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1、非人力资源经理的,人力资源管理,第一篇 理念篇,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。
2、凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,一个部门的员工若不是主动的、创意的、意愿的、热诚的，那么这个企业必然无法达到卓越。对于部门主管来说就是灾难！,HR管理人员现状,这不关我的事,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,管理者角色定位：做好两个经营,如何快速成为一名合格的非人力的人力资源经理？,人力资源部是各部门建设发展的战略合作伙伴,企业人力资源管理责任,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,部门经理与人力资源部门的工作,第二篇 实务篇,问题：人力资源管理管什么？,让我们看看几种观点吧：绩效管理就是管工作任务的完成绩效管理就是管工作
3、的“结果”或“产出”绩效管理就是管理行为绩效管理就是管结果+过程（行为/素质）绩效管理就是管做了什么+能做什么,绩效管理管什么：,让我们做个总结：,绩效管理管什么？既要结果导向，又要过程控制既要注重素质，又要控制行为既要关注现在，又要着眼未来,明确：绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,明确：绩效考评与绩效管理,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何
4、实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理的三个核心
5、功能,激励功能沟通功能评价功能,绩效管理的五个核心理念,绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与,绩效管理的八大误区,绩效管理仅是人力资源部的事 绩效目标的建立过程不严谨 绩效管理成了奖金分配的手段 缺少支持目标的绩效计划 缺少绩效沟通 绩效指标制定不合理 执行过程的僵化思想和随意思想 不健康的企业文化,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解部门会议等形式,个人目标确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划调整,持续改进,企业
6、集团整体绩效管理流程,正确制定KPI体系的操作思路,绩效合约示例,有效计划的6个步骤,Step1.全盘思考设定目标Step2.搜集资讯掌握事实Step3.评估状况分析事实Step4.创意思考研拟方案Step5.决策分析风险评估Step6.行动计划排除障碍,绩效沟通,绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。,沟通贯穿于绩效考核的全过程,计划,辅导,检查,报酬,绩效反馈,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对
7、照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,绩效反馈沟通时应避免出现：,沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉
8、默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,不同员工的面谈策略,非人力资源部门经理的选人实务,经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。,非人力资源部门经理的选人实务,今天，你部门有个职位空缺，身为经理的你会怎么做？,非人力资源
9、部门经理的选人实务,HR部 部门经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,招聘中部门经理如何与人力资源部门配合,企业所需的是什么样的人才（几种误区）,误区之一：重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在能力素质;误区之二：重挑选，不重使用;误区之三：只评估候选人，不评估公司文化和领导人的风格;误区之四：盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的。误区之五：企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。,（一）招聘计划内容,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（
10、6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,在人才高峰时招聘计划好招聘时间,选择招聘范围就近选择以节省费用选择地点应该有所固定,招聘策略,面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,面试,非人力资源部门经理的选人实务,面试提问原则（STAR）了解：SITUATION(背景)TASK(任务)ACTION(行动)RES
11、ULT(结果),品德测评法,（一）FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。,品德测评法,（二）投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。广义的投射技术是指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测证技术。狭义的投射技术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明或要求，然后问被测评者看到、听到或想到什么。,情
12、景模拟,根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理,a,非人力资源经理的育人技巧,主管人才培育六个思想障碍,1、真的没有时间吗?2、自己做比较快?3、教了徒弟饿师父?4、死活都教不会?5、与其流失，不如罢手?6、都是培训部的事吗?,？,员工培育做什么？,请问：,员工培
13、育怎么做？,现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。,思维技能,企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫,管理技能,组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。,人际技能,演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。,专业技能,培育部属四大技能,培养部属的机会,第三步：让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了
14、解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整,第二步：必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得那件事最重要，为什么？,第一步：挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机。,培育部属的技巧-启发式,启发式适用于观念、态度、思维能力的开导与调整，可以协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响,寻找机会,提出问题,聆听和调整,第三步：让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作，如果有误，或是偏差，应该立即纠正，避免养成不良的习惯。,第二步：由指导者或示范人员亲身操作，,第一步：说明 向学习者说明即
15、将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,培育部属的技巧-OJT法,OJT法适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。,示范,操作，,说明,第四步：，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。,边做边说，,第五步：定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,定期检查,在战争中学习战争 毛泽东,现 场,互 动,案 例,即 时,工作现场变为培训现场,将考核单变为培训单将专业会变成培训会,以工作中出现的案例到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，培养实战型人才,即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性,互动培训，碰撞出闪光的火花,训,培,工作学习化，学习工作化,日常培育部下的技巧,非人力资源经理的用人技巧,启发部下良好的工作态度,因为：,态度决定一切！,激励部下的技巧,激励能力绩效,非人力资源部门经理的留人实务,唯一持久的竞争优势就是具备比你的竞争对手学习更快的能力,祝您成功,
