公司三重一大实施办法.docx

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1、公司三重一大实施办法XX投资有限公司 “三重一大”事项决策实施办法 第一章 总则 第一条 为进一步贯彻落实XX投资集团有限公司关于贯彻执行中共中央办公厅、国务院办公厅关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见实施办法精神，规范XX投资有限公司的重大决策行为，增强集体决策的科学性、民主性、合法性，提高决策水平、防范决策风险，结合三祺公司实际，制定本实施办法。 第二条 “三重一大”事项是指涉及企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。“三重一大”事项决策坚持集体决策、科学决策、民主决策、依法决策的原则，充分发挥领导班子的集体智慧和力量，按照“集体领导、民主集中、个

2、别酝酿、会议决定”的要求，完善职工参与，专家咨询和集体决策相结合的决策制度，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，促进反腐倡廉建设，确保公司各项决策部署贯彻落实到位。 第三条 公司主要负责人是贯彻落实“三重一大”事项决策制度的主要责任人；领导班子成员根据班子分工和具体情况，承担相应责任。 第二章 事项范围 第四条 重大决策事项主要包括： 贯彻上级重大决定、重要指示、重要工作部署的意见和措施； 公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规1 划等重大战略管理事项； 企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国外注册公司、投资、参股、重大收购或购买上市公司股票，国有产权转让等重

3、大资本运营管理事项； 公司年度综合计划、生产经营计划、财务预算、上报集团的经营目标建议值、自有资金分配方案、重要资产出租、重要资产处置、公司的、审计等方面的重大事项和重大问题； 公司合同的重要条款的变化以及各下属单位整体运营目标的确定和调整、项目整体设计方案的确定和调整等重大事项； 单项工程设计变更金额在50100万元以下由下属单位领导班子通过总经办或董事会进行集体决策；100万元300万元，由三祺公司总经办集体决策；300万元以上，由三祺公司董事会集体决策。 重大招投标项目：1.已采用公开招标采购方式，但公开招标时已流标两次的招标项目，此类项目采用非公开招标时采用的招标采购方式；2. 应该公

4、开招标, 但项目性质特殊可以不进行招标的采购事项；3.达到集团要求必须公开招标项目采用单一来源采购方式的招标项目。 成本管控：1.目标成本审批；2.超合同约定的造价纠纷解决方案；3.结算额超合同额且大于500万元的结算成果文件；4.单项工程变更方案达到50万元及以上的；5.新增单价的确定；6.工程索赔事项；7.超出合同约定另签补充协议的事项；8.上控价的确定。 公司人力资源战略与规划的制定，内部组织机构与人2 员编制的设置或调整方案，薪酬、福利、绩效管理制度等重大人力资源管理事项； 公司重要规章制度的制定、修改、废除； 安全生产、工程建设、经营管理等方面的重大问题。安全生产重特大事故、突发事件

5、、违纪案件、法律经济纠纷以及涉及影响公司稳定等重大事件的处理； 涉及人民币100万元以上的企业资产的仲裁、诉讼或者100万元以上的企业资产被有关机关和单位采取查封、冻结、扣押等强制措施； 企业维护稳定及防恐工作重大事项； 对公司重大违纪事项的处理； 公司向上级请示、报告的重大事项； 法人授权； 董事会、总经理年度工作报告； 对不可预见性费用的使用管理； 其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项； 公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。 第五条 重要人事任免事项主要包括： 公司总部部门正职、副职管理人员的选聘、任免； 下属单位总经理、副总经理的选聘、任免； 控股、参股企业股东代表的授权

6、委托，董事会、监事会成员的推荐或委派； 向上级提出的本单位领导班子成员人选的选拔任用建议或推荐意见； 其他重要人事任免。 第六条 重大项目安排事项主要包括： 3 年度投资计划安排和调整方案； 融资、担保和委托贷款项目； 应当向集团公司报告的重大投资事项； 年度计划外的重大投资项目； 重大、关键性设备引进和重要物资采购等重大招投标管理项目以及重大技术改造、引进事项； 重大工程承发包项目； 非生产性项目的年度计划安排以及调整方案； 由于政策变化、设计变更、外部环境变化等引起的项目费用大幅增加的重大事项； 处置人民币500万元以上重大资产； 其它重大项目安排。 第七条 大额度资金运作事项主要包括：

7、预算内大额度资金调动和使用； 超预算、预算外较大额度资金调动和使用； 较大额度的非生产性资金使用，以及支援、捐赠、赞助资金10万以上的使用事项； 其他大额度资金的使用。 第三章 决策方式 第八条 公司“三重一大”事项集体决策，主要采取总经理办公会以及董事会的形式，原则上先通过公司总经办决策，再到公司董事会进行决策。 董事会由董事长召集和主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定的副董事长或其他董事召集和主持，副董事长、董事出席会议，监事列席会议。根据会议需要，主持人可决定其他有关人员列席。 4 总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理召集和主持，副总经理、总会计师出席会议。根据会议需

8、要，主持人可决定其他有关人员列席。 第九条 公司所属各单位“三重一大”问题决策，主要通过董事会或总经办会议的方式，经集体研究讨论后做出决策。 第四章 三重一大事项决策的基本程序 第十条 “三重一大”事项决策，主要通过公司董事会、总经理办公会形式进行，不得以个别征求意见等方式作出决策。需经职工代表大会讨论通过的，应当经过职工代表大会讨论通过后实施。公司主要负责人如无特殊情况应参与讨论和决策，领导班子其他成员应根据规定参加会议。 第十一条 紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向公司班子报告。临时决定人对决策情况负责，公司班子应当在事后按程序予以追认。 第十二条 董事会会议按规定分别由公

9、司主要负责人主持。会议召开过程中，可由分管领导、相关职能部门负责人或具体经办人员对议题内容、决策建议进行专题汇报。 第十三条 三重一大事项集体决策会议前，应以书面形式向与会人员发出正式通知，并提供相关材料，必要时可事先听取反馈意见。 第十四条 没有列入议题的决策事项不得临时动议。 第十五条 集体研究决定三重一大事项，会议出席人数应符合有关规定要求。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。参会人员应对议题的决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并阐明理由。因故未到会的参会人员可以书面形式表达意见。表决可采用口头、举手、无记名或记名投票等方式进行。 5 第十六条 在经会议集体讨论、参会人员充分

10、发表意见之后，由会议主持人作出通过、原则通过、再次审议、试点试行或暂缓实施等决定。会议主持人在参会人员未充分发表意见之前，不得轻易作出决定。若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。 第十七条 对会议决定的事项、表决方法、表决过程、参与人及其意见、结论等内容，应当完整、详细记录，会后形成会议纪要或文件，存档备查。 第十八条 重大决策、重大项目安排和大额度资金运作事项需要进行法律论证的，应在集体决策会议前向法律审计部门提供书面材料，由法律审计部门出具法律意见。 第十九条 重大决策事项的决策程序： 有关职能部门根据上级指示和工作要求，提出需要研究决定的事项。研究决定企业改制以及经营管理方面的重大问题、

11、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当由本单位工会通过适当形式听取职工的意见和建议； 经公司董事会秘书或董事长同意后确定决策议题； 分管领导根据议题召集有关职能部门进行初步审核，提出可行性论证方案和推荐意见，提交会议讨论决定。 第二十条 重要人事任免事项的决策程序： 按照公司中层管理人员的相关规定及干部管理权限和岗位需要，在民主推荐，组织考察等基础上，作出拟任及公示后的任用干部决定； 干部人事部门按照干部管理权限，对已确定的考察对象进行严格考察，形成书面考察报告，并征求纪检监察部门意见； 公司董事会讨论干部任免事项前，对拟提拔任用的中层管理人员人选征求分管领导的意见并在班子内部充

12、分酝酿。公6 司领导班子成员之间要充分沟通，达成一致，不一致的不宜上会。班子成员应充分发表意见，发现不符合规定的，应及时提醒或要求纠正； 公司董事会讨论决定干部任免事项，必须有三分之二以上成员到会，以应到会成员超过半数同意形成决定。意见分歧较大或者重大问题不清楚时，暂缓做出决定。需要复议的，应当经超过半数成员同意后方可进行； 对公司董事会讨论决定的提任人选应按规定进行公示，对公示期间被举报反映的人选，所反映的问题经调查情况属实且影响干部使用的，经会议研究应暂缓提任； 第二十一条 重大项目安排和大额度资金的使用的决策程序： 重大项目应当事先由职能部门组织可行性研究和论证，并进行初步审核； 预算外

13、项目和资金使用，由预算委员会、分管领导提出，开展调研活动、法律咨询，进行可行性研究与论证。经公司主要负责人初审后，列入会议决策事项，召开董事会讨论决定； 大额度资金运作事项事先由财务部门进行论证和风险评估； 重大项目和大额度资金运作事项由有关职能部门、分管领导提出，经公司主要负责人同意后，列入会议决策事项，召开董事会讨论决定； 第二十二条 决策作出后，公司应当将需要报告的决策情况及时向上级报告。公司领导按照分工组织实施。 第二十三条 公司办公室为行政管理类决策事项督办责任部门，公司运营管理部为经营管理类决策事项督办责任部门。单一7 部门承办工作的，按照业务分工确定承办部门；多个部门承办的，明确

14、一个牵头承办部门，其他部门配合。 第二十四条 参与决策的个人对集体决策有不同意见的，可以保留或向上级反映，但在没有作出新的决策之前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当按规定重新履行决策程序。 第二十五条 公司各单位、各部门要团结带领全体员工，推动决策的实施，在贯彻执行“三重一大”决策过程中，发现新情况、新问题，有关成员要及时提出意见，按决策程序修正完善。 第五章 监督检查和责任追究 第二十六条 领导班子应明确“三重一大”决策事项的范围、工作流程和责任分解。监督检查的重点是“三重一大”事项范围是否全面科学、决策程序是否严密、责任追究措施是否有效等。 第二十七条 “

15、三重一大”事项决策执行情况要定期向集团公司报告，或以适当方式在公司内予以通报，自觉接受监督。班子成员应根据职责分工，及时以适当形式报告“三重一大”事项的执行和落实情况，并将贯彻执行情况列入领导班子民主生活会、领导干部述职述廉、政务公开的重要内容，接受监督。 第二十八条 公司为推动重要工作而设立的各类领导小组、委员会要充分发挥在“三重一大”事项决策过程中的重要作用。职能部门要按照协同监督机制要求，加强对下属单位落实“三重一大”事项决策的监督。 第二十九条 公司党群人事部将“三重一大”事项决策制度的执行情况作为各单位、各部门年度考核的重要内容。 第三十条 公司办公室和运营管理部要加强对“三重一大”

16、事项决策制度贯彻执行情况的监督检查。 8 第三十一条 有关部门要严格执行公司保密工作规定，加强重要决策、重点工程、重大方案的保密管理，确保不发生失泄密事件。 第三十二条 出席“三重一大”事项集体决策会议的人员应当对会议决策承担责任。对“三重一大”事项决策失误的责任人，应按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。对不履行或没有正确履行程序，不执行或擅自改变集体决定，无论是否造成影响或损失，都要按照有关规定追究相关责任人的责任。 第三十三条 领导干部违反“三重一大”事项决策制度的，应当依照中国共产党纪律处分条例、国有企业领导人员廉洁从业若干规定、集团公司相关领导干部的管理制度视情况给予经济考核、政纪处分或党纪处分。对于违反决策制度获取的不正当经济利益或给企业造成经济损失的，应当责令清退或承担经济赔偿责任，触犯刑律的依法移交司法机关追究责任。 第三十四条 本实施办法与国家和上级规定有抵触的，按国家和上级规定执行。 第三十五条 三祺公司制定其它管理办法或者制度与本办法存在不一致，以本办法为准。 第三十六条 本实施办法由三祺公司办公室负责解释。 本实施办法自印发之日起执行。 9