不懂带人,你就自己干到死.docx

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1、不懂带人,你就自己干到死 你 就 自 己 干 到 死 不 懂 带 人 1 1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！ 4个原则 1.员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 2.不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 3.一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 4.发现一个方法有效，那就把它交给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ 7个步骤 1.创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性，创造性去解决问题。 2.调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 3.帮员工把目标分解成一个个小动作，让目标清晰有效。 4.调用你的资源，帮员工解决

2、问题，达到目标。 5.赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 6.让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 7.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 2 Chapter 1 要带队伍了，你准备好了吗 简单是最有效的： 多做有效的事情。 如果东西没有坏，那就不要去修补它。 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其它的方法。 如果你发现一个方法有效，那就把它交给别人，或者从别人身上学习它。 Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听 带人的第一技能：会听 在倾听的时候，你会比讲话的时候得到更多的信息。当你全神贯注地以极大的兴趣听员工讲话时，你会得到更有

3、用的信息。倾听也改善了你与员工的关系，原因很简单-当别人注意倾听的时候，人的反应会更积极，会觉得自己被认真对待，被对方赞赏。其实，聚精会神地倾听是授权给员工最主要的方式之一。 如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动 1.运用宽松的语言 如果你总是100%确定，总是在向你的员工发出指令，他们不会学习。如果你是同试探性的并且相对宽松的语言，同时注意倾听，你的团队成员会学的机敏、灵活、富有创新精神。 “如果我们.你觉得怎么样？” “如果你选择.会怎么样？” “很大可能”等表达方式会比“当然”“现在”“马上”“我肯定”等表达方式更有效。 2.谈论有效的部分 “尽管有问题，什么还是有效的” 3 表

4、达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多的讨论他们的资源-他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。 谈论行之有效的方法，而不是问题之所在，这样各方能够以建设性的态度发表意见，而不是僵持在常见的谁对谁错的争吵中。 构建解决方案的问题有多种类型 1.澄清性问题。 “关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？” 2.持续性问题 “有什么事情在公司里发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但是那些事情是你希望继续保持的？” 3.设定目标的问题 “要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？” “你希望在会议结束后知道什么有用的信息？” “在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？” 4.会议

5、之前是否有改变的问题 “在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？” 5.区分性问题。 有没有什么时候问题没那么严重？ 那个时候有什么不同吗？ 你们做了什么不一样的事情？ 6.聚焦资源的问题 虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？ 4 虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？ 你们的团队最强大的资产是什么？ 7.提出例外情况的问题 你有没有解决过类似的问题？ 你是怎么做的？ 谁帮助了你？ 他是怎么帮助你的？ 在之前的危机中，你觉得最有用的是什么？ 8.未来方向的问题 想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢？ 你会做什么不一样的事情？ 部门

6、的运作会有什么不同？ 要解决这个问题，你会走出很小的一步你会怎么走？ 假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？ 再提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。 9.三角问题 其他部门会怎样注意到你们的进步？ 如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？ 要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？ 你的同事看到什么会觉得这次会议是有用的？ 10.建议性问题 如果你尝试.是不是会有用？ 你有没有想过.你觉得.会不会有用？ 5 如果你团队的同事.会怎么样？ 常使用建设性的问题，你会发现即便是直接的建议，后面带一个问号也会有很大的改善，比如，做.怎么样？

7、会有用吗？ 为构建解决方案的问题添加暗示 1) 要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？暗示这个问题可以被解决。 2) 这么长时间以来，你们团队是如何解决缺乏人手这个问题的？暗示你的团队虽然缺乏人手，但是把工作做得很好，团队成员很有能力。 3) 什么时候你团队成员之间的合作要比现在好？暗示团队不是一直都缺乏合作，把注意力集中到积极的方面， 4) 注意这种问法和你是怎么快速解决这个问题的？ 暗示他们之前这样做过，这次可以找到解决方案。 5) 怎样会使公司高级管理人员注意到你们已经成功地完成了这个项目？暗示项目会成功 6) 把成功表达为具体的形式，设定了未来的目标，这也可以帮助他们思考如何把项目的成

8、功展示给高级管理层。 7) 哪些具体的信号会让你认为这次收购是成功的？也是暗示成功是可能的，引导团队成员假设一个尚未实现的结果。 8) 哪些会使有所改善的第一个小信号？暗示会成功，把团队的注意力集中到小的步骤上，小的步骤引领向大的成功。 9) 上次你觉得项目会超出预算并且延期的时候，哪些做法是最有效的？暗示现在的情况不是毫无希望，把团队的注意力集中到上次出现类似问题的有效解决方案上。 所有这些不同的提问方式都暗示你相信你的团队的能力，相信他们可以解决现在的问题。这种态度会使团队成员有信心，引导他们对积极的结果产生希望。 6 不断问“还有什么吗？” 还有什么吗？这个问题鼓励员工提供更多细节，提出

9、更实际的观点。简单的几个字可以成为你问的最重要的补充问题。 在讨论问题和困境的时候，“还有什么吗”这个问题会产生反作用-更深刻地挖掘问题，可能会过分强调困难。 在讨论方案的细节时，多多益善。 不要问“为什么？” 为什么最好避免“为什么？”这个问题呢？主要原因是，“为什么”之类的问题很容易演变成谁做的？谁的错？这些问题。 有比问“为什么”更有效的问题。比起“为什么你没有暗示实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效的多。 忘掉“为什么”，多问“怎么办” 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创作性去解决问题 现在花时间想一想.早上你进入

10、办公室的第一件事情是什么？ 你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”，有时候还会和人握手。你花点时间和你的秘书说早安，有时间问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式。 交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副好好先生的样子。 交际是与人接触，交际的目标是于你的同时建立最佳的工作关系。 交际意味着你要伸出手去，与他人接触-让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。 作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多7 你要这么做的理由。 首先，绝大多数人都希望能够工作的愉快，在积极地环境中工作会

11、让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。 其次，如果和同时建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。 制定目标的基本原则 1.公司目标是第一位的 工作的现实告诉我们，公司的目标要优于个人的目标。作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。 如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。 2.尊重员工的目标 以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观想法，即便你可能不赞同，只要这些想法不阻碍团队的成功。拒绝或者否定他

12、人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。 给员工设定的目标必须有效 1.目标必须现实、可行。 2.具体的目标要能够用可见行为描述 如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为，因为你的进度可以被衡量，要成功的实现这些目标就更容易一些。要准时，变成了八点开始工作；要加班完成这个项目，变成了完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目；在公司与人交往时放松一些，变成当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭。 8 3.从小目标开始，努力实现大目标 成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不

13、是妄图马上实现大的飞跃。 当问题出现时，我们应该思考： 当问题出现的时候，你的做法有什么不同？ 当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？ 当问题没有像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事情？ 当你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？ 当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？ 在过去类似的项目中，什么事最有效的做法？ 在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？ 虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些进展得不错？ 每个例外情况都包含着解决方案的源头。 你是冷硬派领导吗 从长远来看，一旦他们认识到赞美员工或者其他任何人会促使他们做更

14、多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。 赞美员工之新手指南 如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。 如果是这种情况，我们建议你“试水”-从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。如果你从他们的反应中得到了自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、9 更重要的赞美前进。你闷闷有了更多的信心，得到了更多积极回应，你可以慢慢增加赞美的频率。 在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。可能你的赞美有点突然，或者时机选的不好。这是你学习路上的一个关键时刻，有时这些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。”应对这样的时刻，

15、可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。 我们一定要注意满足这三个条件。 1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的 简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。 2.赞美必须符合情境，基于事实 你给出的赞美一定要基于事实。不赞美别人还没错的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了也不是什么赞美。但是，对员工说：”你很守时“便是一种赞美。 3.切勿夸张 就赞美而言，并不是越多越好。相反，”少既是多。特别是你的少是经过精心设计的。你的赞美应该符合情景符合对方的身份。 4.如何表达你的赞美更有效 和对方握手，拍拍对方的背部，让对方知道你的赞美是真诚的。你的脸部表情也很重要-脸部

16、表情会强化你的话语和肢体语言。但是，也不必太担心。如果你赞美是真诚的，你真的希望对方以后多做这样的事情，你的肢体语言会自然而然地表现出来。 不要不敢发一封“做得好”的邮件，或者在员工的电脑屏幕上贴上一个“做得好”的便签纸来表达你的赞赏。手写的赞美尤其有用，因为被赞美的人通常会把它保存起来，印象深刻。 10 让员工对工作进度进行自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法。 正确的对待自我怀疑 想想过去你怀疑自己的时刻，拟采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？ 提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。 想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的

17、，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？ 将这些想法尽可能详细的记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，他们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下的，会帮助你更快地恢复过来。 与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。 小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对声音，他们反对你并不是利益的使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。 放手让员工去做 你要作

18、的还很多，也许以下正是你管理工作的核心： 第一，如果你的员工在有效工作，你的工作是要鼓励他们，来帮助他们做更好、更有效地工作； 第二，如果你的员工做得很好，你就要为未来规划，做长远打算。简单来说，你的员工11 的行动，而你负责高瞻远瞩。 最先培养哪种员工 统计学原理告诉我们最寻常的大都是一般人。 好的领导会培训那些一般员工，让他们更好地发挥他们好的一面，支持他们在他们已经做得很好的地方更进一步。一般员工那些表现不太好的地方可能不会引发严重的问题。 他们不需要花费时间或者精力试图将一般员工变成出色员工，这是徒劳无益的，也是十分可笑的。你需要避免的只是不要将一般员工的表现定做标准，这不会帮助你获得

19、任何进步。 你关注团队里表现最差的员工的原因有两方面。 作为领导的你表现出对团队表现最差的员工的关注时，这会让你赢得整个团队的尊重。当然，关注他们并不意味着保护他们，更不意味着让他们的表现降低整个团队的表现。 其次，你想要看看是否有什么方法可以让他们动作更快一点，这样他们就能够提升整个团队的速度。 当然，你想在多大程度上关注那些团队里表现最差的成员都可以。当无论你花费多少努力想要培训那些员工，他们始终在所有方面都远远落后于其它人的时候，你就必须限制你对他们的关注了。因为那样意味着他们既没有提供附加值，也没有对团队做出有用的贡献。如果是这样的话，他们就变成了长期表现不佳的员工，也就是说他们长期在

20、各方面的工作均表现不佳，而且在可以预见的时间内也不会好转。 事实是长期表现不佳的员工会对团队整体表现有着制动作用。怎样处理，这取决于作为团队领导的你，取决于你是否想要你的团队带着枷锁前进。 如果你没有时间同时培训所有员工，你最好找时间关注一下每个人，确保你对团队每位成员都表示尊重，这可能是培训最基本的形式。 需要对明星员工进行培训，避免它们过度表现从而影响团队整体。 12 对那些表现较差的员工给予稍微多一点的培训可以帮助提升团队的平均速度。 最常见的员工都是一般员工，但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。 当遇到长期表现不佳的员工的时候，你必须站在有利于公司的角度上做出选择。 成功在于差异的融合。13