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1、企业战略管理作业1、明茨伯格关于战略5PS的具体内容？ 答：明茨伯格认为战略即计划、计策、模式、定位、与观念。战略是一种计划，即有意识有预计的行动或处理某种局势的方针。战略是一种计策，特定环境下威慑和战胜竞争对手的一种手段。模式，战略执行结果的行为，即战略体现为一系列的行为。如“T”型车。定位，是一个组织在自身环境所处的位置，通过正确的配置企业资源，形成企业有力的竞争态势。观念，体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是人们思想的创造物，是一种精神产物。 2、战略管理的四种构成要素相互之间的关系怎样？ 答：战略管理的四种构成要素分别是产品与市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。产品和市场范围
2、指出寻求获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。这四个要素相辅相成，互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。 3、战略意图与战略使命之间的区别是什么，对于企业战略管理过程，战略意图和使命的意义是什么？ 答：战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需的资源、能力和核心竞争力。战略意图反映企业的核心竞争力是企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。 战略使命来源于战略意图基础。战略使命是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标以及所从事的生产领域和市场范围，它给出了一家企
3、业利用核心竞争力准备生产的产品描述以及打算进入的市场描述。 意义：战略意图是一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能为企业带来情感和智能上的智能上的双重能量藉此企业才能迈上未来的成功之旅。一个有效的战略使命要面向所有的利益相关者，阐述企业的独特性，鼓舞人心。战略意图和战略使命共同为公司带来设计和实施战略所需的知识。 4、公司战略、SBU战略和职能战略的具体内容分别有哪些？ 答：公司战略是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。包括战略事业单位：一些相对独立的业务组成的集合体，多元SBU理论：组合论，协同论，核心能力论。公司战略的最基本因素：我们应该做什
4、么业务和如何合理地配置资源？企业战略的侧重点：企业使命的确定，SBU的划分及SB的发展规划，关键的SBU的战略目标。 SBU战略：是在总体性的公司战略指导下，经营某一特定的SBU的战略计划，是公司战略下的子计划。其业务层的侧重点：如何贯彻企业使命，业务发展的机会和威胁，业务发展的内在条件分析，业务发展的目标和要求，确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定职能管理领域制定的战略。其侧重点：如何贯彻事业单位的总体目标；职能目标的论证及其细分化；确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；战略实施中的分享分析和应变能力分析
5、。 8、资源和能力如何转换为竞争优势？ 答：将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：资源能力的稀缺性及相关性。维护竞争优势的资源和能力特征：持久性，如专利技术，产品品牌等，；灵活性，即企业资源和能力可以被转移的灵活度，灵活度高，竞争优势也被削弱；模仿性，即指是否容易被别人很快学会和建立起来的资源和能力。竞争优势的特有性：竞争优势是在企业拥有的资源和能力的基础上建立的，竞争优势的存在，实质上取决于企业能否对那些资源和能力具有专有权。 5、稳定型战略的特点与利弊分析？ 答：特点：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。追求的绩效按大体比例递增
6、提供与过去相同的或基本相同的产品和劳务 利：经营风险相对较小能避免因改变战略而改变资源分配的困难。能避免因过快发展而导致的弊端。能给企业一个较好的修整期，使企业积累更多的“能量”，为今后发展做好准备。 弊:(1)稳定型战略的执行是以包括市场需求，竞争格局在内的外部环境的稳定为前提的，如果假设不成立就会打破战略目标，外部环境，企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境，有很大的风险。特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大的风险，将资源重点配置在几个特定的子市场上，如果对特定市场的需求把握不准，企业就可能更加被动稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这会大大降低企
7、业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的风险所在。 6、什么是战略自由度？企业应如何选择战略自由度？ 答：战略自由度：企业为创造竞争优势，在有限的资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。 确定方法：1、确定企业在竞争中战略发展的主攻方向； 2、在主攻方向内抽象出几条主要轴线，即战略自由度轴线； 3、沿着每一条战略自由度轴线分布一系列点，即企业可能采取的主要行为 4、对每个点进行投资收益分析 5、对竞争对手可能在每一条轴线上的活动及活动顺序进行预测，形成完整的企业经营战略自由度选择分析图，作为确定
8、企业最后战略行动方案决策的依据。 9、企业应如何进行定点超越？ 答：知己知彼；取长补短；互惠互利；领先一步。知己知彼：企业在参与竞争时，了解自身和竞争对手的竞争优势及弱点和所处的竞争地位，将自己与竞争对手做全面分析比较。取长补短，学习竞争对手优先于企业的的成功因素，使企业在竞争中保持已有优势的基础上又可赢得更多的优势，企业的市场竞争力也随之强化领先一步，随着市场竞争水平的不断提高，企业应及时调整定点竞争目标，超越竞争对手，争取领先一步，成为行业的竞争领先者。 10、放弃战略与清算战略的异同？ 答：企业组放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企
9、业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，包括：(1)结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难退出。(2)公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。(3)管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服，可以采用以下的办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资
10、奖金制度，使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。而清算战略是卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。只有当其他所有战略失败时才启用。清算的净收益是企业的有形资产，不包括其相应的无形资产。 11、在企业的发展过程中，组织结构是如何实现动态变迁的？ 答：组织结构是实施战略的一项重要工具；组织结构要服从组织的战略，适应环境变化。组织结构应随着企业的发展过程进行不断的推演、进化、创新，直至达到最佳状态。 组织结构包括：职能专业化、区域组织、事业部制、战略经营单位、矩阵结构和横向型结构。 12、在领导者的战略思考过程中，企业领导者应如何构建战略思考的逻辑框架？ 答：领导者应按以下四
11、个方面来构筑战略思考逻辑框架：确定关键的战略要素；开辟战略自由度；确立相对竞争优势；积极主动地进攻。 13、战略联盟失败的原因主要有哪些？应如何避免？ 答：原因：合作伙伴不真诚合作或者合作各方核心专长不能互补；合作各方的责权利未进行明确界定，组织关系不合理；疏于沟通。避免方法：慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通。 14、试分析企业购并后的协同效应？ 答：生产协同，规模效益获取(2)经营协同，管理资源优化配置，节省各项管理费用财务协同，购并后资金统一调度，提高资金利用效果人才、技术协同，购并后共享双方企业的人才和技术。 7、企业的竞争战略与职能战略如何协调？ 答： 竞争战略定位 职能
12、领域 低成本优势 1、 标准化产品 2、 价格低于竞争者，带来较少的价格与产品和营销战略 成本差额； 3、 很少的产品促销或广告； 4、 很少的售后服务或保养 差异化优势 1、 价格高于竞争者，带来较高的价格 2、 强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象 3、 广泛的售后服务和保养 4、 广泛的保证 1、 大量的大批量生产的便利设施，以获得规模经济好处 生产运营战2、 依据增加的需求扩大生产能力，以保略 证充分的利用 3、 严格控制存货水平，依据存货量生产 工程和设计 研究与开发战略 产品设计强调可制作性 强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究 1、 传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制度为特征； 人力资源和2、 对工人有强硬的讨价还价地位 控制战略 3、 强调成本控制的严格的管理体系 2、 为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬 神 1、 较不正式的管理风格，更少正式程序，更少严格的等级以促进创新和企业家精货的需要，扩大产能 3、 依定货而生产产品 产品设计强调增加消费者的价值降低成本 强调产品创新和基础研究，而不是过程创新 2、 依据预期保证产品的供应和最小化缺1、 为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规模
