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1、项目管理实战,目录,2.项目管理的误区和我司常见的问题,1.项目定义,3.项目管理方法探讨,项目的特点,项目的定义：(Project Management Institute)“项目”是一个非例行的,为达成一个目标(制造一种产品,提供一种服务)所需要付出努力的临时性工作任务.国际项目管理学院的标准定义,项目的特点,什么是项目？是一个非例行的通过一段时间的努力，创造或提供一种独特的产品、服务或结果。解决一个问题；把握一个机遇；实现一个结果；。,项目的特点一次性，有始有终；可交付成果具有独特性；实现某个具体的目标；项目受到一些约束；项目是由人执行；分阶段、滚动式的管理方法；经常跨越组织边界；通过计
2、划和控制来防止失败。,5,项目与日常工作的差异,相同点,不同点,项目与日常工作的差异,企业战略和愿景,项目,日常工作,项目,日常工作,项目,日常工作,日常工作,日常工作是实现价值项目工作提升价值,为什么要做项目？,成果导向差,效率低?,采购,业务,生产,PMC,质量,开发,三不管?,目录,2.项目管理的误区和常见的问题,1.项目定义,3.项目管理方法探讨,项目管理的现状,国内项目管理情况,做了不该做的项目做了不能做的项目实施方案不得当项目计划流于形式无阶段评审项目范围管控不到位进度缺乏管控成本、风险无控制项目经理不胜任。,项目管理中常见的问题,项目管理常见问题70多项，如何做好一个项目？,做项
3、目的误区（一）“三边行动”,边计划边实施边修改,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,做项目的误区（二）“六拍运动”,第一拍：拍脑门 项目不做可行性论证和内部讨论，依赖自身想法拍脑门决策立项、实施方案和进度。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,做项目的误区（二）“六拍运动”,第二拍：拍肩膀不根据项目特点认真挑选项目成员，不合理授权，纯靠拍肩膀来激励士气。对于项目方案不认真分析和审核，盲目“拍肩膀”，草率决定。
4、,盲目的信任和错误的权责关系，是对项目的不负责,“好好干啊，我相信你们！”,做项目的误区（二）“六拍运动”,第三拍：拍胸脯 受到激励的项目经理和成员对项目风险分析不足，方案重难点讨论不具体，习惯拍胸脯应对质疑和要求,“放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,做项目的误区（二）“六拍运动”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导发现项目进展不理想、成员间、项目组与干系人之间因为前面累积的问题，爆发了第四拍：拍桌子，训斥下属，互相争吵推诿。,BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间，花了这么多钱，才进展到这里，还有这么多问题！不能按期完成项目，工资奖金都别想了
5、！”项目组成员：“！￥”,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,做项目的误区（二）“六拍运动”,第五拍：拍屁股 拍桌子过后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,做项目的误区（二）“六拍运动”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,在一个项
6、目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,“唉，早知如此，当初就应该，”,反 思,无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？,目录,2.项目管理的误区和我司常见的问题,1.项目定义,3.项目管理方法探讨,“Do the right thing right the first time!”,现代项目管理的核心理念,做正确的事正确地做事力争一次把事情做对,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,一、项
7、目范围管理,Time 时间限制,Quality&Quantity 质量&数量限制,Resource 资源限制,核心利益 干系人,项目范围界定来源于对需求（目标和时间、成本）的正确理解和资源（人、技术和设备）的准确把握,你的解决方案有多好？,练习：月亮王 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,可行方案甘特图
8、,情境转换,先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子：假设你刚买了一套三居室的房子现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫）你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？,方案是这样的,这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！,吗？,别急着往下看，你先想想有什么好办法吗？,参考解决办法,1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）,在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！,2、让施工队晚两周进驻你家开始干活,3、
9、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：,判你终生监禁！,项目策划：关键目标具体化并达成共识确定项目主要交付成果分析项目限制和假设条件工作分解和责任分解,“以终为始”,凡事预则立，不预则废,需求分析和识别,需求相关方的表达,相关方真正的需求,帮客厅钉个钉子,方便挂取衣服，且要不影响美观,可能的干系人有哪些？对需求有何影响？,
10、动机？,识别项目关键目标（1）,战略性目标打入某个新地区或市场，取得市场占有率在某个方面或专业形成较强竞争力为战略发展创造新机会，如提高技术能力或开拓新业务等开发相关产品和服务市场,识别项目关键目标（2）,财务性目标提高资产收益率提高盈利能力和利润率减低生产或运营成本增加净现值提高股东回报,识别项目关键目标（3）,操作性目标提高效率解决实施过程中的技术难题简化生产过程达到行业或世界领先的操作水平提高质量标准实现零缺陷开发新的生产流程和生产技术,识别项目关键目标（4）,组织性目标营造和提高生存能力提高组织的创新能力提高团队的工作能力增强组织的灵活性和柔性改进组织思维方式、部门精简提高企业的适应能
11、力,项目目标具体化产品范围界限的描述项目可交付成果项目要求、技术规范、产品验收准则项目假设、项目制约因素初步费用估算进度里程碑,项目范围说明书的要求,客户认可,灵活性矩阵,如果大量犯人积压，国王急着使用监狱呢？,灵活性矩阵,质量为先，可适当高配专业人士和外包，使用内部技术骨干,建立工作分解结构(WBS),WBS:Work Breakdown Structure,工作包Work Package,子项目Sub-Project,项目PROJECT,WBS 方法的主要优点,避免遗漏主要交付成果 为项目团队承诺提供基础依据 建立制定项目计划的框架 改善交付成果的可视性 帮助项目的初步风险分析和评估,创建
12、WBS 遵循的法则,某项任务是其下所有WBS项的总和一项任务应该且只能在WBS 中的一个地方出现一个WBS项必须而且只能有一个负责人文档化，以确保被理解和执行WBS 首先服务于项目团队，其次考虑其他目的可以适应实际情况在执行过程中变更要确定分解的程度是否必要且有足够项目团队主要成员应参与WBS 的编制,WBS 分解注意点,采用“从上到下”分解和“从下到上”核实的混合方法，只分解要做的工作，暂时不必考虑组织架构或逻辑关系最底层（工作单元）的特征：一个清晰和相对独立的任务能够比较准确地估算工作量和资源时间需求可以明确一个主要负责人不要担心工作单元的先后次序暂时不考虑资源和进度计划（比如人员配置等）
13、,工作包的特点,可以分配给另一项目经理进行计划和执行可以通过子项目进一步分解为子项目的WBS可以进一步分解活动工作包可以由一个部门或承包商负责。用于组织之外，称为委托包工作包的定义可考虑80小时法则，或两周法则，即工作包的完成时间应不超过80小时，在工作结束时，只报告该项工作是否完成,WBS 工作分解结构检查表,完成件是否完整地描述了项目？是否包括了以管理导向的工作？下层任务的总和是否完全描述对应的上层任务？完成件的指标是否明确？最底层工作包是否可以由一个人明确负责?是否分解到可以比较准确地估算进度和资源（包括人员）需求？,练习：档案管理系统WBS分解 1、档案管理系统作为公司年度重大项目，已
14、经准备开发，9月完成，费用已预算。2、档案管理系统主要是应用物联网技术实现档案的自动库存盘点、取放登记等功能，物联网识别技术、设备制造需要外包，公司负责集成和软件开发3、档案管理系统需要在三楼档案室安装试运行，验证实际效果，但三楼是密集柜，非小型档案柜，档案管理系统需要同时开发小型档案柜一套,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,二、项目进度管理,WBS工作包排序：,只用 WBS 的最低层次中的各项，必要时通过活动定义进一步细分为活动（Activities）估计每一项活动（Activity）所需的时间建立项目的起点和终点将每一项活动按其逻辑顺序关系列成表格，标出每一项活动紧前必须完成的任务暂时
15、先不考虑资源、日期,活动资源估算,活动资源要求资源分解结构资源日历请求的变更,事业环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源能力项目管理计划,工具：专家判断多方案分析公开出版的估算数据管理软件自下而上估算,活动资源估算,活动持续时间估算,活动持续时间估算活动属性更新,事业环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性资源要求资源日历项目管理计划,活动持续时间,工具：专家判断类比估计参数估算三点估算应急和储备时间分析,活动持续时间估计,一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。,你觉得该项
16、设计最有可能几周完成？,三点估算法,最可能Most Likely,最悲观Pessimistic,最乐观Optimistic,期望值Expected Value,发生概率,Expected Value=(O+4ML+P)/6Variance=2=(P O)/6 2 Std.Dev.=(P O)/6 21/2,三点估计(PERT)计算公式 期望值 Texp=(To+4Tm+Tp)/6 方差 2=(Tp To)/62 标准差=(Tp To)/621/2 工期估计：在期望工期 Texp 完工的可能性为 50%Texp+1 68.3%Texp+2 95.5%Texp+3 99.7%Texp+4 99.9
17、%,计算范例：,一位有经验的工程师负责某项设计。他估计正常需要 25 周完成；假如条件有比较理想的话，22 周可以完成；即使最不顺利的情况下，35 周肯定可以完成。算出：期望值 Texp=26.17（周）标准差=2.17（周）项目完成的时间（周）和几率分别是：26.17(50.0%)；28.34(68.3%)30.51(95.5%)；32.68(99.7%),某项目计划表,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,计算关键路径,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,A-C-F-G 38 周；A-C-E-G 35 周；A-B-D-E-G 36 周；A-B-D-
18、F-G 39 周 关键路径！,简化方法：,计算关键路径,回顾,项目立项阶段所做工作：1、干系人识别2、关键目标识别和具体化（需求分析）3、可行性调研4、工作包分解5、工作包排序、资源和时间预估6、制定工作计划和里程碑,0.5天,因项目而定,因项目而定,一般两次1天以内项目小组会议,1天,低投入、高回报！行动起来！不要再拍脑袋了！,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,项目经理的素质要求,“失街亭”的启示在关键环节用人不当重大项目的失败并不是个别执行人员可以“拍胸口”承担责任的,供应商,项目团队,外部环境,主管部门,技术要求,投资方,相关团体,項目经理的角色,项目经理与职能经理,如何选择项目经理
19、？,专业技术可信性和管理技能可信性得到客户、上级、职能部门和团队的认可善于发现问题，能及时解决问题注重团队的领导力和强调协调的管理风格处理压力,技术专家强势的管理风格个性成熟可以立即投入工作与高级主管人员有良好关系可以使团队保持乐观曾经在不同部门工作,案例讨论：项目经理的素质能力要求,杰克能胜任項目经理吗？説明原因。杰克在交往中的主要问题是什么？为什么阿尔福雷德沒有与杰克坦诚交談？如果阿尔福雷德直截了当在会议上与杰克讨论，杰克很可能会怎样反应？假如你是电子工程部经理，你认为如何处理可能会有利问题的解決？,项目经理的权力,法定权力（Formal）团队组建、招投标组织、项目内资金使用、领导授权的其
20、它权利奖励权力（Reward）惩罚权力（Penalty）专家权力（Expert）项目方案建议审核、全面控制、评审汇报权指示（Referent）向团队成员下命令的权利,项目团队建设,团队发展的四个阶段形成阶段：有积极向上的愿望，需要明确目标、落实任务和积极引导震荡阶段：挫折、压力和冲突，需要协调和导向正规阶段：主要矛盾得到解决，建立相互信任关系，效率提高表现阶段：积极工作，急于实现目标，项目职责分清，授权完善，项目经理可以集中关注预算、进度和项目业绩,团队角色类型对项目实施的影响,创新者：具有突破性思路。想法可能不成熟或失败塑型者：将创新者的想法加以完善，形成实施方案执行者：在具体运作中执行塑型
21、者形成的方案协调者：归纳不同想法，使各方达成一致。除此之外，负责制定成员职责内容，使其清楚各自的目标监察者：确保所有的想法落到实处完成者：控制项目的里程碑节点资源查探者：确保组织与环境之间的接口顺畅,团队性格和能力互补,项目经理的挑选和项目团队的组建,取经团队,唐僧：佛学专家、人神佛妖三界公认圣僧；心志坚定抗压能力强；为人和善有管理经验,孙悟空猪八戒沙和尚,沙和尚猪八戒,白龙马,唐僧孙悟空,猪八戒沙和尚,唐僧项目经理,PMI 项目管理的知识体系与管理过程,跨部门不支持工作？辛苦做项目，却被领导批评？阶段性总结和验收多个工作无法匹配？需求不断变化，不同人不同需求？资源在关键时候被占用？采购无法及
22、时完成影响进度？。,项目关键人员对信息的需求,1.项目经理项目目标和制约因素如：进度、成本、质量要求等人力、物力、财力等资源的状况客户的要求项目经理的职责和权限,项目关键人员对信息的需求,客户项目建议书项目主要执行人员的情况项目实施计划上级管理层项目收益项目计划项目的主要进展,项目关键人员对信息的需求,项目小组成员项目目标和制约因素项目的交付结果和衡量标准项目内部各部门的任务和职责项目工作的程序、进度、时间要求项目应遵循的条例、标准、程序等,项目经理,沟通渠道的设置,报告的类型,常规报告：包括定期报告（主要给高层管理）和里程碑报告，如：状态报告例外事件报告：项目管理层的最新决策，和具有例外性质的决策报告,如：需求变更、干系人调整等特殊分析报告：如特殊的研究成果或遇到的特殊问题的应对情况报告，目的在于引起其他管理人员或项目经理的兴趣或者对其他分析工作具有帮助、启发作用，如：跨部门沟通障碍挣值分析报告或图表：评估当前成本和绩效，对高层来说比详细的个体任务分析报告更为重要。如：效益分析,古时的沟通小故事,秀才买柴秀才：“荷薪者过来！”老伯：“？”秀才：“其价如何？”老伯：“？”秀才：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”老伯：“？！”,给我们什么启示？,沟通规划矩阵,
