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1、信息系统项目管理信息系统项目管理 张友生 吴旭东 主编 清华大学出版社 六、信息系统项目时间管理 6.5 制定进度计划 制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。信息系统项目控制的目标虽然是保证项目的最终使用时间，进度、质量、成本这三大目标之间是相互作用、相互影响、互相 制约的关系，都是整个项目目标系统中的一个子系统，即目标子系统，不可分割对待。 6.5.1 项目目标约束 项目的目标包括进度、成本、质量三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。进行进度控制应当在考虑三大目标对立统一的基础上，明确进度控制目标，包括总目标和各阶段、各部分的分目标。 1周期与进度 首先，项目有不可压缩的
2、最短周期。例如，工作量是100人天的项目，显然100个人做一天是完不成的，这是客观规律。其次，项目计划编制的项目周期太长也不现实。因为项目临时团队组织要完成的是一次性的工作，需要一鼓作气完成，如果有意把工作节奏放慢，工作效率降低，项目时间拉长就会走另一个极端，导致项目团队缺乏斗志，军心涣散，工作积极性下降，以至于再少的工作也干不完。项目管理中有一种叫“学生综合症”的说法，意思是，人们干工作一般都会像学生完成作业那样，不到最后一天是不会努力工作的。由此可知，负荷太少的工作安排方式容易助长项目组成员的学生综合症，从而导致项目的无限期拖延，时间的拖延又意味着费用的超预算，最后只好宣告失败。 因此，项
3、目有一个最佳的完成周期，这个周期要求项目团队高效工作才能完成，但同时要注意适当留一些余地，更不能违反客观规律，制定根本不可能实现的时间目标。项目经理应该能够把握上述规律，审核计划编制的合理性，发现项目计划编制的问题，及早纠正。 2周期与成本 首先，要追求最短时间完成项目，则必须付出最高的成本，赶工需要多付出加班费，紧急采购也要付如较多的成本，这是自不待言的事情。同时，因为赶工，对项目人员的素质、技术要求要高得多。还有，赶工往往急急匆匆，极容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价。 其次，项目有最经济的成本周期：也就是说在某一个时段完成，项目的各项花销都比较少，当然，追求最低成本，往往需要以适当延
4、长时间为代价。 第三，进度规划得太长，又有人员效率问题：项目周期每拉长一天，项目团队就多一天的花销，项目收效的时间也拖延一天，预期受益减少的风险和项目失败的风险同时在积累。过了最低成本点，周期越长，成本会积累得越高。 3周期与质量 如果要追求短时间完成项目，那么错误率就会比较高，质量必然下降；一个比较合适的进度完成，错误率较低，是理想的时间点；如果再拖延下去，可能会由于团队工作压力不够。拖拖拉拉，或是多次返工造成错误率上升。 认识到信息系统项目的成本目标、进度目标、质量目标三者之间的关系，明确了三大目标是一个不可分割的系统，在进行进度控制时需要注意以下事项。 (1)力求三大目标的统一。在对信息
5、系统项目进行进度规划时，必须要注意统筹兼顾。合理确定进度目标。在项目经理需求和目标之间，三大目标之间进行反复协调，力求做到需求与目标的统一，三大目标的统一。 (2)要针对整个目标系统实施控制。由于三大目标构成了一个统一的整体目标系统。信息工程项目的目标控制就必须针对整个目标系统实施控制，防止信息系统项目在实施过程中发生盲目追求进度目标而冲击或干扰其他目标的现象。 (3)追求目标系统的整体效果。在实施进度控制过程中，应该以实现信息系统项目的整体目标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标的互补。例如，实际工期延长了，能否通过罚款得到费用方面的补偿。 如果制定的项目进度计划
6、既可行又优化，充分考虑到项目进展的连续性、均衡性，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的费用。 6.5.2 关键路径法 关键路径法(Critical Path Method，CPM)是借助网络图和各活动所需时间，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法的核心思想是将WBS分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。 1关键路径 因网络图中的某些活动可以并行地进行，所以完成工程的最少时间是从开始节点到结束节点的最长路径长度，称从开始节点到结束节点的最长路径为关键路径，关键路径上的活动为关
7、键活动。 在网络图中，如果边上的权表示完成该活动所需的时间，则称这样的网络图为AOE网络。例如，图6-4表示一个具有10个活动的某个工程的AOE网络。图中有7个节点，分别表示事件17，其中1表示工程开始状态，7表示工程结束状态，边上的权表示完成该活动所需的时间。 因AOE网络中的某些活动可以并行地进行，所以完成工程的最少时间是从开始节点到结束节点的最长路径长度，称从开始节点到结束节点的最长路径为关键路径，关键路径上的活动为关键活动。为了找出给定的AOE网络的关键活动，从而找出关键路径，先定义几个重要的量： Ve、Vl：节点j事件最早、最迟发生时间。 e、l：活动i最早、最迟开始时间。 从源点V
8、1到某节点Vj的最长路径长度，称为事件Vj的最早发生时间，记做Ve。Ve也是以Vj为起点的出边所表示的活动 无用。 九、信息系统项目人力资源管理 项目中的所有活动，归根到底都是由人来完成的，人是决定项目成败的关键因素。尤其是信息系统项目，合格人选很难找到和保留在项目中，有效地管理项目人力资源，是项目管理者认为最困难的事情。 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化。尽管项目团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，既可使他们对项
9、目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。 项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。对于小型项目项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。为了更好地开展项目项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助为项目筹资、明确项目范围、监督项目进程以及影响他人。 9.1制定人力资源计划 项目人力资源计划是指根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及请示汇报关系进行确定、分配并分派。确定的角色、职责和请示汇报关系可以分配到个人或团队，这些个人和团队可能是项
10、目组织的某一部分，也可以是项目组织外部的机构和人员，例如客户代表、供应商等。 制定人力资源计划的目的，在于让高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人员是保证项目成功的关键，他们需要具备什么样的技能。如果项目需要优秀的Java开发人员，人力资源计划就需要反映这个需求；如果项目成功的关键是需要一流的系统分析员，人力资源计划也要重点描述。 在大多数项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分，在项目全生命周期中，应当经常性地复查，以保证人力资源计划的持续适用性，如果最初的人力资源计划不再有效，应当立即修正。 由于项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响，制定人力资源计划过程总是与规
11、划沟通过程紧密联系。在编制人力资源计划时，要注意到项目成本、进度、质量及其他因素的相互影响，同时也应注意其他项目对同类人员的竞争，所以项目要有备选人员。 9.1.1 技术与工具 制定人力资源计划的技术和工具主要有组织结构图、组织分解结构( Organizational Breakdown Structure，OBS)、责任分配矩阵、人力资源模板和非正式的人际网络。无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只能有一个明确的责任人，而且每个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。 1组织结构图 在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上，项目经理根据信息系统项目的特点和实际项目的需求，以及
12、已识别的项目角色、职责、报告关系，构建项目的组织结构图。例如，图9-1是希赛EAM项目的组织结构图。 图9-1组织结构图 2组织分解结构 项目的技术路线确定之后，就可以通过WBS来创建可管理的任务元素和定义这些任务的工作内容，这部分内容已在项目范围管理章节中阐述，这里不再赘述。 项目工作分解成可管理的任务元素之后，项目经理就可以根据各部门的具体情况，将任务分配到适合的组织单元，项目管理团队通常用OBS来构思这一过程。OBS建立在一般组织结构图的基础上，根据组织各部门的具体单元将一般组织结构图进行更详细的分解。OBS与WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解组织，而是按照组织所设置
13、的部门、单位和团队而组织，把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门只要找到自己在OBS中的位置，就可以了解所有该做的事情。 3责任分配矩阵 在制作完OBS之后，项目管理团队就可以开发RAM了，RAM为项目工作和负责完成工作的组织建立一个映射关系，即将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员，从而形成的一个矩阵。 RAM按期望的详细程度将工作分配给负责具体工作的组织、团队或个人。对大型项目来说，将具体工作分配给部门或团队会更有效；对于小型的项目而言，将WBS中的每一项工作分配给个人会是更好的形式。 RAM还可以用来定义项目的角色和职责，这种RAM包括了项目干系人，使
14、得项目经理与项目干系人之间的沟通更加方便有效。例如，表9-1给出了希赛EAM项目的一个RAM，展示了一个项目的干系人是否参加或者负责项目中的某项活动，是否对项目的某项任务提供输入、进行评审等。 表9-1项目干系人的角色和职责 开发应用软件 测试应用软件 应用软件打包 测试发布应用软件 安装部署应用软件 项目经理 A A R R A 应用开发人员 C P R 网络工程师 P P R P 专家 P C C 说明：A= (Approve)批准；R= (Reviews)评审；P= (Participant)参加；C=( Creator)建立。 4人力资源模板 虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目在
15、某种程度上都有类似的地方。运用一个以前类似项目的相应文档有助于减少疏漏重大职责，加快项目人力资源的编制。 5非正式的人际网络 非正式的人际网络也称为交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。人力资源相关的人际网络活动包括积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。虽然集中进行的人际网络活动在项目开始时非常有用，但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。 9.1.2 人力资源计划 作为项目管理计划的一部分，人力资源计划是关于如何定义、配备、管理、控制以及最终遣散项目人力资源的指南。一般来说，人力资源计划应该包括角色与职责、项目组织结构图、人
16、员配备管理计划3个部分。 1角色和职责 在罗列项目所需的角色和职责时，需考虑下述各项内容： (1)角色。说明某人负责项目某部分工作的一个名词。项目角色的例子包括程序员、软件设计师、网络工程师、软件评测师、系统分析师等。在人力资源计划中，应该清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边界。 (2)职权。使用项目资源、做出决策以及签字批准的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法、质量验收以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地展开工作。 (3)职责。为完成项目活动，项目团队成员应该履行的工作。 (4)能力。为完成项目活动，项目团队成员所
17、 需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。项目管理团队一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，例如，安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围等。 2项目组织结构图 项目组织结构图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织结构图可以是正式的或非正式的，非常详细的或高度概括的。例如，一个3000人的灾害应急团队的项目组织结构图，要比仅有2。人的内部项目的组织结构图详尽得多。 3人员配备管理计划 作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力资源的需求。应该在项目期间不断更新人员配备管理
18、计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异-但都应包括以下内容： (1)人员招募。在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题。例如，从组织内部招募，还是从组织外部的签约供应商招募？团队成员必须集中在一起工作，还是可以远更离分散办公？项目所需各级技术人员的成本分别是多少？组织的人力资源部门和职能经理们能为项目管理团队提供多少帮助？ (2)资源日历。人员配备管理计划需要按个人或小组来描述项目团队成员的工作时间框架，并说明招募活动何时开始。可用于人力资源管理的一种绘图工具是资源直方图。这种柱形图显示在整个项目期间每周需要某人、某部门或整个项目团
19、队的工作小时数。可在资源直方图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数。如果柱形超过该水平线，就表明需要采用资源平衡策略，如增加资源或修改进度计划。例如，图9-2是希赛EAM项目中的系统分析师的资源直方图。 图9-2 资源直方图示例 (3)人员遣散计划。事先确定遣散团队成员的方法与时间，对项目和团队成员都有好处。一旦将团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约项目成本。如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气。人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。 (4)培训需要。如果预计到团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个
20、培训计划，并将其作为项目的组成部分。培训计划中也可说明应该如何帮助团队成员获得相关证书，以提高他们的工作能力，从而使项目从中受益。 (5)认可与奖励。需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。应该针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。例如，因实现成本目标而获奖的团队成员，就应该对费用开支有适当的决定权。在奖励计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘。 (6)合规性。人员配备管理计划中可包含一些策略，以遵循适用的*法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。 (7)安全。应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来保护团队成员远离安全隐患。
