，保险起见，再开个，请客户一起来分析创建WBS 就是分解，一层层到工作包核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的控制范围是查过程好不好，进行，来工作绩效信息和需求文档一一比较是否有偏差 三、时间管理 时间管理是667-4343-644 的第7个过程。这是制定管理进度的过程，包括规划、定义活动、排序、估资源、估持续时间、制定进度、控制进度。 ：结合项目

10、管理计划，看看章程中的高层定的计划和审批要求，规定项目时间管理的各个过程、规划进度的方法和工具，确定格式和准则。 ：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，因为不同的产品的特征不一样，考虑软逻辑和硬逻辑，所以再让他看看【范围说明书），看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用来排，画圈圈，填活动名称，用箭头连可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样、确定依赖关系、提前量和滞后量 ：确定

11、每个活动要用多少人、和物品。参考资源日历给活动标上资源。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，还得查查“估算成本”的输出【活动成本估算），然后在查查【风险登记册），最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是、【活动属性），例如“登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【范围说明书）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最

12、后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是、大多数原则、相对多数原则、独裁）、储备分析 ：汇总之前所有文档定出进度计划。选择一种工具和进度模型，开始画进度了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源分解结构）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、【项目人员分派）、【风险登记册）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，都录进去了就得到了和【进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面，最后得到 资源优化技术：资源平衡和资源平滑 提前量和滞后量 进度压缩：赶工和快速跟进 四、

13、成本管理 成本管理是667-4343-644 的是有4个过程，讲的是管理钱的问题，其中包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。 ：结合项目管理计划，看看章程中的高层定的总体预算，规定项目成本管理的各个过程、方法和工具，确定成本测量的计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、其它规则等 ：参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，从【范围基准）里面的WBS工作包开始估算也可以从活动开始估算，时间急不急【进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，得到、大多数原则、相对多数原则、独裁） 输出

14、：活动成本估算、估算依据、项目文件更新 ：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，上进货花的钱，看看【资源日历）中人和物的成本，还需参考【风险登记册）中预防措施的话费，汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，设计到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线和预算中的【项目资金需求）和“成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到“成本绩效基准”，原来藏在“项目管理计划”里面。最后得到、项

15、目管理软件、储备分析 五、质量管理 质量管理是667-4343-644 有3个过程，是“多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、质量保证、质量控制。 ：参考范围、时间、成本“三大基准”、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大. 那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素。 所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础了，事情有没有定下来，

16、严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；质量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本基准），定出一个计划散布图、直方图、帕累托图、因果图、以及流程图、检查表和控制图 ：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量测量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有“工作绩效测量结果”呢？过程中出问题是不需要文档的，有时间

17、，范围和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改，和基准【质量测量指标）、【质量核对表）一起去检查分析产品【可交付成果）质量如何，得到一个文档即去检查产品是否按要 求改了，如果改了，就确认这个修改，才知道如何定义找人计划，即 工具和技术:组织图与职位描述、矩阵型和文本型）、人际交往、组织理论、专家判断、会议 ：去找人。通过“项目管理计划”把人找来了整理成一个清单即 ：提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡拉OK，通过【项目人员分派）联系到所有团队名单，参考【资源日历）得到每个人具体空闲时间，这样就可以定下来什么时候都谁能参加party 了。最后项目经理把类似所有的“

18、腐败”的效果记下来，整理成团队融洽程度文档这个名单就知道谁是谁，有团队融洽程度【团队绩效评价）和【问题日志）就知道如何解决成员冲突了，再根据项目目前执行效果即【工作绩效报告），判断是否要提交团队效率，来管理团队。发现问题提出，来定通过是否电话还是邮件沟通，上午还是下午，平时还是周末，每日还是每周等，即，有利于促进沟通。输出“项目沟通”。 工具和技术：沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统、报告绩效 控制沟通：整个生命周期中对沟通进行监督和控制的过程，满足项目干系人对信息的需求。控制沟通可能引起重新开展规划沟通和或/管理沟通，所以得从指导和管理项目阶段就开始做好沟通控制，得到的信息用于监控工

19、作。 八、风险管理 风险管理是667-4343-644是有6个过程。风险管理就是在不断找出风险并加以控制的过程，体现的是未雨绸缪，防范于未然的思想。包括规范风险管理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、监控风险。输出比较好记，除了第一个是风险管理计划，其他都是“风险登记册”，即不停的往上面添加新内容。 ：分析范围管理计划、成本管理计划、进度管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划以及批准的范围基准、进度基准以及成本基准即项目管理计划，分析项目章程中高层级风险，分析干系人等级册，得到 ：列出所有风险。分析四大基础，即【范围基准）、【成本管理计划）、【进度管理计划）、【质量管理计划

20、），仔细研究一下活动成本【活动成本估算）和活动时间【活动持续时间估算），看看质量要求【质量管理计划），看看人力资源情况【人力资源管理计划），看看采购情况【采购文件），再找客户【干系人登记册）多聊聊，把风险都列出来，即检查文档是否真实有效，采用来找出风险，对核对表分析，对假设进行分析有效性，画图方式来整理思维找出风险，从内外部，即优劣、机会和威胁来找出风险。 ：综合分析风险的概率和影响，对【风险登记册）的风险进行优先排序。根据风险发生概率或可能性，以及风险发生后的影响以及其他要求，来评估已识别风险的优先级，为定量风险分析奠定基础。 对【风险登记册）排个序，通过查阅【范围基准）再次评估项目情况，最

21、后得到一个排好序的风险列表 还有假设条件日志。 技术工具：风险概率与影响评估，概率和影响矩阵，风险数据质量评估，风险分类，风险紧迫性评估 ：给时间和成本风险标出发生概率，进行定量分析。 对【风险登记册）标出发生概率，要算出发生概率，要用到数据，只有成本和时间有数据分析，即用到【成本管理计划）、【进度管理计划），最后得到一个标上概率的风险列表，定量风险分析和模型技术、预期货币价值、蒙特卡洛建模） ：制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。 对【风险登记册）里面列出的风险一个个要定应对策略，并把风险应对所需的资源和活动加到项目预算、进度计划和项目管理计划中。应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转

22、嫁给客户，即、转移、减轻、接受 积极风险或威胁应对策略：开拓、提高、分享、接受 应急应对策略 ：风险再评估、检测残余风险、识别新风险、风险审计和定期风险审查结果，风险过程的有效性。 可以通过日常收集受风险影响的的工作绩效数据【工作绩效数据），再加上项目工作绩效信息【工作绩效报告），对【风险登记册）上的风险一一进行分析，形成，老婆说过不能吃凉的【需求文件），卖菜的张大妈和我关系好，我曾诺过买菜都去她那买【干系人登记册），老丈人写过一条子列出煤气灶使用的注意事项【风险登记册），有些问题发生了可以找物业【与风险相关的合同决策），算算买菜大概要花多少钱【活动成本估算）,什么时候去【项目进度计划），谁去

23、买菜【活动资源需求），最后定出一个买菜计划、。 ：找卖方，定卖方。上午去菜场先侦察一下，葱就在自家院子里拔了【自制或外购决策）【采购工作说明书），带上菜单商务贴【采购文件），直奔张大妈摊位，张大妈生病一周没来，就去找其他摊位瞎逛，还好心里对其他卖家早有一杆秤【供方选择标准），一圈逛下来问了很多卖菜的【卖方建议书），确定了几家卖菜的，哈哈，开始下手了，怎么买菜搞着这样，难道学pmp 走火入魔了。最终定下李大叔，另外打听到李大叔每天都在这里卖菜和，定卖方先准备和，再开和进行，目的就是确定卖方。 ：控制采购关系、监督合同执行情况。 有些菜因为季节不能买到，老婆批准了【批准的变更请求），第二天李大叔果

24、然派了一小伙按时送菜过来了，这小伙说说李大叔这人最讲诚信了，答应的事说到做到【工作绩效报告）【工作绩效数据），我找出菜单商务贴【采购文件）与【协议）一一再确认了一下，把钱给小伙了，然后在菜单商务贴上写上钱多少多少已付、和，使用和，发现问题要，没有问题就用付款。 ：告知卖方。事后我拿着菜单商务贴并写上了金额【采购文件）给李大叔打了一个电话，告诉他我收到的菜，钱也给小伙了，李大叔说好以后多合作。 ：基于干系人极其需求、利益个潜在影响分析，制定合适的管理策略，调动干系人参与整个项目周期。输出。 ：与干系人进行沟通和协作，以满足其需要和期望，解决实际出现的问题，促进其合理参与项目。 输入【干系人管理计

25、划）【沟通管理计划），以及【变更日志），得到【问题日志），以及【工作绩效数据），得到、估算成本、规划质量、规划采购，风险登记册都在规划过程使用 在成本、质量、采购的第一个规划过程使用。 时间和范围管理是客户合同要求的，考虑风险无意义 人力和沟通是不考虑风险的，也是不考虑范围的。 六、可交付成果 指导管理项目执行输出“可交付成果”，给质量控制。质量控制输出“确认的可交付成果”，给核实范围。核实范围输出“验收的可交付成果”，给结束项目。 确认的针对质量，是确认质量的可交付成果 验收的针对范围，是验收范围的可交付成果 七、变更请求 所有的执行和监控都有输出“变更请求” “变更请求”输入给实施整体变更

26、控制，输出为“批准的变更请求”，给质量控制，质量控制输出“确认的变更请求”，确认的针对质量，是确认质量的变更请求；批准的针对变更控制会，是变更控制会批准的变更请求 “批准的变更请求”输入给质量控制、管理采购、指导和管理项目执行 八、技术工具总结 1. 专家判断 整体管理都有 定义范围 定义活动、估算活动资源、估算活动时间 估算成本、制定预算 识别干系人 识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对 规划采购、实施采购 2. 偏差分析 控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险 3. 项目管理软件 估算活动资源、控制进度 估算成本、控制成本 4. 储备分析 估算活动历时 估算成本、制定预算 监控风险 5. 沟通方法 规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效_