《下半年信息系统项目管理师真题及答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《下半年信息系统项目管理师真题及答案.docx（20页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、下半年信息系统项目管理师真题及答案目录 XX年下半年信息系统项目管理师上午真题 . 1 XX年下半年信息系统项目管理师上午真题参考答案 . 11 XX年下半年信息系统项目管理师上午真题答案解析 . 11 XX年下半年信息系统项目管理师考试案例分析真题 . 20 XX年下半年信息系统项目管理师考试案例分析真题答案解析 . 23 XX年下半年信息系统项目管理师论文真题 . 23 XX年下半年信息系统项目管理师论文范文 . 23 XX年下半年信息系统项目管理师上午真题 请按下述要求正确填写答题卡 1. 在答题卡的指定位置上正确写入你的姓名和准考证号，并用正规2B铅笔在你写入的准考证号下填涂准考证号。
2、 2. 本试卷的试题中共有75 个空格，需要全部解答，每个空格1 分，满分75 分。3. 每个空格对应一个序号，有A、B、C、D四个选项，请选择一个最恰当的选项作为解答，在答题卡相应序号下填涂该选项。4. 解答前务必阅读例题和答题卡上的例题填涂样式及填涂注意事项。解答时用正规2B 铅笔正确填涂选项，如需修改，请用橡皮擦干净，否则会导致不能正确评分。 1、大数据对产品、企业和产业有着深刻的影响。把信息技术看作是辅助或服务性的工具己经成为过时的观念，管理者应该认识到信息技术的广泛影响，以及怎样利用信息技术来创造有力而持久的竞争优势，将是未来经济社会发展的一个重要特征。 (1) A、数据驱动 B、信
3、息产业 C、大数据 D、成本驱动 2、(2)属于第四代移动通信技术标准。 (2) A、CDMA B、TD-LTEC C、WCDMA D、CDMA2000 3、 “互联网+协同制造中鼓励有实力的互联网企业构建网络化协同制造公共服务平台。以下叙述中，。 (8)A、评价软件产品以确定其对使用意图的适合性 B、检査和识别软件产品的某个部分的异常，并记录到文档 C、监控软件项目进展，决定计划和进度的状态 D、评价软件产品和过程对于设定规则、标准、流程等的遵从性 9、软件测试是软件开发过程中的一项重要内容，将测试分为白盒测试、黑盒测试和灰盒测试主要是(9)对软件测试进行分类。 (9)A、从是否关心软件内部
4、结构和具体实现的角度 B、从是否执行程序的角度 C、从软件并发阶段的细分角度 D、从软件开发复杂性的角度 10、软件项目中的测试管理过程包括(10)。 (10)A、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试 B、单元测试、集成测试、验收测试、回归测试 C、制定测试计划、开发测试工具、执行测试、发现并报告缺陷、测试总结 D、制定测试计划及用例、执行测试、发现并报告缺陷、修正缺陷、重新测试 11、(11)指在软件维护阶段，为了检测由于代码修改而可能引入的错误所进行的测试活动。 (11) A、回归测试 B、修复测试 C、集成测试 D、冒烟测试 12、信息的不属于环境和组织因素的内容。 4 / 29 C、
5、用例图 (31)A、公司文化和结构 B、员工绩效评估记录 C、变更控制流程 D、项目管理信息系统 32、(32)工作用来对项目进行定义，该工作用来明确“项目需要做什么”。 (32)A、制定项目范围说明书 B、制定项目管理计划 C、制定项目章程 D、项目管理信息系统 33、项目进入到执行阶段后，项目经理、项目组成员为了完成项目范围说明书定义的工作，还需执行的是(33)。 (1) 实施己批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性 (2) 管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员 (3) 为项目选择生命周期模型 (4) 监管项目总投入情况 (5) 管理供应商 (33)A、(2)(5) B、(1)(2
6、)(3)(4) C、(1)(2)(4)(5) D、(1)(2)(3)(4)(5) 34、项目组的测试人员在软件系统测试时发现了一个重大缺陷并报告给了项目经理，项目经理接下来应该(34)。 (34)A、提交一个变更申请 B、和质量保证人员商量如何修改 C、将任务分配给开发人员小王修改 D、评估是否需要修改 35、己知某系统由ABCDEF六个活动构成，项目实习人员根据活动逻辑关系及历时等信息绘 制了该系统的网络图，并给出了该系统的工期为9周，项目组其他成员纷纷提出意见。以下意见中 (35)是正确的。 B C D E F 工作名称 A - A A A、B A, B 紧前关系 - 历时 2周 3周 4
7、周 6周 5周 1周 (35)A、逻辑关系错误，项目工期应为7周 B、有循环回路，项目工期是正确的 C、节点序号编排不对，项目工期正确 D、项目工期应为8周 36、项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。以下关于项目进度控制的叙述中， 项目要旨的陈述中要说明软件中不需要包含哪有多余些东西； 的需求2 5 5 设计的重点放在最小化； 或开发评审中有核对清单用以检查“多余设计或多余人员 的实现” (44)A、该风险清单应在需求分析之前建立，并在项目结束前不断定期维护 B、项目经理、风险管理贵任人应每隔一周左右回顾该风险清单 C、应该对风险清单中的部分主要风险
8、制定详细的风险应对计划 D、对风险清单的回顾应包含在进度计划表中，否则可能被遗忘 45、根据中华人民共和国招投标法,以下做法中，(45)是正确的。 (45)A、某项目于x月x日公开发布招标文件，标明截止时间XX年x月x日13时 B、开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行 C、某次招标活动中的所有投标文件都与招标文件要求存在一定的差异，评标委员会可以确定其中最接近投标文件要求的公司中标 D、联合投标的几家企业中只需要一家达到招标文件要求的资质即可 46、某项目在招标时被分成若干个项目包，分别发包给不同的承包人。承包人中标后应与招标人签订的合同属于(46)。 (46) A、
9、单项项目承包合同 B、分包合同 C、单价合同 D、成本激励合同 47、项目采购是一项复杂的工作，编制详细可行的项目采购计划有助于项目成功，(47)属于编制项目采购计划所必须考虑的内容。 (47) A、工作说明书 B、项目范围说明书 C、自制/外购决定 D、合同收尾规程 48、(48)不属于项目收尾的输出。 (48) A、合同文件 B、管理收尾规程 C、合同收尾规程 D、组织过程资产更新 49、与普通的采购管理过程相比，外包管理更注重(49)环节。 (49) A、自制外购分析 B、计划编制 C、过程监控 D、成果验收 50、项目组合管理是一个保证组织内所有项目都经过风险和收益分析及平衡的方法论。
10、作为公司的项目经理进行项目组合管理时，进行管理评审；这些评审必须由独立于被评审单位的 机构或授权的第三方主持进行。 14. C 15. A 解析，参见13题 16. B 解析： 第一级：用户自主保护级； 第二级：系统审计保护级； 第三级：安全标记保护级； 第四级：结构化保护级； 第五级：访问验证保护级。 13 / 29 17. D 解析：WEP是Wired Equivalent Privacy的简称，有线等效加密是定性风险分析阶段的输出产物。 44. A 45. B 46. A 47. B 48. A 解析：项目收尾的输出包括： 管理收尾规程 合同收尾规程 最终产品、服务或成果 组织过程资产
11、49. C 50. A 51. B 解析： DIPP是用来描述项目资源利用率，其计算公式为：DIPP=EMV/ETCK。其中，EMV为项目期望货币值，是指考虑支付风险因素后，各个支付值与支付概率的乘积之和。 ETC为完成尚需成本估算 1. 应急储备由PM负贵管理。 2. PM可支配应急储备。 3. 应急储备是为将来应对的“己知的未知风险”做准备的储备。 4. 应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。 5. 若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例 1. 管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。 2. 管理储备由发起人或管理层负责管理。 3. PM使用管理储备，
12、需要向发起人或管理层申请。 4. 管理储备是项目预算的一部分。 5. 管理储备不是成本基准的一部分。 6. 管理储备不纳入挣值计算。 7. 管理储备在项目的结束点反映。 8. 管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例需求跟踪矩阵保存了需求与后继工作成果的对应关系。 65.B 66.A 67.C 68.B 69.C 解析：最短路径应该是甲乙丙丁戊己 某信息系统集成公司决定釆用顶目管理办公室这样的组织形式来管理公司的所有顶目， 并任命了公司办公室主任王某来兼任顶目管理办公室主任这一职务。鉴于目前公司顶目管理 制度混乱。各项目经理都是依照自己的经验来制定项目
13、管理计划，存在计划制定不科学、不 统一等倚況，王某决定从培训入手来统一和改善公司顶目管理计划的制定过锃，并责成顶目 管理办公室的小张具体负责相关培训内容的组织。 小张接到任务后，仔细学习了顶目管理的相关知识，幷请教了专业人士。小张觉得顶目管理体系结构中，主要由输入、工具和技术以及输出组成。于是也按照顶目管理编制计划的输入、顶目管理编制计划工具和技术、以及项目管理计划的输出内容三个方面来组织项目管理计划培训的相关课程内容。 但是在准备进一步的内容时，小张觉得目前公司的顶目五花八门，有研发项目、系统集 成顶目、运维顶目和纯粹的软件开发顶目，还有部分弱电工程顶目，既有规模大的顶目，也有一些小项目，是
14、不是能够用统一的标准来要求所有的顶目管理计划规范制定过程，小张觉得很怀疑。 问题1 (8分） 顶目管理计划制定的作用是什么？在以上案例中，是否能够用一个统一的标准来规范公 司内部各种不同顶目计划的制定过程？为什么？ 问题2 (4分） 请指出项目管理计划主要包括哪几个方面的内容？ 问题 3 (6 分） 请指出项目管理计划的输出包括什么？ 问题4 (7分） 结合实际工作经验和案例，判断下列选顶的正误： (1) 项目经理不能由部门经理担任。 (2) 项目管理计划应该由王某制定。 ( ) (3) 有没有收到项目工作说明书对顶目组人员完成顶目任务没有彩响。( (4) 小顶目的管理也必须按照企业顶目管理制
15、度执行。 ( (5) 在小型顶目的管理中责任分工表可以代替顶目管理计划。 ( (6) 在小型顶目的管理中阶段评审可以忽略，直接进行内部验收。 已知某信息工程顶目由ABCDEGHI八个活动构成，项目工期要求为100天。顶目组根据初步历时估算、各活动间逻辑关系得出的初步进度计划网络图如下图所示。 问题1 (7分） (1) 请给出该顶目初步进度计划的关键路径和工期。 (2) 该顶目进度计划需要压缩多少天才能满足工期要求？可能需要压缩的活动都有哪些？ (3) 若项目组将B和H均压缩至30天，是否可满足工期要求？压缩后顶目的关键路径有多少条？关键路径上的活动是什么？ 问题2 (9分) 项目组根据工期要求
16、，资源情況及预算进行了工期优化，即将话动B压缩至30天、D压缩 |至40天，并形成了最终进度计划网络图；给出的顶目所需资源数量与资源费率如下： I 按最终进度计划执行到第40天晚对项目进行监测时发现，活动D完成一半，活动E准备第二天开始，活动G完成了1/4；此时累计支付的实际成本为40000元，请在下表中填写此时该项目的绩效信息。 PV EV 活动 A B C D E G H I 合计 问题3 (6分) 请计算第40天晚时项目的CV、SV、CPI、SPI (给出计算公式和计算结果，结果保留2 位小数），评价当前项目缋效，幷给出改进措施。 问题4 (3分） 项目组发现问题后及时进行了纠正，对项目
17、的后续执行没有影响，请预铡项目完工尚需 成本20 / 29 ETC和完工估算EAC (给出计算公式和计算结果） 试题(25分） 某公司XX年初承接了一个周期为一年的0A信息系统顶目，并指振项目经理小张负责。该项目属于定制型项目，涉及的用户方较多，小张根据自己的经验预铡到项目可能会涉 及频繁的需求变更，因此小张在将项目组分成了业务组、实施组、开发组后，定义了如下需 求管理及控制流程： (1) 指派专门的业务组进行需求分析，分析完成后马上与用户进行需求确认，确认后，填写需求关态表。 (4) 需求分析、技术方案完成后，开发组每周对已确定霖求进行工作量评估，形成月 度开发计划。 (5) 开发组拫据开发
18、计划进行定制开发工作。 (6) 每周开发组根据霖求状态库的霜求、方案进行工作量重新评估，更新开发计划。 顶目进行过程中，发生了如下事件，导致项目延期半年才完成。 问题1 (12分） 结合案例及你的工作经验,请说明顶目经理小张在霖求管理及控制过程中存在哪些不足。 问题2 (4分） 结合案例，围绕需求管理，请将下面 结合案例和个人经验，简要叙述项目中需求可能存在的几种状态。 问题4 (4分） 如果你是小张的经理，请帮助小张改进需求管理及控制过程中的不足。 21 / 29 XX年下半年信息系统项目管理师考试案例分析真题答案解析 试题一 问题1 顶目管理计划的作用：顶目管理计划明确了如何执行顶目、监督
19、和控制顶目过程，以及 如果收尾顶目。 不能够。因为： 1、 不同专业的顶目其管理过程是不尽相同的，一个具体的项目可能不需要某些顶目管理过程。 2、 不同顶目的管理过程会有不同的管理具体过程。 3、 不同顶目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序。 4、 不同顶目管理过程会有不同的前提条件和要求。 5、 不同顶目的管理过程需要不同的集成管理程度 6、 不同顶目有不同的项目管理过程的筒化程度。 问题2 顶目管理计划主要包括： 顶目范围说明； 顶目进度计划； 顶目成本计划； 顶目资源计划 (2)非关键活动的调整 (3)投入更多的资源以加速活动进程 (4)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成顶目工作和
20、评审。 (4) 霖求定稿建立基线，以后的需求变更必须走变更控制流程，并及时更新需求规格 说明书和需求跟踪矩阵。 (5) 编写需求跟踪矩阵，需求状态表等文档 (6) 在需求规格说明书基础上编制技术方案，并进行评审。 (7) 定期不定期对顶目绩效进行监普检查，找出问题原因并指导团队成员解决。 24 / 29 XX年下半年信息系统项目管理师论文真题 XX年下半年信息系统项目管理师下午论文题目为论大项目或多项目的成本管理和论项目采购管理，各位考生二选一答题。 试题一论大项目或多项目的成本管理 随着移动互联网、物联网、云计算、大数据等新一代信息技术的广泛应用，我国目前的信息系统集成项目的规模越来越大，同
21、时各种信息技术应用也越来越深入，这就使得我国的信息系统集成企业经常要面临大项目管理和多项目管理的挑战。在大项目或多项目管理中，如何在企业有限的资源条件下，做好成本管理，保证整体项目能够顺利完成是项目经理必须解决的问题。 请以“大项目或多项目的成本管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 1简要说明你参与的某信息系统大项目或多项目的背景、目的、发起单位的性质，项目的技术和运行特点、项目的周期、成本管理的需求，以及你在项目中的主要工作。 2结合你参与的大项目或多项目管理，说明你是如何进行项目成本管理的。并结合大项目或多项目管理的相关理论，说明大项目或多项目成本管理的关键、基本输入、使用的基本工具和
22、方法。 3根据你在大项目或多项目成本管理的实践，阐述你在大项目或多项目成本管理中的经验和教训。 试题二论项目的采购管理 项目采购是为完成项目工作从承担该项目的组织外部购买或获取项目所需的产品、服务或成果的过程。随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。对本企业不能提供，或虽然能提供但不具备竞争力，同时市场已存在高性价比的产品、服务和成果，可以以采购的方式获得。 项目采购管理是项目执行的关键性工作，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式.规范的项目采购管理要符合项目需要，兼顾经济性、合理性和有效性。规范的采购管理不仅能降低成本、增强市场竞争力，还可以促
23、进项目成功地完成。 请以“项目的采购管理”为题，分别从以下三个方面进行论述： 1简述你参与的信息系统集成项目情况。 2请结合你的项目采购管理经历，围绕采购计划的编制、供方选择、合同管理等内容论述你是如何灵活运用采购管理理论来管理项目采购的。 3简要叙述在实际管理项目时，遇到的典型采购问题及其解决方法。 25 / 29 XX年下半年信息系统项目管理师论文范文 试题一论大项目或多项目的成本管理范文 摘要： XX年4月至10月，我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。项目的总体目标是建立一个兼具办公门户、公文管理、工作流、知识管理、移动办公的办公平台，共分为10个子系
24、统，分别为：办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公和基础平台。协同办公作为当年公司业务延伸拓展的一个新的窗口，项目工期紧、技术复杂、人员投入较多，存在诸多不确定性因素，项目的成本很难控制。本文以该项目为例，结合作者实践，探讨了信息系统项目中的成本管理问题，分别论述了在计划阶段做好工作量估算和预算、有效管理和控制风险因素、在实施阶段进行成本跟踪和控制等成本管理方法的应用，列举了一些有效的工具和技术的使用；最后，谈一些自己的体会和经验总结。 正文： 项目成本管理是项目管理中的一项关键内容，它的目的是保证项目所花费的实际成本不超过预算成本，合理分
25、配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等。加强项目成本管理是项目实现目标利润、创造良好经济效益的重要的环节，也是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。 XX年4月至10月，我参加了某集团企业协同办公管理系统项目的开发，并担任的该项目的项目经理。项目目标是建立一个兼具企业门户、公文管理、工作流管理、知识管理、移动办公的协同办公平台，整体提升企业办公服务水平和工作效率。系统采用BS架构，核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实现，共分为10个子系统，分别为：办公门户、工作助手、信息发布、收发文管理、规章制度、日常事务、工作流管理、文档管理、移动办公
26、和基础平台。 综合来看，该项目涉及工作流、移动办公、电子签章、全文检索、无线通信、系统集成等技术难点；从项目周期上看，前后只有6个月的时间，用户方领导想很快看到成果；我方高层也已经决定将协同办公作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口，同时希望能与该集团企业是公司长期合作，前期商务谈判没有预留太多的利润空间。由此可见，项目工期紧、技术复杂、涉及新的业务领域，而且人员投入较多，对项目成本管理工作提出了很高的要求，因此我们十分重视对项目成本的控制和管理。我们把按进度和预算交付项目作为最大的挑战，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。
27、具体来说： 首先，对项目进行活动定义，合理的估算项目工作量及技术难度。详细的WBS是成本估算的基础，因此，我们采用MSProject作为项目管理工具，建立了项目的WBS，对WBS的每个任务明确了其可交付物。在具体活动的定义上，考虑到功能的复用性，例如，收发文管理、规章制度、日常事务都具有申请、会签、审批、发布、电子签章、在线word编辑、流程监控等业务功能，完全可以抽取成工作流、电子签章、在线编辑等3个组件包；而移动办公页面显示模块仅仅要适应分辨率的不同，其他业务功能与普通程序基本相同；此外，为了提高开发效率，项目采用了公司的一套开发平台，一些添删改查等基础操作也可以直接利用，权限控制模块我们
28、就是复用以前的案例，仅作少量修改。在工作量的估算上，采用三点估计的方法，并结合专家法和类比估计。邀请其他项目组一起，结合公司项目历史绩效数据以往类似的项目经验，估算出每个活动的正常值、乐观值、悲观值，然后利用PERT公式1(4*M+A+B)/6计算取整，这样就使活动的工作量和工期估算的更加准确，为工作进度安排提供了依据。 同时还要确定每项工作的技术难度，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度。对于一些技术上的难点，我们要特殊对待。例如移动办公技术难度要，公司也缺乏相应的案例，存在技术风险。在方案选择上我们采用了财26 / 29 务分析和决
29、策树的方法，分别对自行开发、外包、购买第三方中间件+二次开发进行了比选，最终确定了购买第三方中间件的方案。 其次，有效管理和控制风险因素，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件，为每个风险做了应对计划，并指定责任人跟踪风险发生概率和影响度的变化。为了让项目组在各个阶段保持良好的风险意识，我把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人和主管领导。为了尽快落实未明晰的需求部分，我多次
30、与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。随着项目的推进，双方领导也对项目的进展状态和风险情况很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。 再次，在实施阶段加强成本的跟踪和控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在本项目中我们使用MSProject作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组
31、成员每周五下班前提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报，报告要求按百分比严格量化任务完成情况。我每周把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。根据项目的质量、成本、进度等情况，对项目的进度状态进行偏差分析，如偏差大于10%，则必须调整计划，通过申请高效率开发人员、技术培训和交流等方式提高效率、降低成本。 最后，项目评审是项目成本能得到很好控制的有效措施。我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总
32、结，对本阶段的成本、质量、进度等情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划。每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议，让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多成本和进度上的偏差。 正是由于良好成本估算和成本控制管理，项目如期按预算完成，客户很满意，也为今后公司类似项目积累了经验，得到了公司管理层的高度评价。我想，这归功于整个团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所以经常加班，导致大家非常疲惫，积极性不高，工作效率低下，项目成本一度超支。我也采取了一些补救的措施，请示管理层做了一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张的氛围，项
33、目绩效得到了大幅改善。 当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。 27 / 29 试题二论项目的采购管理范文 本文以我负责实施的某大型数字化校园系统工程为例，探讨了信息系统项目的采购管理在项目实施过程中的重要性。并分别论述了项目采购计划的编制、项目采购的时机和方式，以及项目采购的外包管理。在该项目的实施过程中，我作为承建方的项目经理参与了项目的采购管理工作。我在项目的采购管理过
34、程中，科学地运用了信息系统项目采购管理的一般知识及其指导方法，有效地制定了项目采购计划并保障其顺利实施，降低了项目的成本，顺利地完成了项目。 项目采购管理是从项目外采购所需产品和服务的过程。通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理活动，可以达到降低成本、增加公司利润的作用。 去年，为了实现几个职业教育学院的集中办学、节约教育资源、实现优势互补、打造具有区域优势的职业教育园区。某市委托某城市投资公司建设XXX大型职业教育园区。总合同造价8000万元人民币。我公司中标该园区的数字化校园系统工程的系统集成总包。数字化校园系统工程本着“总体规划，分步实施”的原则，分期分步实施。一期的建设范围包
35、括：骨干管网建设、楼内综合布线、计算机网络系统平台、基础应用服务器平台、机房建设。作为系统集成的总包单位，除正常的施工流程之外，我公司担任的角色更多的表现为技术和管理的整合。 本人担任职教园数字化校园系统工程一期建设的项目经理，全面负责该系统工程项目的总集成商方面的项目管理工作。由于数字化园区涉及到的分部分项工程内容较广，竣工日期要求得非常严格。所以，肯定会涉及到的工程外包，同时要求设备采购的进程必须满足项目进度的要求。 在工作过程中，我灵活运用信息系统项目采购管理的一般理论和方法，科学的制定采购计划，策略的把握了采购的时机和方式，取得了较好的效果。最终按期完成了项目任务。表现在： 1、 项目
36、采购管理的采购计划编制 业主单位要求我们必须在今年的x月x日之前完成职教园数字化校园系统工程一期的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张；业主与我们签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度款。更为致命的是因为接近年底，由于公司财力原因，能够用于支付数字化校园系统工程项目采购的资金不是太充足；大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款；系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的
37、无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。 本人作为该项目的项目经理要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。考虑 到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益；没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。
38、这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。 2、 策略的把握好项目采购的时机和方式 如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的 关键路径有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。 有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备代理商透露：近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整体
39、成本；为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。 28 / 29 3、 项目采购的外包管理 还是考虑到施工进度的要求和采购成本的制约，数字化校园的所有系统工程的实施全部由我们公司自行实施是不合适的。如综合布线系统和机房工程中的机房装修部分。这样的工作，需要的大量的普工和各种工具，特别是工具，如果我们自行购置，施工完成后的折旧、保养等工作也会有不少的花费。通过分析，类似这种工作，对于我们最好的施工方式便是施工外包。通过外包，我们既转移了部分施工的风险又节约了部分施工的成本。于是，我们决定将数字化校园系统工程中的骨干管网、综合布线、和机房装修工程的施工全部外包。 有一家我们经常合作的施工单位是我
40、们的首选外包单位，但是考虑到数字化校园系统工程中的上述外包工程系统多、工作量大、工期紧等诸多原因，我们意识到，把所有外包工程全部包给一家施工单位风险极大，为了化解这样的一些风险，我们最后还是决定将数字化校园系统工程中需要外包的施工分别承包给了3个施工单位。 事实证明，由于我们在项目采购管理工作中采取了正确的外包管理，使的我们的工程进展的比较顺利。 该项目历时7个多月，最终顺利完成了当初制定的目标任务，我项目部也被业主单位评为优秀项目部。能够取得这样的成绩，很大程度上得益于良好得项目采购管理工作，合理的制定项目采购计划；策略的把握采购的时机和方式；合理的管理采购外包，都是保障项目采购工作正确实施的关键因素！ 29 / 29
