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1、目 录前 言3第一部分 美高公司管理系统存在问题及原因分析41 人力资源管理问题41.1员工队伍文化素质偏低41.2管理人员缺乏相关知识和技能41.3 激励机制不健全、激励效果不明显51.4 缺乏健康向上的豪美企业文化(风气)51.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定51.6员工队伍帮派现象严重61.7工资体系不合理、不透明61.8激励制度奖少罚多、缺乏正向激励61.9员工管理工作缺少人性化72 组织架构设置和岗位职责问题72.1 组织架构不合理(见公司组织结构)72.2 岗位职责模糊不清73管理规章制度建设问题83.1 管理规章制度不完善83.2 制度执行和监管力度不够84 绩效考核工作问题
2、84.1 对绩效考核的作用认识有误84.2 对绩效考核对象的定位错位94.3 绩效考核指标设置欠合理94.4 绩效指标考核标准不合理94.5 计件工资执行过程的问题104.6 绩效指标数据收集和统计不准确104.6.1计量方法不统一114.6.2数据收集制度执行不严114.6.3 统计制度不完善。124.6.4 统计结果不可靠。125 公司企业文化建设问题125.1企业文化建设脱离员工的实际诉求125.2文体设施利用率不高135.3饭堂问题严重、意见很大136 生产系统管理问题136.2 生产现场管理混乱146.3质量保证体系问题14第二部分 管理系统整改方案161、调整公司组织结构，制定和完
3、善岗位职责和操作规程1611调整公司组织架构1612建立和完善岗位职责162、完善公司规章制度，加大执行和监督力度161、建立和完善各项规章制度162、加强各规章制度的执行和监督力度163、加强员工管理职能161、加强员工培训162、加强员工教育174、修改和完善绩效考核体系171、管理人员考核172、一线工人考核173、建立工资、绩效反馈机制185、加强企业文化建设185.1 加强规划，协调发展185.2 提高文体设施利用率，丰富员工文化生活185.3 改善车间工作环境195.4 加强对饭堂管理，改善员工的伙食196、加强车间基础管理191、计量方式和计量工作体系192、完善统计管理规章制度
4、193、狠抓车间班组的原始记录194、实行定期检查195、采用条形码统一基础数据、有效控制物料207、改进计划，加强控制，提高按时交货率208、完善质量控制体系，提高产品质量211、明确废品责任212、改变监测点设置213、追寻废品根源，规范工作方法和工作规程21附录23附录1：公司组织结构23附录2 ：豪美公司岗位职责29附录3：公司管理制度31附录4：计件工资和绩效考核的实施与管理39附录5：各车间计件工资分析比较51附录6: 数据收集及统计管理现状分析54附录7：产能统计表63附录8：按时完成率统计表63附录9：挤压排产单64附录10：关于控制超计划生产的规定65附录11 1-7月主要废
5、品现象分析表68前 言广东豪美铝业有限公司，始建于1990年，是一家集专业研发、生产、销售各种类型建筑铝型材和门窗幕墙材料系列产品的高度专业化、集团化的高新技术企业，是国内专业生产建筑铝型材的定点企业和建设部机械建筑总公司指定的门窗幕墙材料的生产基地。近年来豪美企业的产品突破了传统的门窗和建筑型材领域，广泛延伸并覆盖到电子工业、机械工业、矿山冶金、IT产业以及能源和交通运输等各行业。产销量迅速攀升，现已位居同行业前列。2005年，豪美铝业有限公司在清远市银盏区征地600亩建成清远美高新型合金型材有限公司，公司环境山清水秀、风景优美、交通便利、紧邻银盏温泉旅游度假区。厂房建筑磅礴大气，外观比美外
6、资企业，给公众一种现代企业的形象。公司无论是硬件、软件和配套设施，都在同行业中处于超前和领先地位。豪美铝业有限公司董峰总经理高度重视公司的管理，针对公司的现状和问题采取了一系列措施，包括内部整改，聘请管理咨询公司进行培训等，力图使公司尽快进入正常运作和发展状态。目前，公司中高层干部具有一股改革的冲劲和热情，迫切希望改进公司的管理，使公司更好地适应市场的需求，把公司的管理提高到同业的先进地位。尽管公司的业务和管理均有了较大的发展和进步，但与公司预期要求相比仍存在一定差距，一些主要问题亟待改进，目前公司所面临的困境和问题主要有：生产效率低、生产成本高、质量不稳定、废品率高、交货期难保证，这些问题极
7、大地限制了企业的发展。应董峰总经理的邀请，广东工业大学项目组由教师、研究生和本科生一行共约20人组成了项目调研组，于2006年7月28日开始对清远美高新型合金型材有限公司管理系统进行了为期一个月的全面而深入的调研和诊断，项目调研组分为两个大组、4个小组，深入公司现场，分别对公司的生产、人事、行政、技术等多个职能管理领域以及各层次的员工进行了访谈，其中对挤压车间两个机台四个班组进行了工作日写实，此外，还采用调查表的方式对一线员工和管理人员进行了调查，取得了大量的第一手资料和数据, 在此基础上提出了相应的改革方案。第一部分 美高公司管理系统存在问题及原因分析1 人力资源管理问题近年来，豪美公司规模
8、迅速扩大，在南海厂的基础上，投巨资在清远建成了新厂“美高公司”，建成后的美高公司在厂房规模、设备、技术和整体环境等方面均达到了现代化水平，市场定位也与南海厂有着很大的区别。多品种、小批量、订单式生产模式使公司的管理工作量大幅增加，复杂度明显提高。为使“美高”尽快进入正常生产，公司从南海厂抽调了部分管理人员以及工人充实到美高，这虽然加快了美高公司正常生产步伐，然而也把老厂较落后的管理和运作模式也带到了美高。在新的经营环境条件下，公司管理人员的素质和能力并未得到同步提高，以至于公司日常管理显得较为混乱，职能部门之间协调性差，出现问题相互推诿，不少问题反复出现而得不到根本解决。1.1员工队伍文化素质
9、偏低清远美高现有员工约890人。其中初中学历的工人464人，占员工人数的60; 高中学历22，大专以上学历7。而一线工人，基本是高中以下学历。可见，员工队伍总体文化水平相对偏低。1.2管理人员缺乏相关知识和技能 公司管理人员大多从基层提拔上来，对公司生产经营较为熟悉，生产技术经验较为丰富，但管理知识和技能相对较薄弱，针对公司的现状和出现的问题，缺乏有效的改进思路和对策，处于“头痛医头”的状态，一线管理人员的工作处于“救火队员”状态，难于从根本上改变现状。尽管公司对此有所认识，并采取了一定的措施试图扭转这种状况，如聘请咨询公司、实施了4R项目，从外部引进管理人员等。但由于这些项目的内容和实施方式
10、与公司实际问题和需求存在着一定的差距，因而实施效果不明显。中高层管理人员缺乏系统的管理知识和技能的培训，难于适应公司业务发展和复杂管理的要求。1.3 激励机制不健全、激励效果不明显为了激励员工的主动性和积极性，公司对各职能部门人员实行了绩效工资模式，实施绩效工资虽然取得了一定的效果，但由于绩效指标的设置、绩效指标数据的收集、绩效指标的统计与考核标准，均存在着不完善的地方，因此，公司的绩效考核并未能取得预期的效果。此外，公司绩效考核对象主要着重于中高层的管理人员，而对于一线员工和基层管理人员的关注不够，而公司考核的绩效指标主要取决于生产一线员工，这必然导致绩效考核难于奏效的后果。1.4缺乏健康向
11、上的豪美企业文化(风气)公司的企业文化很大程度上取决于公司最高领导的理念和价值观，取决于公司最高领导对建立和培养企业文化的重视程度。由于公司近年来高速发展，无暇顾及企业文化的培养和建设，因而目前公司的企业文化建设还基本处于空白状态，或者可以说还处于一种自由状态。公司缺乏健康向上的企业文化激励环境，对员工缺乏必要的凝集力，员工对公司缺乏归属感和稳定感，员工表现出对公司的发展漠不关心，缺乏工作的主动性和积极性，不少员工抱着随时跳槽的心态在公司工作，加上一些帮派主义、地方主义现象开始在公司各层次有所抬头，导致公司的企业文化建设正朝着负面的方向发展。1.5 一线员工流失严重、员工队伍不稳定目前，公司员
12、工流失率较高。据调查统计：公司6月份入职144人，离职96人；7月份入职114人，离职127人。截至7月底，职工人数共815人。公司6、7月份的员工流失率平均为16.5。其中流失人员中管理人员占3.6，普通员工占96.4，可见员工流失比较严重。此外，中层管理人员的配置也存在一定问题，如2005年5月投产至今一年多来，模具维修车间主任就已换了七次，每换一次主任，其辖下的班组长都相应有很大的调整。员工流失率大、员工队伍不稳定，因而就无法开展有效的员工培训，员工队伍整体素质也就无从提高，导致员工工作熟练度低，进而影响到质量、效率、成本等指标的改善。 1.6员工队伍帮派现象严重调研中了解到，目前公司内
13、部存在帮派现象，影响了员工队伍的团结和士气。帮派较严重的部门有挤压车间、模具维修车间和饭堂。有裙带关系的员工比较专横无理，不团结，搞对抗，权势大的欺压弱小的。调查期间，我们共做了12人次面对面的离职原因访谈，其中因帮派排斥而离职的就有6人(如挤压车间，以广西和湖南人居多，我们做离职调查时访问了整形班长胡广威，来公司1年多，凭着自己的努力，很快就掌握技术并升任班长。但春节后随着新整形主任上任后，搞地方帮派式管理，排斥异己，使得胡广威无法忍受而辞职)。这种现象若不得到根治，对豪美的发展将会产生巨大的阻力。1.7工资体系不合理、不透明目前，豪美公司工资体系较为不合理之处是：过于侧重管理人员工资，而一
14、线员工工资水平偏低；确定员工工资的标准随意性大，工作水平横向对比失衡，导致员工意见大，一些岗位存在同岗不同酬(如挤压员统计)，以及不同岗位员工工资“苦乐不均”的现象。员工、特别是一线员工大多不清楚自己的工资如何计算，等到发工资时给多少才知道多少。员工感觉到工资并没有与自己的表现和工作成果挂钩，横向比较觉得工资不合理，以至工作积极性受到打击。此外，目前工资统计和计算采用电子表格来完成，存在着一些计算错误(如，成品率指标的绩效工资计算)；与工资相关的绩效指标数据收集和统计不准确，存在较大误差。以上问题使得绩效工资的激励作用不能达到预期效果。1.8激励制度奖少罚多、缺乏正向激励公司虽有奖惩制度，但从
15、实际执行情况却是罚多、奖少，车间现场见到的大多是处罚通知，员工被罚款的现象很普遍，奖励的案例基本看不到。员工做得好时得不到及时和适当的表彰和奖励，而出现问题大多靠罚款来处理。这种模式不但起不到预期的激励的作用，反而大大挫伤了员工的积极性，引起员工对公司的不满，拉大员工与管理人员的距离。1.9员工管理工作缺少人性化目前，公司采用两班工作制，每班工人工作12小时，员工一个月干满30天而没有一天假期，工作时间太长；车间现场工作环境差、温度高；饭堂伙食差，工作人员服务态度差，工人意见很大，但却得不到有效的解决；公司不提供夫妻房，一些双职工只能到厂外租房住；公司不为工人提供电视、娱乐等设施服务，工人下班
16、后没能得到基本的娱乐。上班吃饭睡觉上班，每天重复着简单而枯燥的生活；公司开展企业文化活动仅限于厂内的标语、口号、板报等，而这些内容大多脱离实际，与工人的诉求偏离太远，无法引起员工的共鸣，更无法达到预期的目的；重大节日期间，公司很少对员工进行慰问或组织一些庆祝活动；公司与员工的关系仅仅维系在工资报酬上，缺少对员工的凝集力。从以上种种情况综合可见，公司对员工的管理缺乏人性化，员工对公司满意度较低，严重影响了员工的稳定性、主动性和积极性。2 组织架构设置和岗位职责问题2.1 组织架构不合理(见公司组织结构)公司的组织机构设置存在着层次过多、指挥失灵、效率低下的问题。部门之间职责不清、相互扯皮、互相推
17、委的现象时有发生。如：销售部与生产计划部之间的交货期问题；生产计划部与车间之间的排产问题，生产部与品管部之间关于品质标准问题。各部门均以本部门利益为出发点，不能站在公司整体利益的角度来考虑问题。不少问题没人跟进，一些问题反复出现而得不到根治。车间组织机构设置中，设车间正主任一个和若干个跟班主任，直接管辖若干个班组长，其他职能管理岗位如统计归属财务、质量归属质检科分别管理。这种直线式的管理组织机构模式对于员工众多、业务量大、管理复杂的情况，难于满足有效管理的要求；2.2 岗位职责模糊不清(1)岗位职责和操作规程欠缺和未完善调查发现，公司目前大多数岗位均未制定规范、明确、可行的岗位职责，只有部分岗
18、位有岗位职责或工作规程(见豪美公司岗位职责)，但其规范性和可操作性存在明显的不足，且大多没有得到有效的贯彻和落实。事实上，目前公司上至高层领导，下至一线员工对自己的工作职责普遍都模糊不清，不少日常工作只能靠主观感觉去执行。(2)岗位职责和操作规程执行不严格尽管大部分车间内都挂有设备或岗位的操作规程（模具维修车间、包装车间、五金仓没有挂），但有谁来负责监督执行这些操作规程，如何推行这些操作规程都没有明确的规定和落实，因而现有的岗位职责和操作规程的执行力度不够，一线员工上岗前也没有经过严格的操作规程培训和考核，有些员工根本不知道有岗位职责，平时也不会去看操作规程，因而工人操作过程随意性大，常导致质
19、量事故、浪费等问题。3 管理规章制度建设问题3.1 管理规章制度不完善美高公司建成投产后，也制定了一些相关管理制度(公司管理制度），但这些制度尚未规范和完善，不少职能管理工作无章可循，执行过程随意性大。如工资制度，员工招聘、晋升、解聘等制度执行中都不够规范，实际操作中常出现凭感觉、讲关系、随意违反制度和规定的现象。3.2 制度执行和监管力度不够现有规章制度执行和监管不够严格。制度出台时一阵风，过后就松懈下来，由于制度出台和执行不严肃，实行过程监督不力，降低了制度的权威性。这也增加了日后公司制度建设的难度。如：公司的考勤制度规定员工上班要打卡，并与工资结合起来。1、由于该制度实施力度不够，大部分
20、人员经常不打卡，相关部门对此未做任何惩罚和措施，而是给予全勤，是打卡制度名存实邙；2、在考勤依据(考勤表)上，没有考虑迟到、早退等因素，致使考勤数据失真；3、考勤卡回收后无需人事经理审批，忽视了审批管理。又如：修模生产工艺操作规程规定，修模工在进行模具维修时须填写修模质量记录表，以便日后查看修模情况，但目前这一规定实际上没并没有得到落实。4 绩效考核工作问题4.1 对绩效考核的作用认识有误绩效管理和绩效工资是公司管理的其中一个组成部分，它对激励员工的工作主动性和积极性具有一定的作用，但它不能代替其他管理职能，实施绩效管理要求公司在基础管理工作上(如统计工作)的要求更高，还要求绩效考核指标体系的
21、设计和指标体系的考核标准、员工平均工资水平等方面设计合理。然而，公司试图用绩效管理和绩效工资代替日常管理，放松了对各项职能管理的工作，没有从根本上提升管理水平，结果是表面上绩效指标得到了一定的优化，而公司的实际效益却没有得到实际提高。而且还引伸出员工不少新的意见和不满。4.2 对绩效考核对象的定位错位目前，公司目前绩效考核主要对象是中高层管理人员。包括：公司副总，部门经理，分厂厂长，车间正、副主任，销售部员工，技术部员工，生产计划部员工，仓管员，统计员，修模工，模具仓库，模具分厂设计员，质检员等。而真正决定公司效率、产能发挥、成本、质量、交货期等指标的一线工人和一线管理人员却缺少有效的绩效考核
22、，过分局限在计件工资的产量指标上，致使上面考核轰轰烈烈、下面员工无动于衷，以至于公司的工资支出明显增加，而公司的实际效益改善不明显的状况。4.3 绩效考核指标设置欠合理 为使绩效考核起到预期的作用，绩效指标的确定必须与企业的目标、考核对象的工作性质、工作要求、绩效指标数据的采集方法等方面综合考虑。通过与生产部、技术部、设备部、熔铸车间、氧化车间、包装车间、挤压车间、喷涂车间、质检部、模具维修、模具分厂、销售部、生产计划部等部门相关人员访谈(共38人次)，其中有24人认为考核指标不合理，占访谈总人数的63%。考核指标不合理主要表现在：（见计件工资和绩效考核的实施与管理）4.4 绩效指标考核标准不
23、合理有效的考核指标标准应是先进平均水平，即多数员工通过努力可以达到的标准水平，这种标准必须在掌握较多历史数据的基础上统计得到。但公司目前的绩效考核标准缺乏这方面的依据，目前的标准大多主要凭主观估计确定。这就难免考核标准脱离实际。通过相关部门和人员的访谈调查(共访谈38人，其中有19人，占访谈总人数的50%)，不少员工均认为部分绩效指标考核标准不合理。如：熔铸车间铝棒产量考核指标：底线3200吨、考核线3900吨、奋斗线6000吨。奋斗线成了空中楼阁，怎么努力也无法突破的水平。熔铸车间各月产量表 (单位：吨)月份34567均产量最大值最小值产量4572.654218.654550.415064.
24、194751.844631.555064.194218.65熔铸铝棒产量考核指标分析图(见计件工资和绩效考核的实施与管理)4.5 计件工资执行过程的问题 存在同工不同酬现象如：包装深加工车间，3-6月份，班组最高分配价为4.55，最低为3.18，相同工种如：锯切工，最高小时工资5元/小时，最低小时工资3.5元/小时。扎料工，最高小时工资4.58元/小时，最低小时工资2.47元/小时。(见各车间计件工资分析比较),同工不同酬的现象较为严重，对一些员工的厂补也存在随意性，容易引起工人的不满。 对一线管理人员的考核太粗对车间基层管理人员的管理相对较粗，没有按班组实施考核，以致考核数据不直接，绩效不直
25、观，效果不明显。如挤压车间各挤压机台的成本、交货期、产量等指标的考核，没有具体考核到各个班组，各环节之间的数据分割不清晰，责任不明确，各班长不管干多干少、搞好干坏无法准确评价和考核，激励作用不明显。 对一线工人的考核指标过于单一目前，公司对一线员工的考核主要是产量指标，而对质量、成本、交货期、现场管理等方面的考核尚未到位。特别是对质量和成本指标的考核，没有与工人的工资报酬挂钩(原工资计算公式出错，导致质量指标考核失效)，导致工人对这类指标不关心，相应指标长期得不到优化。4.6 绩效指标数据收集和统计不准确目前，企业在熔铸车间、挤压车间、表面处理分厂（包装、氧化、喷涂和深加工）、模具分厂、五金仓
26、、原材料仓、坯料仓和成品仓设有数据采集点，但原始数据的主要填写人是班长和收数员，统计员对数据采集没有起到监控作用。虽然公司已把计算机终端设置用到生产现场，但生产现场工人缺乏应有的计算机应用知识和技能，使得原始数据的录入不能做到及时和准确。各车间和仓库存在的问题的主要原因有以下几点(数据收集及统计管理现状分析见附录6)。4.6.1计量方法不统一现场计量方式不统一，导致数据失真现象较严重。如熔铸车间的原材料投入量通过地磅计量，而铝棒产出量却通过吊秤计量；挤压车间的铝棒投入量按理论计算重量(理论米重*长度),但铝棒长度不精确，使得理论投入量与实际投入量的偏差大；试模减棒量也是按照理论重量计，而挤压车
27、间产出量(产量、废料）是按磅秤计量的，由于投入和产出量的计量方式不同，所得数据存在较大的误差。此外，各机台铝棒投入量由各班长自己填写后报给统计员，等于自己考核自己，难免填写时出现作弊的情况，而使统计数字失真。4.6.2数据收集制度执行不严熔铸车间投入量数据不可靠。熔铸车间各炉的投入量是由各班班长根据地磅先写在一个原始记录本上，汇总后再抄写在熔铸车间生产工艺原始记录表上。这种自我登记的数据收集模式，实际上是自己考核自己，难免出现作弊现象而使数据失真。n 模具档案数据记录不齐全。模具跟踪卡是根据挤压生产原始记录上的数据填写的。挤压车间的挤压生产原始记录由挤压机台相关人员填写，但由于对此项工作没有严
28、格的要求，责任不落实，相关数据和信息经常出现漏写，如壁厚、支重、卸模原因等，特别是试模记录填写不全，导致模具跟踪卡的信息残缺或不准确。n 挤压废品回收原始记录马虎了事。对于机台班组产生的废料，班组人员在较忙时，在机台没人签名确认的情况下叉车工把废料叉走，地磅人员那里没有记录，导致班组的还原率指标不准确；此外，叉车运废品过磅时不熄火，影响数据的准确性。还有，因小机生产小料时，常常几次单一起开，时有遗漏记录导致数据不准确。n 包装车间随行卡填写不严格。随行卡上到处可见减支数不减重量、不签名的现象，随行卡数字与实物数量常常不相符。如8月15号进入深加工的一张随行卡上标着此料长5.6m，需锯切到5m，
29、深加工未核实长度就立即锯切结果锯切一扎后(6支料)发现此料本来就只有5m，造成了一扎料报废。4.6.3 统计制度不完善。物品单据移交手续不完备，各环节之间物品交接没有明确规定责任人，如坯料仓有入仓手续而没有出仓手续，出仓数是根据下道工序的投入数来确定的。工人直接到五金仓里领东西，领了东西常常不填领料单。有些料虽然开了领料单，但是车间没有仓库，工人就把料寄放在五金仓，导致帐物不相符。 4.6.4 统计结果不可靠。目前生产现场收集的许多数据失真，问题的症结在于统计用数据由被考核者-班长和收数员负责记录和提供，班长(负责投入的记录)和收数员(负责产出登记)出于自身利益或没有严格监控的条件下，难免出现
30、数据作假的现象。如挤压车间机台用棒记录单的用棒量数据就常出现明显的问题。对提供数据的责任人没有明确规定职责和要求，是导致数据收集马虎了事，甚至数据作假的情况。5 公司企业文化建设问题美高厂区山清水秀、环境优美，一流的办公环境，宽阔的生产现场，但车间的工人满意度却较低。其中重要的原因之一是公司的企业文化建设处于较低水平，只重视生产和技术的管理，而忽略了面向员工的企业文化建设。尽管公司领导在一定程度上也意识到了公司的发展需要企业文化，并投入了一定的人力和资源开展这项工作，但从实际实施效果来看，其成效并不明显，存在的问题及原因是：5.1企业文化建设脱离员工的实际诉求公司地处较为偏僻地区，商业、文化、
31、娱乐等设施和条件相对缺乏。公司的企业文化水平对于美高公司来说就显得更为必要和重要。但公司对企业文化建设的重视程度似乎没有达到这一要求。目前的企业文化建设存在问题有：第一，企业文化专员工作不到位。公司虽然设有一个企业文化专员岗位，但该岗位人员职责好包括办理员工入、离职手续，由于员工的流动率大，因而此项工作的负荷量大，难于保证足够的时间和精力开展企业文化建设工作；第二，企业文化建设没有抓住关键。根据公司目前的实际情况，企业文化建设的目标应是凝聚员工、稳定队伍、树立厂风、鼓舞斗志。但公司目前的企业文化工作只注重表面工作，如口号与宣传标语，标识与形象等，而面向员工实际诉求的企业文化建设工作却未见开展。
32、5.2文体设施利用率不高公司建有功能较完善的文体设施，如足球场、篮球场、羽毛球场、乒乓球桌、图书馆、棋牌室，饭堂也配备了电视机，但公司却很少举办相应的文体活动，员工也很少使用这些设施，这些设施实际上成了一种摆设。公司图书馆所藏图书和杂志种类少、陈旧，难于满足员工的要求。尽管公司饭堂配有电视机，但却长期没有为工人提供相应的服务，工人下班后缺乏必要的娱乐活动，处于极度单调的上班-吃饭-睡觉-上班的简单循环中，这对于有情感有思想的员工来说是很难长期坚持的，这也是导致员工队伍流失的一个重要原因。5.3饭堂问题严重、意见很大公司饭堂硬件条件不错，但员工对饭堂的意见很大,根据问卷调查统计，在被调查的165
33、名车间员工中，有76.32人对饭堂的伙食和服务表示不满意。菜色单一、米饭差、早餐和夜宵差、服务态度差，一些员工反映，由于伙食差吃不下饭而经常饿着肚子上班。员工对这些问题的意见反映强烈，但长期得不到有效解决。饭堂伙食问题已严重影响员工对企业的满意度和生产积极性。6. 生产系统管理问题由于公司管理水平没有随公司发展而同步提高，不少管理规章制度要么没有建立起来、要么得不到有效落实。公司的生产秩序显得较为混乱，员工责任心不强、成品率较低、计划执行不力、成本和消耗高、产能不能充分发挥出来。 如：今年17月的平均产量只有1300多吨，最高的7月份也只有1724吨，远低于公司3000吨的预期目标(见附录7)
34、；由于产能不能充分发挥出来，也造成了延期交货现象严重。目前的按时交货率平均只达到71%(见附录8)，远低于85%的行业最好水平。6.1 作业计划与控制问题 计划安排不合理。目前，生产计划部下达车间的加急任务频繁，不少产品生产缺乏计划性或计划安排不合理，使得生产前的制模、修模、试模等准备工作难于适应，车间现场要用大量的时间用于应对应急任务上，车间生产常陷于混乱状态。 计划控制不到位。生产计划部对计划执行情况掌握不细、控制不严，排产指令在车间不能得到有效贯彻，对未按排产计划执行的任务，不能及时掌握，因而无法实施有效调度和控制。如：N0412806071401H01产品在氧化工序中没按计划生产超过了
35、21天，Q210750607080101、Q210770607080362的产品分别超了11、45天。排产计划与实际执行严重脱节，是导致生产过程混乱、延期交货的重要原因之一。6.2 生产现场管理混乱根据我们对车间一线管理人员的访谈了解到，目前车间管理人员的综合素质普遍偏低，缺乏必要的管理知识和技能，对改进现场管理缺乏思路和措施，日常工作相当于“救火队员”的角色，处理的大多是生产和技术问题，很少考虑管理问题。具体问题如下：(1) 挤压车间问题生产过程控制缺乏力度，挤压班组不按计划生产的情况时有发生，挤压工序后的各环节(包括工序运输转移、表面处理、库存等待、包装发运等)产生的废品率高且不稳定，导致
36、挤压车间实际产量常出现过量超产或欠产补单。如我们随机抽样的86个项目中，有40个项目过量超产，21个欠产补单，而在安排这些补单项目生产中，又有14个产品过量超产。(见补产项目超产问题调查表）。过量超产或欠产均导致生产成本的不合理上升。(2) 包装车间问题 员工不按规定在质量随行卡上记录。如8月15号进入深加工的一张随行卡上写着此料长5.6m，需锯切到5m，深加工未核实长度就立即锯切，结果锯切一扎后(6支料)发现此料原来已完成锯断到5毫米的工作，造成材料报废。这种现象一方面说明数据记录的混乱，另一方面也说明了工人操作没有严格遵守操作规程。 包装效率和质量保证问题。部分料框设计不合理，如短框装长料
37、，导致物料运输过程的弯曲变形。料框结构与吊车起重方式配合欠佳，容易导致吊运过程钓钩碰伤或划伤产品；包装车间气温较高，工人的汗水容易滴到产品上而破坏产品表面质量。6.3质量保证体系问题6.3.1 质量控制职能未能发挥应有作用由统计资料可以看到，挤压车间的废品率最高，加上熔铸、表明处理、包装等环节产生的不合格品率，公司目前的整体产品成品率才达到50%左右。这一方面导致了生产成本居高不下、另一方面也制约了产能的充分发挥。统计资料表明，公司目前的废品要素主要有划伤、硬度不够、压坑、弯曲等四种(约占60%)，由于质量控制职能未能发挥应有的作用，当发现质量异常问题时，未能追根问底、采取措施、彻底解决问题，
38、因而产品质量问题重复发生而得不到有效改善。6.3.2 质量检测和控制的方式欠佳目前，公司在生产过程中配置的质量检验人员较多，几乎每个机台都配备了质量检验员，但从质量控制的效果来看，并不能达到预期的效果，一些主要的质量问题反复出现而得不到有效的解决。熔铸挤压调直剪切表面处理包装搬运装车等整个过程的质量检验点的设置、检验方法、质量数据采集、质量职责划分均有待改进。如喷涂车间上排前检出的废品均计到挤压车间，由其他环节导致的废品也可能有挤压车间承担。质量控制的思路也存在问题，生产过程质量主要靠配备大量现场质检人员来保证，导致一线生产人员的责任心不强、依赖性较大，这也是质量问题一直得不到根本改进的原因之一。
