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1、,用友ERP沙盘模拟,一、简介,大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引进的，沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于是仿真真实商业环境而开发的，具有很强的实战性，所以被译作“沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模拟”等，其中“沙盘模拟”这一名称认可度最高，“ERP沙盘”是部分ERP软件厂商特别使用的名称。Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（boardbased simulation国内俗称“物理沙盘”）和软件模拟类沙盘software simulation国内俗称“电子沙盘”）两大类。在欧洲棋盘类沙盘受欢迎，而美国则更认同软件模拟沙盘。,一、简介,第一代沙盘采用
2、物理沙盘，手工操作。第二代沙盘采用物理沙盘加execl表操作模式,也有采用参数设置纯电子沙盘。棋盘类沙盘和软件模拟类沙盘结合的第三代企业经营管理沙盘系统。,起源于美国哈佛大学的MBA 教学游戏教学知识性、趣味性、对抗性,诠释企业经营管理沙盘对抗训练,课程安排,一、组织准备工作,二、模拟企业概况,三、初始状态设定,五、实际模拟训练,四、企业运营规则,六、教师点评讲解,供应商,一、组织准备工作沙盘结构介绍,生产中心,营销与规划中心,物流中心,财务中心,制造业运营流程,一、组织准备工作,1、职能定位,营销总监,总裁CEO,运营总监,财务总监,财务助理,采购总监,2、人员定位,一、组织准备工作,成员及
3、职能定位：,总裁CEO,营销总监CSO,运营总监COO,财务总监CFO,财务助理,采购主管,商业间谍,信息主管,首席执行官（CEO）制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利（亏损）状况,提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定,营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场,销售管理：预测市场制定销售计划；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。,生产总监计划的制订者和决策者，生产过程的监控者,负责企业生产管理工作协调完成生产计划，维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行，及时交货组织新
4、产品研发，扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理,采购主管编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障,财务总监（CFO）筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金支付各项费用，核算成本按时报送财务报表，做好财务分析,财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析,职能定位与职责,商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示：对于由实践经验的受训者来说，可以选择与实际任职不同的职位，以体验换位思考。在课程进行的不同阶段，也可以互换角色，以熟悉不同职位的工作及流程。,职能定位与职责,信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪
5、、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态,二、模拟企业概况,公司发展与股东期望,三、初始状态设定,资 金,产品/在制品,P2,P3,P4,原料订单,三、初始状态设定一生产中心,厂房40M,设备价值13M,P1在制品8M(4个),P1产品,P1产品,P1产品,P1产品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始状态设定一物流中心,P1成品6M(3个),R1原料3M(3个),R1订单2M(2个),三、初始状态设定一财务中心,长期贷款40M,现金20M,应收账款15M,利润表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,企业目前的财务状况及经营成果,三、模拟企业概况,三、
6、初始状态设定一营销与规划中心,已取得P1生产资格,已拥有本地市场,四、企业运营规则,1、市场划分与市场准入,企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场。,四、企业运营规则,2、销售会议与订单争取,每年初各企业的销售经理与客户,见面并召开销售会议，根据市场,地位、产品广告投入、市场广告,顺序选择订单。,首先，由上年在该市场的订单价值决定市场领导者，并由其最先选择订单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单；,若在同一产品上有多家企业的广告投入相同，则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序；若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额的排名决定顺序；否则通过招标方式选择
7、订单。,投入和市场需求及竞争态势，按,注意：各个市场的产品数量是有限的，并非打广告一定得到订单。能分析清楚“市场预测”、并且“商业间谍”得力的企业，一定占据优势。,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,产品,广告,定单总额,数量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,组（本地）,1,第四年,-A,组（本地）,1,第四年,-B,组（本地）,3、市场竟单实际操作（以P3为例）,32,+17,23,18,3,4,+2,2,四、企业运营规则,4、厂房购买、
8、租赁与出售,年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧。,5、生产线购买、转产与维护、出售,所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。,转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识；,购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，全部投资到位的下一个季度领取产品标识，开始生产；,四、企业运营规则,柔性线,1Q,维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费；出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为现金；如果生产线净值大于残值，将相当于
9、残值的部分转换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他）。折旧：每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提1M折旧。,6、产品生产与原材料采购,采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款。,用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单位置上，R1、R2订购必须提前一个季度订货；R3、R4订购必须提前两个季度订货。,生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产线生产产品的加工费均为1M。各线不能同时生产两个产品,四、企业运营规则,上线生产操作示例（以P2为例）,R1原料库,R2原料库,现金
10、,上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”,原材料在生产线上无产品时才能上线生产，一条生产线同一时间只能生产一个产品。,7、产品研发,四、企业运营规则,P2研发,P3研发,P4研发,8、市场开发和ISO认证,市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市场竞单。,ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。,研发投资与认证投资计入当年综合费用。,四、企业运营规则,ISO9000资格,ISO14000资格,本地市场准入,区域市场准
11、入,国内市场准入,亚洲市场准入,国际市场准入,9、融资贷款与资金贴现,长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息。,长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息,资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短，拿出每7M需交1M的贴现费。,四、企业运营规则,贷款只能是20的倍数。,10、综合费用与折旧、税金,综合费用：行政管理费、市场开拓、产品研发、ISO认证、广告费、,生产线转产、设备维修、厂房租金等计入综合费用。,折旧：设备折旧按余额递减法计算，每年按生产线净值的1/3取整计算折旧。当年建成的生产线不提折旧，当生产线净值小于3M时，每年提
12、1M折旧。,税金：每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。,四、企业运营规则,维修费,管理费,转产费,租金,广告费,其他,折旧,税金,市场开拓,产品研发,ISO认证,五、企业竞争模拟,起始年,五、实际模拟训练,1、销售会议完成后，请将市场订单登记在本表中,交货时填写,18,2,0,11,0,24,1,32,2、每年运行流程,五、企业竞争模拟,1,1,4,4,4,1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,11,3,2,15,24,12,32,44,1,0,0,起始年说明 1、不进行任何贷款 2、不投资新的生产线 3、不进行产品研发 4、不购买新厂房 5、不开拓新市场 6、不进行ISO认证
13、 7、每季度下 1个R1原料的采购订单 8、生产持续进行,3、填写商品核算统计表,五、企业竞争模拟,4、填写费用明细表,五、企业竞争模拟,损益表,资产负债表,单位：百万,单位：百万,五、实际模拟训练,五、实际模拟训练,请做好准备 现在由你们经营,请做好准备 现在由你们经营,1、年度经营规划及营销方案15分钟2、各组按竞单规则选择订单-10分钟3、组织企业运营及财务关账-45分钟4、教师进行业绩分析并点评-40分钟,时间要求,第一年：感性认识,1、企业经营的本质,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,关注!,1、企业经营的
14、本质,开源 努力扩大销售,1、企业经营的本质,节流 尽力降低成本,经营绩效评估 ROA、ROE,2、透视经营的利器,ROA=,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售净利率,资产周转率,ROE=,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,总资产净利率,1,1资产负债率,负债经营合理吗？,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上增加20%，情况如何？,假设其他条件不变，息税前利润在现有基础上减少30%，情况又如何？,负债经营,用他人的钱去赚钱,2、透视经营的利器,分析工具 杜邦财务分析体系,销售收入,直接成本,毛利,息前利润,综合费用与折旧,净利润,利息与税金,总资
15、产,第二年：理性思考,3、企业经营的规划,配称均衡 经营规划的功能,所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔.波特,你会用数字说话吗？,3、企业经营的规划,数字说话 经营规划的方法,投入产出分析？,3、企业经营的规划,经营决策 产品赢利性分析,变动：原材料 4+加工费 3=7 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：1,变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 1.2=7
16、.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 产能：4,亏损！,平衡！,3、企业经营的规划,第三年：科学管理,管理的科学性,管理人员的认知与经验,今天的问题来自昨天的解决方案,管理的科学性与艺术性,4、市场分析与定位,市场调研 透彻了解市场,一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期,4、市场分析与定位,市场细分 目标市场的选择,细分市场,目标市场选择,4、市场分析与定位,市场定位 机会与实力的平衡,企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。
17、为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。,5、生产与运营管理,竞争演变 管理能力 5 阶,5、生产与运营管理,产销排程销售驱动生产与采购,订单、预测,市场要什么？,卖什么？,买什么？,做什么？,5、生产与运营管理,物料需求 制造业供需链管理：MRP,30,0,0,5、生产与运营管理,库存控制 供应商库存管理：VMI,VMI“供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地
18、降低供需双方的库存成本。,第四年：全面预算,6、全面预算管理,资金管理 困惑与风险,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,资金固化,这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？,6、全面预算管理,健康的现金流量 企业的血液与氧气,企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡,6、全面预算管理,全面预算 作用与内容,初创期资本投资 成熟期成本预算成长期销售预算 衰退期现金流量,6、全面预算管理,下发预 算体系,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发预 算体系,集团公司,全面控制监督业务的执行，防范经营风险,掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制
19、提供实际依据,建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来,发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标,预算编制 基本流程,6、全面预算管理,预算执行 控制分析,愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标,6、全面预算管理沙盘企业预算流程,第五年：化战略为行动,7、平衡记分卡管理,主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系,化战略为行动,What is The Balanced Scorecard什么是平衡计分卡(BSC),跨国企业：很强的战略规划能力，有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）,中国企业：使命/愿景/核
20、心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资 源管理体系？,美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：1985：60%1992：38%2000：10-15%,7、平衡记分卡管理,传统上：财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。常用指标:ROI/ROA，利润率，销售额 仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶-财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。,公司业绩衡量,没有衡量就不能管理,7、
21、平衡记分卡管理,研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA,通过学习和创新，优化内部业务流程，为客户创造价值，最终实现财务目标。,7、平衡记分卡管理,财务指标-非财务指标过程-结果绩效-能力长远目标-短期目标现在-末来内部-外部投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标,平衡计分卡平衡什么？,7、平衡记分卡管理,果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；而根则是学习和创新能力。,要叶茂、果多，
22、长期收获，必须培养强壮的树干和根系；但很多人却无视这一点。,企业好象一棵树,7、平衡记分卡管理,案例,7、平衡记分卡管理,沙盘企业,7、平衡记分卡管理,沙盘企业,第六年：企业信息化管理,企业经营成败的关键是什么？,8、企业信息化管理,决策,$10.5亿,$1.5亿,企业管理驾驶仓能不能犯一个“小错误”!,8、企业信息化管理,科学的经营决策需要什么做支撑？,企业整体信息化建设！,8、企业信息化管理,缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制,经营运作困难 管理效率低下,管理为什么需要 信息化,局部最优不等于总体最优,部门效率 整体效率信息孤岛,手工管理 难以解决的问题,8、企业信息化管理,信
23、息集成 信息化管理的必要特点,通则不痛不通则痛,管理规范化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化,8、企业信息化管理,经营信息透明化业务流程可视化员工动作标准化,8、企业信息化管理,企业物流、信息流、资金流的集成,信息集成 形成一体 整体绩效,8、企业信息化管理,信息化管理 提升企业竞争力,一、改变过去手工管理业务的习惯二、把企业的流程无缝的连接起来三、提高你使用信息的能力及水平,如果要提升你企业的竞争力你必须从根本上彻底改变你的企业,8、企业信息化管理,企业信息化成功 关键因素,信息化 推动企业管理进步,管理模式的变革，管理水平“质”的飞跃,8、企业信息化管理,8、企业信息化管理,供需链管
24、理 信息技术的应用,运输、仓储,运输、仓储、配送,今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争,什么是 ERP？,8、企业信息化管理,ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态
25、。,中外管理的权威论述,全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。,总得分=结束年所有者权益（1+总分/100）,企业决胜,总分为以下各项之和：,开发完成并形成销售的市场：区域：10分 国内：15分 亚洲：20分 国际：25分,研发完成并形成销售的产品：P12：5分 P3：10分 P4：15分,目前拥有自主产权的厂房：大厂房：15分 小厂房：10分,目前拥有的生产线：手工：5分/条 半自动：10分/条 全自动/柔性：15分/条,完成管理体系认证：ISO9
26、000：10分 ISO14000：15分,信息化投资完成：自动报表：5分 MRP&ATP：10分 资金预算：15分,请各企业CEO总结,1、企业经营成败的关键因素 2、本次沙盘训练的主要体会,本次培训过程中您印象最深的内容是什么？您认为做对或做错哪些事？带来什么结果？如果有机会继续经营或重来，您会如何做？您有什么感受和想法能带到明天的工作中？,培训内容的总结,财务管理领域：企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率
27、全面计划预算理论 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）物流管理领域：VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）生产管理领域：产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理人力资源管理领域：员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域：团队的特征、团队发展的四个阶段决策支持管理领域：决策支持管理模型、企业信息化的价值,我们处在一个充满机会与竞争的时代,清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。,谢谢！,
