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1、人才储备及培养计划视拓集团人才储备及培养计划 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 人才储备主要工作： 1
2、、确定人才标准： 市场 人才类别 获取 一般人员 关键人才 容易 困难 周期 短 长 影响 小 大 程度 高 低 制作、工程项目、专业技术人员等 2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 胜任特征 建模参考维度 保安、收银、导购、普通文员及会计等 中高层干部、策划、产品设计、影视 培养 对业绩 可替代 参考岗位 成就与行动 成就动机、主动性、信息收集意识和能力 帮助与服务 人际理解能力、客户服务导向 冲击与影响 影响力、关系建立能力 组织认知能力、培养他人意
3、识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性、管理与能力 分析思考能力、技术、职业及管理专业知识 个性与品格 自我控制、组织承诺 3、确定人才来源及供给方法： 基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 1 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才来源 成本 周期 优势 1、信息对称，忠诚度高、相对可1、选择余地小、思维相对固化； 内部培养 低 长 控、沟通韧性强、道德风险低； 2、输入少、组织创新少。 2、有助于延续组织文化。 1、产生“鲶鱼效应”； 外部供给 高 短 2、选择余地大。
4、 沟通偏刚性 道德风险高、忠诚度、可信任度待定、劣势 人才培养 储备人才培养角色及职责分工： 角 色 职责分工 制定、完善人才储备制度 制定储备人才培养计划 人力资源部 协调储备人才培养进度 安排指导人 提供职业发展咨询 监督、考核储备人才发展、培养情况 创造良好的工作环境 储备人才 所属部门 安排参与部门的相关业务和项目 对储备人才进行督促和跟进 给予储备人才工作以指导和建议。 储备人才 指 导 人 角 色 职责分工 随时与储备人才沟通、交流 给予储备人才工作上的跟进和辅导 给予技能提升的意见 分享工作经验和专业知识 规划职业生涯 计划年度发展安排 把握机会提高专业知识和素质 提高工作绩效
5、人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； 人才培养重点工作及难点： 重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式； 重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施； 人才储备及培养的误区及应对策略 附件一： 2 一、双教练制 储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导员。 教练员： 1、现任教练名单。由储备对象的
6、直接领导担任，负责教会储备对象基本的岗位技能，一名教练可以带1-2名储备对象。 2、储备教练名单。储备对象今后轮岗较多，争取每个岗位都能选出教练作为储备。 指导员：由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通一次，对储备对象的心理和职业生涯规划进行指导 二、职业生涯规划 每个储备对象制定职业生涯规划，可参考职业生涯路线图。第一年在第3、6、12个月的时候安排职业生涯规划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正职业生涯。 职业生涯路线图 总经理 副总经理 总经理助理 储备店长 部长 副部长 部长助理 见习部长 主管 见习主管 助理 三、培训课程 、经营管理 商品展示艺术、市场调查与市场分析、库存商品管理、财务管理、处理顾客的投诉、交际、商务谈判、顾客心理、客户关系管理 、管理技能 现场的有效管理、执行力、沟通的技巧、团队建设、领导艺术 、个人素质 现代礼仪、成为职业人、情绪管理、职业道德 四、培训形式：以集中式内训为主，每周开一节课。主要集中在销售淡季。 3
