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1、非人力资源经理的人力资源管理,职业经理人的角色定位,他认为：选好、用好人，是企业成败的关键。职业经理人应该是生产人才的专家。,杰克-韦尔奇50%-60%的时间和精力花在人力资源方面。,组织因素：薪酬、福利、知名度工作因素：责任、作息、培训领导因素：值得信赖、灵活、教练,领导因素工作因素组织因素员工流失的首要原因是：直接主管：34%,员工看重的,员工离开原因,员工离开的不是公司，而是公司的管理人员。美国TalentKeeper,员工与公司,培训目标,明确人力资源管理对企业和职能经理的重要意义。概要了解人力资源管理工作的主要环节及其功能。掌握并在工作中运用职能经理应具备的人力资源管理知识、方法和技
2、能。提高职能经理的人力资源管理能力。,通过培训，学员应能够：,内容概要,单元一 人力资源基本知识单元二 工作分析与工作设计单元三 人力资源规划单元四 员工招聘单元五 绩效管理单元六 员工培训单元七 薪酬福利管理单元八 员工关系与安全单元九 职业生涯管理,单元一,人力资源基本知识,人力资源的特点,活性资源，与物质资源和信息资源相比，具有创造性。具有增值性和可开发性。企业利润的源泉。具有战略性。,美国企业百名员工拥有HR人员平均数,公司管理者在人力资源管理中不愿意发生的现象：,雇用一个不称职的人从事工作；属下工作不努力；高流动率；在无效多次的面试上浪费时间；被员工告上劳动仲裁或法院；员工对薪资不满
3、意；由于公司培训不完善，导致工作效率受影响。,人力资源管理定义,运用现代化科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配。使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调。充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。,人事管理与人力资源管理,非人力资源经理的人力资源工作,人力资源经理没有权力做最终录取决定。人力资源经理有权力做否决录取决定。,单元二,工作分析与工作设计,工作分析与工作设计的意义,是人力资源管理的基本环节和基础实质。为让合适的人干合适的事，即让工作与人相匹配，从而极大地提高工作效率。,什么是工作分析,工
4、作分析是对特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。一般从7个方面进行工作分析：WHO：谁来完成这项工作？WHAT：这项工作具体做些什么？WHEN：工作时间的安排？WHERE：工作地点在哪里？WHY：为什么要安排这一工作？FOR WHOM：这一工作为谁服务？HOW：怎样才能做好这一工作？,工作分析的作用,便于人力资源的选拔便于企业定编定员便于确定劳动定额便于制定职务培训计划便于确定绩效考核的标准便于设计薪酬方案是企业分权的体现,工作名称工作身份 所属工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点,工作概要工作关系工作职责 工作活动内容
5、 工作权限 工作结果工作条件与工作环境,工作识别,工作编号,工作说明书又称工作描述、岗位（职位）说明书,岗位说明书的基本内容,任职资格,可作为独立文件，也可作为工作说明书的最后一个部分描述圆满执行工作任务所需的人员特性。这些特性一般包括：教育程度经历、经验技能判断力、决策能力履行职责的态度及能力等,单元三,人力资源规划,人力资源规划的含义,组织为实现自身发展目标，对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动过程。,人力资源规划的意义,增强企业对环境变化的适应能力，为企业发展提供人力保证帮助企业优化人员结构，做到人尽其才，提高企业效益。,人力资源规划的层次,战略
6、层次管理层次运作层次,人力资源规划的战略层次,注重企业与外部环境界面，主要追求企业的整体利益。人力资源应作为高层管理的一员发挥影响。相关活动包括：继任（接班人）规划人力资源预测绩效考核管理报酬管理培训与发展,人力资源规划的管理层次,注重改善人力资源方针、方法和体系，配合战略层次制定的纲要和方向招聘选拔程序绩效考核程序规则奖励方案，等,人力资源规划的运作层次,人力资源需求人力资源使用有效的人力资源管理系统设计，以成本低效率高的 方式利用人力资源人力资源供给需要多少人需要哪类人从哪里获得所需要的人怎样留住所需要的人,人力资源规划的内容,人力资源总体规划人力资源补充更新计划人力资源使用和调整计划人力
7、资源发展计划评估计划薪酬计划培训计划员工关系计划员工退休和解聘计划,单元四,员工招聘,招聘程序常用招聘技术面试技巧,招聘程序,制定招聘计划招聘的准备人员选拔人员录用招聘评估,制定招聘计划,人力资源规划和工作分析。用人部门和人力资源部门共同参与制定招聘计划。招聘人数、经费预算。招聘工作小组人员组成、经费来源、工作进度等。,招聘人员组成,除了人力资源部门人员以外，还可包括用人部门主管、招聘的工作岗位同事和下属。应聘者会将招聘人员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征招聘人员的表现直接影响应聘者是否愿意接受企业提供的工作岗位。企业应对招聘人员进行招聘技巧的培训和面试模拟。,招聘准备,成立招聘工作小组
8、：一般由人力资源部与用人部门共同组成。选择招聘渠道。准备并发布招聘信息。,招聘渠道,内部招聘校园招聘广告公开招聘网上招聘通过人才中介公司/猎头公司关系推荐招聘会,人员选拔,收集应聘者材料人力资源部预审求职材料初次筛选或面试进行各项智力、技能、个性测试根据甄选标准，用人部门提出录用名单候选者进行体检,人员录用,与录用员工签订劳动合同对新员工进行初步岗前培训试用期满，用人部门对试用员工进行考核并提出去留意见,招聘评估,实施招聘评估招聘成本评估录用人员数量和质量评估撰写招聘总结报告,常用招聘技术,能力测试智力测试个性测试面试情景模拟,能力测试,一般能力测试测试各种工作一般都需要的能力一般能力包括：言
9、语、计算、形状知觉、运动协调等特殊能力测试测试工作中所要求的特殊能力特殊能力如：想象力、创造力、记忆力、注意集中力等,智力测试,智商测试瑞文标准推理测验韦克斯勒成人智力测验,人际沟通风格倾向,感 性,理 性,间接,直接,亲切、稳定、不慌不忙、大局为重、和为贵 随和型(无尾熊),热情、冲动、愉快、幽默、善言辞、鼓动气氛 表现型(孔雀),支配型(老虎),精确、慎重、依制度、清高、埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人 注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),不同人际风格倾向的特点,不同人际风格倾向的特点（续）,对于不同的沟通风格倾向，你应该采取何种沟通方式？,面试种类,根据面试效果 初步面试
10、和诊断面试根据参与面试过程的人数个别面试、小组面试、集体面试、流水式面试根据面试内容标准化程度结构化面试、非结构化面试、半结构化面试根据测试目的压力面试、评估性面试,情景模拟,角色扮演即席发言公文处理模拟谈话无领导小组讨论任务竞赛,面试技巧,确定面试人数面试程序提问技巧倾听与观察技巧,确定面试人数,目前公认的黄金比例为1：3，即招聘1个人，最终应面试3个人。初次筛选面试也可遵循这一黄金比例，即最终面试3个人，初次面试不超过9个人。1个人的面试时间一般为30-40分钟，高级职位可为1-1.5小时。,面试程序,制定面试提纲面试关系的建立：营造恰当的面试氛围面试的导入：问一些开放式问题面试的正式沟通
11、阶段：多问行为性问题面试的总结确认：对被试者的关键胜任能力信息进一步确认面试结束：确认是否还有遗漏，并问被试者是否还有问题面试评价,提问技巧,行为性问题如：请描述一次你曾失败的经历开放性问题如：你认为工作中什么样的同事比较难相处？为什么？假设性问题如：假设工作中你与上司发生了很大的意见分歧，你会如何处理？探索性问题如，在你的职业生涯中，对你影响最大的人是谁？为什么？封闭性问题如：你愿意经常出差吗？,倾听与观察,倾听时专心认真，避免中途打断听事实及弦外之音听情绪及反映出的态度及价值观倾听的同时观察被试者的身体语言不要让自己的情绪影响倾听,听的五个层次,按从低到高的顺序听而不闻虚应，但心不在焉选择
12、性倾听专注地听设身处地地倾听,设身处地 成功人士的一大习惯,Empathy:有“共感”、“神入”、“移情”、“共鸣”、“投情”、“同理心”、“换位思考”、“感同身受”等多种译法，“设身处地”似乎最贴切设身处地即以对方的立场来看待处理问题。这不意味着你必须同意对方的观点，但你能够从对方的视角来理解人 设身处地：说来容易做起来难,设身处地对倾听者的好处,表现出在倾听检验理解控制对话节奏 让你和说话者有时间考虑接下来该说什么你并不主导谈话，但推动谈话有助于说话者意识到自己应承担的责任鼓励畅所欲言，更深入地探讨问题,设身处地对说话者的好处,帮助他保持思路通过反馈有助于他正确地思考问题令他感到被理解，并
13、在出现误解时加以更正令他消除杂念，集中思考,身体语言的重要性,在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的:使用的措辞 7%语气语调 38%身体语言 55%（最能体现人的态度）阿尔伯特-麦赫拉比安的研究成果,如何做好行为描述面试,行为描述性面试（BEHAVIOR DESCRIPTION INTERVIEW）：前提假设：一个人过去的行为最能预示未来的行动，说和做是截然不同的两回事。操作注意点：关注的是过去的行为表现，根据实际 言行，而不是根据其理论进行评判。了解什么信息：应聘者过去的经历，针对特定行为 所采取的行为模式。,STAR原则：STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务
14、）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。S、T 应聘者所面对的背景/情况、任务 A 应聘者所采取的行动 R 应聘者的行动所带来的结果,例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？,当然不是。,背景/情况（S）、任务（T）=为什么会发生？这是指应聘者行为的背景，以解释他为何有这样的表现应聘者的职务或工作程序的改变 您的工作职责是什么？你认为你工作中的哪些方面是对你达成目标至关重要的？主管或客户对应聘者提出的要求 公
15、司给您的目标销量是多少？您的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？,行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的，透过这些行动，了解应聘者以往的工作表现。完成某项工作的步骤如何筹备进行工作项目应付紧迫的工作或避免工作延误所采取的措施本应实行但没有做到的预防措施,行动（A）=怎样应付：作出了什么实际行动？你最有成就感的业绩是多少？你是如何完成这项工作的？完成这项工作你做了哪些方面的努力和准备？在进行这项工作的过程中你遇到的最大困难是什么？你采取了 哪些措施？你认为哪些方面还可以做得更好，就能使这项工作取得更好的 业绩？,结果（R）=行动的成效 指应聘者行
16、动所引致的结果，以显示应聘者的行动是否适当和有效。你达成的业绩是多少？比同期增长了多少？在区域内的业绩排名是多少？达成、未达成还是超过了公司下达的目标？,这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。,注意：1、要让应试者说出在具体情景下实际言行的回答，包括情 景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。2、注意区分理论性的含糊的观点回答。为了得到与行为有 关的回答，面试者要采用“举一个例子”你当时是怎
17、么处理的？.诸如此类的问题。3、必要的时候要不断追问。4、面试官必须了解工作岗位。只有这样，才能将应试者的 回答以及据此回答判断出的行为模式是否与岗位要求相符合。,这些事例流于含糊、主观、理论性或为待实践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。假的行为事例分为以下三类：1、含糊的叙述：应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。例如：“我通常”或“大部分情况之下，我会”对于类似这样的回答，可再一次询问具体的情况，可能证明结果的事例（如：你怎么知道结果良好？）,假的STAR,2、主观意见：应聘者个人的信念，判断或观点，这些都有是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。所以这跟含糊
18、的叙述一样，对说明应聘者的实际行动并无帮助。例如：“我认为”“我觉得应该”“从我的经验来看”,假的STAR,3、理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。例如：“我想我会”“我将会”对于类似这样的回答，你可以询问具体的情况或工作。,假的STAR,决定需要提出 什么类型的跟进问题（情况/任务/行动 或结果）。向应聘者提出有关行为表现的跟进问题：避免询问空乏 及引导性问题。向应聘者提出针对各项能力及行为指标的跟进问题。,跟进问题,减少对应聘者工作经验的误解避免受主观影响你对应聘者的评价避免应聘者提供含糊空洞的资料,用STAR面试的好处,STAR面试的原则,
19、用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者未来的行为事例，以决定是否录用应聘者。,该岗位应具备关键胜任能力制订可执行计划区域管理激励团队培养优秀团队诚信经销商管理主动性销售能力/说服力动力适合度,销售经理的面试,单元五,绩效管理,绩效Performance的含义,结果/产出/效益？行为？效益+行为？,绩效管理的三种界定,绩效管理是管理企业绩效的系统绩效管理是管理员工绩效的系统绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统,绩效管理的意义,绩效管理过程,制定目标：企业和个人制定绩效合约：主管与员工绩效实施与管理：将企业绩效管理目标同员工的绩效合约综合成一个系统绩效评估：定期、有组织地对员工绩效进行考查与评
20、价绩效反馈绩效激励,绩效合约包含的内容,第一部分：基本情况第二部分：工作目标第三部分：技能要求第四部分：个人发展计划,绩效考核与评估,传统人事考核与现代绩效评估的比较绩效考核的基本内容考核权重常用评估方法评估者应避免的心理误区,传统人事考核与现代绩效评估,绩效考核的基本内容,工作能力,工作态度,工作业绩,外部条件,内部条件,考核权重（一般情况）,通用电气（GE）的评估等级,分为5级，与公司的晋升、报酬、进退等人力资源决策相联系：S（顶尖员工）：20%，晋等或升级，获股票期权A：20%，获得股票期权B：50%，获得部分股票期权（可再细分）C：5%，需敲警钟，督促上进D：5%，辞退,评估者应避免的
21、心理误区,晕轮效应：以点带面，以偏盖全宽容化/严格化倾向中心化倾向近因效应（最近表象）与首因效应（第一印象）好恶倾向对照效应错误推理压力,绩效反馈,绩效反馈的频率绩效反馈的步骤处理员工绩效问题的原则和步骤绩效评估结果的应用,绩效反馈的频率,对于绩效合约每一年一次综合反馈每三个月一次书面反馈每个月一次正式谈话反馈对于具体任务与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中,绩效反馈的频率,对于绩效合约每半年一次综合反馈每三个月一次书面反馈每个月一次正式谈话反馈对于具体任务与员工确定反馈时间，记录在员工个人行动计划中,反馈的六步骤,首先征求员工本人意见。描述你的观察。看员工是否同意你的观察。听取员工对
22、改善有何想法。共同探讨而不只是你给建议。让员工自己作出改进的承诺。,处理绩效问题应遵循的原则,主管应及时主动地与有绩效问题的员工沟通。让员工正确地认识到自己的问题，并让员工自己勇敢地承担起解决问题的责任。帮助员工认识到自己绩效方面的切实差距，确定提高绩效的方法。给员工施加尽可能小的压力。,处理绩效问题的步骤,沟通与识别问题查找实际绩效与期望水平之间的差距分析造成差距的原因从原因中找出与员工本人有关的可以通过具体措施改进的问题采取帮助措施采取处罚措施,绩效评估结果的应用,用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为评价员工选拔和培训有效性的依据,单元六,员工培训,现代企
23、业对经理人的角色要求培训需求分析的4个层次培训计划制定的原则培训计划的分类培训形式培训效果体现培训参与制度培训与教练技巧,培训，就象吃补品，是防患于未然；企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。,培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,松下幸之助说：,现代企业对经理人的角色要求,培训师+教练+裁判控制 支持监督 激励命令 指导,培训需求分析的4个层次,个人层次职务层次组织层次战略层次,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签订绩效合约，共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求,职务层次需求分析,
24、“工作说明书”一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法通常关注企业下一年度的业务目标,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪通常关注企业未来3-5年的发展趋势,培训计划制定的原则,培训计划应满足的培训需求依次为：战略层次组织层次岗位层次个人层次对基层员工，培训计划主要针对岗位层次对高潜力员工，可注重个人层次对管理人员，应注重战
25、略和组织层次,培训计划的分类,总体年度计划部门培训计划培训支援计划教育计划,总体年度计划,由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划一般包含四个部分培训需求分析采用的方法制定培训计划的原则时间表课程大纲,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划,培训支援计划,由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施。具有灵活机动性。,教育计划,企业的教育计划应根据企业发展目标而制定。教育计划的主要对象为企业的管理人员及高潜力员工MBA。,培训形式,讲授 讨论 问答案例 视听内容 角色扮演 操作实践 游戏及户内外活动,培训效果体现,促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行
26、业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高,培训参与制度,员工参与制度经理参与制度,员工参与制度示例,每人每年规定不少于若干小时学习可按不同职级或部门划分三四种不同的数字可按公司业务发展速度每年调整可制定每人每年培训最高资助费用有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平,经理参与制度示例,每一位经理都有责任当培训师被邀请当培训师的经理必须先参加“培训培训师”课程按每年培训员工的时数给予奖励，并作为工作表现评估的一栏,BP的导向（新进员工）培训,新进员工的“四个8”：,培训师应具备的意识和技能,沟
27、通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧答疑、处理异议技巧,鼓励参与技巧活动指引技巧综合、总结技巧培训过程控制技巧视听辅助使用技巧倾听与观察反馈技巧,企业教练（师傅）,教练的定义管理者成为教练的意义何时需要教练有效教练的特征教练技巧,企业教练的定义,教练是一种行为过程，而不是职务。帮助别人发挥潜力，象一面镜子，最好让被教练者自己找到答案。把握好教练时机十分关键。,老板与教练,正面指导充满热情乐于支持信任、授权针对性强信息广泛全面,善于观察尊重他人耐心表达清晰有主见,有效教练的特征,教练的意义,领导力的表现培养员工的有效方法树立威信培训：经济效益 24%培训+教练：
28、经济效益 88%,员工何时需要教练,寻求建议、帮助和支持承担新的项目或责任表现困窘或态度消极绩效波动或未达标对职业发展困惑,教练技巧,观察倾听提问分享与反馈,教练技巧在绩效反馈中的运用,用描述性的语言，而不是判断性的语言采取支持性的态度，而不是权威性的态度要反映出平等，而不是优越接受他人的建议，而不是独断专行,“你怎么干出这么蠢事情来？”,“你能解释一下为什么会这样吗？”,判断性语言,描述性语言,“我们必须这样做才能准时完成任务。”,“要准时完成任务，你有什么建议吗？”,权威性态度,支持性态度,“你刚来多长时间呀，能比我更有发言权吗？”,“我们一直都这么做，可我想听听你的意见，看我们是不是能做
29、得 更好。”,优越性的表现,平等性的表现,“别再多说了，这就是最好的解决办法。”,“这是我所能想到的最好的解决方法，你看还有什么别的办法吗？”,独断专行的表现,能接受他人建议的表现,企业某一层面员工应共有的能力。如：IBM领导和管理层有11项核心能力，员工有9项核心能力,核心能力,对顾客的洞察力突破性思维成就欲团队领导力开诚布公团队协作,决断力培养组织凝聚力教练个人奉献敬业,IBM领导和管理层的 11项核心能力,成就欲责任感适应力顾客意识沟通,团队协作解决问题敬业值得信赖,IBM员工的9项核心能力,单元七,薪酬福利管理,薪酬福利制度的设计原则制约薪酬福利水平的因素薪酬福利方案的构成薪酬福利从长
30、远来说不是激励因素经理人在薪酬管理中的责任,薪酬福利制度设计的原则,公平性原则：符合外部公平、内部公平及员工个体公平最理想的薪酬福利结构是3公平的统一竞争性原则：具有市场竞争力激励性原则：能激发员工的积极性经济性原则：考虑企业的实际承受能力合法性原则：符合国家地区的法律法规,制约企业薪酬福利水平的因素,内部因素企业的薪酬政策工作的价值员工的相对价值企业的支付能力企业管理哲学和企业文化,外部因素市场压力全社会劳动生产率地区工资水平生活费用国家的法律法规,薪酬福利方案的构成,经理人在薪酬管理中的责任,部门经理只有建议权为人力资源部提供准确的市场薪酬信息了解部门员工因薪酬离职的比例不断提高自己的管理
31、技能和激励技巧,单元八,员工关系和安全,劳动合同的种类1,按劳动合同的期限划分有固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同以完成一定工作为期限的劳动合同,劳动合同的种类2,按产生劳动合同的方式划分录用合同聘用合同借调合同,劳动合同的种类3,按用工形式划分全日制劳动合同/非全日制劳动合同兼职劳动合同/非兼职劳动合同农民轮换工劳动合同学徒劳动合同,劳动人事合同订立的原则,平等自愿协商一致互利互惠符合法律,劳动人事合同的解除,双方协商解除用人单位单方面解除劳动者单方面解除,劳动人事争议,劳动争议企业与员工之间，就劳动合同的履行及其相关的权利和义务而发生的争议人事争议用人单位和聘用人员之间，就人事聘用合同
32、的履行及其相关义务而发生的争议,劳动人事争议处理的基本原则,着重调解、及时处理在查清事实的基础上依法处理当事人在适用法律上一律平等,员工安全工作的含义,安全工作范围的全面性安全工作的全程性安全工作的全员性预防事故发生，做好事故处理是安全管理的主要内容,员工健康管理,工作疲劳管理工作情绪紧张管理工作压力管理,单元九,职业生涯管理,生涯管理的含义,是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标相协调。包含两个方面员工对人生，尤其是职业生涯的自我管理。组织为员工实现职业生涯目标提供条件。,人生的7个方
33、面,知识教育,身体健康,社交生活,经济条件,职业生涯,家庭生活,精神生活,生涯管理必须兼顾人生的各个方面,生涯管理的意义,对员工个人增强其对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力帮助其协调好事业与生活的关系，更好地实现人生目标可以使其不断提升和超越需要层次对组织可以了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同存在于企业现实和未来的职业机会与挑战间的矛盾更合理与有效地利用人力资源是事前与开放性管理，可降低管理成本，增加有效产出,生涯管理的基本内容,生涯规划的制定生涯规划的协调生涯咨询以生涯为导向的人力资源活动生涯阶段管理,生涯规划的方法,职业满意感,职业满意感的涵义影响职业满意感的因素职业满意
34、感测评,职业满意感的含义,一个人对自己从事的职业本身及其相关方面有良性感受的一种情感 与职业相关的方面包括:职业环境职业状态职业方式职业压力或挑战性，等,影响职业满意感的因素,因素包括：是否符合需要和价值观职位、工资、荣誉与上下级和同事的关系组织文化工作氛围，等美国心理学家戴维-坎贝尔（Strong-Campbell测验的创始人）指出，影响职业满意感的因素为：工作本身的内容合作共事的人工作提供的独特报酬,心理契约(Psychological Contract),亦由施恩教授提出。虽然不是成文的契约，但影响力却可以大于成文的契约。意为企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为实现企业
35、发展目标作出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的期望。心理契约的达成需要尊重绩效的企业文化。,生涯规划的协调,企业利益,个人目标,协调,个人愿修改,短期目标协调,长期目标协调,无法协调,是,通过,否,是,通过,否,是,首内尾外式跨越组织生涯规划,否,是,中间在外式跨越组织生涯规划,否,建议员工另谋高就,接班人规划,是组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发、培训、晋升与管理方面的制度与措施。继任规划不需要普及到每一个职位，但一定要考虑到重要职位。,马斯洛的需要层次理论,自我实现（达到完美境界，成为自己希望所能成为的人）,尊重需要（个人的自尊心、名誉、地位、成
36、就等）,爱的需要（社交、归属、亲友之爱等）,安全需要（如住屋、不受伤害、心理安全等）,生理需要（如饮食、睡眠、保暖等）,企业采取的激励方法,物质激励 精神激励物质+精神激励,每种激励方法都有理论基础，都可以作为单独的课题来研究。,工作设计激励管理程序激励,物质激励,薪酬结构奖金制度福利股权与期权物质奖励,精神激励,表扬荣誉信任授权娱乐良性团队竞争,企业远景企业形象企业口号 领导以身作则树立榜样危机激励,物质+精神激励,晋升业务竞赛改善工作条件娱乐、家庭日休假与旅游培训与发展,工作设计激励,工作轮换工作扩大化工作丰富化灵活工时,管理程序激励,绩效评估民主参与员工建议自我管理小组员工满意度调查(最
37、好由第三方主持)组织变革,盖洛普公司提出的员工满意度测评方法,历经25年，采访了100多万员工，询问了一亿多个问题，分析出了一个简单而精确的测评方法员工关注的12个问题我知道公司对我的工作要求吗？我有我做好工作所需要的材料和设备吗？工作中，我每天都有机会做我最擅长的事吗？过去7天里，我因工作出色而受到表扬吗？,盖洛普公司提出的 员工满意度测评方法（续）,我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作单位有人鼓励我的发展吗？工作中，我的意见受到重视吗？公司使命/目标使我觉得我的工作重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作单位有一个最要好的朋友吗？在过去的6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,盖洛普公司的调查结论,对12个问题作出更多肯定回答的员工所在组织往往生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。员工不是根据其所在公司，而是根据其所在部门来回答这12个问题的。这就是说。大多数情况下，员工对12个问题的看法，主要取决于他们的直接主管，而不是公司的政策或规定。,请多提意见！,
