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1、全面财务预算管理制度全面财务预算管理制度 第一章 总则 第一条 预算管理是公司整个经营管理的重要组成部分，是经营者对公司经营活动进行组织、管理、控制的手段之一，也是公司对各部门监管的有效措施。结合公司的实际情况，特制定本管理制度。 第二条本制度适用于公司及下属部门的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。 第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和
2、相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等。 第四条 全面预算管理贯穿于公司及下属部门经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，让战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门和公司的目标与活动一致。 3、明确公司内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。 4、通过对公司的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。 第二章 全面预算管理体系 第五条 公司实行统一
3、规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则: 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各部门对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制公司预算。 4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。 5、上下结合
4、原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整以保证预算的严肃性与合法性。 第六条 预算的编制管理 公司的预算编制在总经理领导下，由各编制小组自上而下，自下而上，反复测算、修改、平衡、调整后产生。 预算的种类，内容及编制分工： 按照预算的不同内容，预算分为经营预算，非经营性费用预算，投资预算和财务预算四大类，公司批准后执行。 1 1、经营预算。是指公司日常发生的各项基本经营活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本，费用则根据销售预算的业务量分别编制。经营预算主要内容及编制分工如下： 、营业收入预算。由事业发展部会同营运部门编制，主要为
5、营业收入，包括项目规模，项目管理中营业收入的毛利率等。 、经营成本预算。由财务部会同营运部门编制，主要是各营业部门耗用的原材料，物耗成本，包括食品成本，商品成本。 、营业费用预算。由营运部门编制，主要是营业部门在经营中发生的各项费用。 、人工成本及员工福利预算。由人力资源部编制，主要是劳动佣工和人员工资以及福利费用。 、项目费用预算。由营销部会同营运部门编制，主要是项目开发费用，广告宣传费用，促销费用等。 、管理费用预算。由各管理部门编制。主要是管理部门为组织和管理经营活动而发生的各项费用。 、能源消耗预算。由营运部等部门编制，主要是水，电，煤，煤气，燃油，汽油等费用。 、采购预算。由采购部编
6、制，主要是物资库存量和耗用量的采购计划。 、维修费预算。由工程部编制，主要是日常维修费用和项目修理费用。 2、非经营性费用预算。是指由公司承担的非经营性支出预算，由财务部编制。它主要包括固定资产折旧，装修费摊销，贷款利息支出等各项支出预算。 3、投资预算。是公司的固定资产的购置，扩建，改造，更新及其他投资等。在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部编制。它主要包括固定资产购置，基建投资和更新改造预算。投资预算，编制的内容包括购置或投资的时间，内容，资金的来源，可获得的收益，投资的回收期等。 4、财务预算。是指公司在计划期内反映的有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算，由计划财务部编
7、制。它主要包括预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。 5、各部门编制完成预算表后，每月1号上交财务审核，交王总审批， 第十一条 预算编制依据 1、预算编制以营业收入预测为起点。 2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。 3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制年度资本预算。 4、筹资预算应在经营预算和投资预算
8、的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。 5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。 2 第十三 条 全面预算的执行 1、公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。 2、责任部门的第一负责人，即各部门的经理是责任部门预算执行的直接负责人。 3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。 4、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理审批。 全面预算的反馈与分析 第十五条 全面预算执行信息
9、反馈 1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个公司预算执行的进度和结果。 2、预算信息反馈的方式 定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。 为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会在月度召开预算例会，对照业绩报告
10、和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。 第十六 条 全面预算的分析 1、全面预算差异分析的周期 下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属部门应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。 2、负责差异分析的责任部门 公司全面预算管理委员会讨论通过公司各部门提交的重大差异分析报告；对预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。 责任部门每月记录本部门全面预算执行情况,找出问题,分析本部门差异产生原因,提出改进建议;落实由本部门负责的改进措施; 3、全面预算差异分析程序 每月 10日前,由公司各
11、部门向责任部门提交业绩报告。 各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析,形成部门差异分析报告,并于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。 每月 15 日前, 公司全面预算管理办公室召开月度预算例会,对前一月公司各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价,为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。 第七章 全面预算的调整 七 条 全面预算调整的原则 1、全面预算一经批准,在公司内部即具有“法律效力”,不得随意更改与调整。 2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时,应首先挖掘与预算目标3 相关的其它因素的潜力,或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下,才能提出预算调整申请。 3、当内外部环境向着有利方向变化,而且具备中长期的稳定趋势,有明确证据表明经营预算目标可加以提高,公司内部应积极主动提出调整申请。 4
