MBA管理类理论大全之四.doc

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1、MBA管理类016阿尔巴德定理一、阿尔巴德定理的含义：阿尔巴德定理是指：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。该定理是由匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加韦雷什阿尔巴德提出的。二、阿尔巴德定理操作实务了解、需求、相信和满意是客户采购的四个要素。当这四个要素具备的时候，就意味着客户将会进行采购。全方位了解、掌控顾客的需求，其实就是倡导以客户为导向的生产和营销模式。所谓以客户为导向的生产和营销模式，就是生产和销售活动紧紧围绕着客户采购的四个要素，而不是只按某一个要素而进行的，这样就能全方位地满足客户的要求，在

2、竞争中取得优势。 客户基本需求可以大致概括如下：受欢迎的需求、及时服务的需求、感觉舒适的需求、有序服务的需求、被理解的需求、被帮助的需求、受重视的需求、被称赞的需求、被识别或记住的需求、受尊重的需求、被信任的需求、安全及隐私的需求。 三、经典案例分析1983年，在美国奥斯汀的德州大学里，有一个十七八岁学医的叫戴尔的大学生，他当时很喜欢计算机。一段时间后，他决定用计算机赚钱。戴尔买来一些旧计算机，然后把计算机升级后卖给同学、教授。这种旧计算机的升级生意使他第一年就赚了50 000美元。戴尔感觉自己的事业要开始了，他决定休学创业。 戴尔成功的秘诀就是以客户为导向，就是实行全方位覆盖客户购买要素的生

3、产和营销策略。客户有什么样的需求，生产和销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来讲，就是以销定产。 戴尔在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的4P模式。戴尔说：每个消费者的需求是不同的：学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，他要的内存可能比较大，所以应该是客户需要什么就生产什么。 我们来看看戴尔是如何满足客户需求的一是突破了以往那种透过大批量生产来降低价格的观念，提出了要根据客户的需求来定制产品。 二是透过分销渠道虽然有好处，可以让产品广泛分布，但是代理 商一定要赚得到钱，产品价格相应就会提高。如果采用直接销售，消费者会因为产品价格便宜，又能够得到直接的服务，而愿意直接从他这里

4、买，而不从分销商那里 买。抛弃代理商，直接进行销售，为消费者创造价值。 三是直接给客户提供上门的服务。以前戴尔在大学时就是这样做的，客户有问题给他打个电话，他马上就上门 修好了，而不需要把计算机送过来。提供上门的服务，解决了客户维修的问题。 四、阿尔巴德定理和鱼缸理论的关系企业要赚钱，就必须把产品卖出去。但确定怎样的产品才好卖，却不是一件容易的事。随着市场同质化时代的到来，这种难度就更大了。在此情况下要想赚钱，你就必须开拓新的市场。市场是由需求决定的，要开拓新的市场，必须首先了解顾客的新需求。对顾客需求的了解程度，决定了企业经营成功的程度。 在20世纪，诞生了两位开创了市场需求导向管理模式的著

5、名企业领导人，他们是通用汽车（GM）公司的总裁斯隆和通用电气（GE）公司的韦尔奇。下面要说的是斯隆和通用汽车（GM）公司的故事。 当20世纪20年代斯隆以一个轴承厂老板的身份加盟GM公司时，他很快就意识到不论是小老板的狭窄视野，还是大老板的主观臆断，这些惯性思维对于结构复杂和前景远大的汽车产业来说都是不适应的。当时，福特汽车公司凭借其T型车占领了美国汽车市场的一半以上份额，这对GM公司来说无疑是一个太强大的对手。但是，斯隆与福特的不同之处就是他学会了用职业的眼光看待市场，认为对于汽车的研制与开放，如果离开了具体的服务对象顾客，就没有什么”最好的汽车”一说了。而福特沉迷于自己的T型车，多年没有开

6、发新的车型。 斯隆发现，随着人们物质生活水平的上升，其对生活的要求也相应提高了，对汽车的需求也是如此。斯隆看到了一个汽车多样化时代的即将到来。他在对市场的多种顾客需求作出详细调查与研究的基础上，做出了针对市场上的每一个价位设计质量优秀和适用汽车的战略决策。这就是著名的”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”！ 很快，斯隆又把经销商纳入重要顾客的范畴，对他们保持定期的走访，了解他们的需求，广泛搜集他所需要的信息，回到GM后再详细地研究，作出解决问题的决定。由于斯隆坚持以顾客需求为导向，”为每一个钱包和每一种用途生产汽车”，才使GM公司取得了超常的发展，不久即远远甩开了福特汽车公司，成为了市场占有上的

7、老大。 美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的”西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。 有一次，海尔洗衣机科研所所长舒海与妻子逛商场，在洗衣机展柜前听到一位妇女的抱怨。她因为担心洗衣机漂洗的衣物残留着洗衣粉渣，经常用水龙喷

8、头来喷淋洗衣机桶内的衣服。这个不经意的抱怨”细节”，引起了舒海的注意。为什么不能设计一种特殊的程序和装置来达到彻底漂洗干净的效果呢？于是，”喷淋手”的设计构思便这样酝酿产生了。设计生产出的杀菌型健康洗衣机面市后，很受消费者欢迎，市场销量不断增加。 本书前面已经讨论过的王永庆卖米的故事也说明了了解顾客需求对一个企业的发展和经营来说是多么的重要。同样是卖米，王永庆之所以能做得很棒，关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。看到了需要，你就创造了市场。 了解了顾客的需求，企业的经营就能做到有的放矢，创造出新的服务、新的经营方式和新的产品，这样才能在市

9、场竞争中独具特色，给消费者带来”意外惊喜”，给企业带来商机和效益。鱼缸理论 要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。 提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次 点评：优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。 鱼缸理论”是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现

10、他们最本质的需求。”鱼缸理论”对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由”消费者请注意我们的商品”到”注意消费者”的换位经营具有较好的借鉴意义。”鱼缸理论”的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。 近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与”价格战”，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的“价值战”。顾客点什么“菜”就做什么“菜”正是这一经营理念的根本体现。 2002年5月，“海尔”电脑接受了大鹏证券和广发

11、证券送来的菜单。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了”按需定制”的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的”佳龙”系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券

12、配备的所有海尔电脑实施全程监控。 遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的“小小王子”；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室“果蔬王”。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”。 海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人

13、电脑并提供服务。其采用的”虚拟一体化”模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。 国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话：”优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的”热点”迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。MBA管理类017阿尔布莱特法则一、阿尔布莱特法则的含义阿尔布莱特法则指：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。由国际知

14、名的未来学者、演说家及管理顾问卡尔阿尔布莱特提出。二、阿尔布莱特法则操作实务破解阿尔布莱特法则，需要靠组织智商，让组织的“脑力”动起来，从而让组织具备专心致志完成使命的能力。除非企业从学习中懂得更妥善运用集体智力，让组织变得更聪明，否则就可能被深谙此道的组织超越。1策略愿景。组织领导人能确切陈述企业的理念与价值观时，组织智商就会提升。同时，组织领导人也要有能力视需要重新创造成功的核心观念。 2塑造命运共同体。当人人都认同共同的使命，就能有所贡献并提升组织智商。一旦少了这样的共识，大家各自为政，就会造成整个组织出现多头马车的情形。3适时变革。因变革而欣欣向荣的组织，可能比固步自封的组织拥有更高的

15、“组织智商”。 4团队协作。在智慧型组织中，会运用角色、目标、规则与工具建构现行制度，帮助员工达到目标。要提升“组织智商”，让员工团结协作朝共同目标前进，就要消除结构性的缺失。 5知识配置。为了让组织的作业行动都聪明有效，就必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业机密及其他关键技能、信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升组织智商，就必须鼓励新点子与新发明，一旦员工有更好的想法时，要允许他们积极挑战现状。 6绩效压力。在智慧型组织中，人人都对自己的绩效表现倍感压力。要是能把高度的自我期许和营运上必须履行的责任创建在整体成功的理想之上，员工便会全神贯注于自己执行任务中的绩效表现。 三、经

16、典案例分析 案例一1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。结果即使两组人马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事”的写照。 案例二：拙劣的猪湾登陆1961年1月，美国总统肯尼迪上台后不久，中央情报局长艾伦杜勒斯登门禀告：中情局已拟定了一套古巴流亡分子登陆猪湾的计划，并称这项计划由号称“最聪明的特工”中情局主管计划的副局长李察塞尔比主持，前后历时3年，并且汇聚了整个系统的天才们的智慧，因此成功的可能性很大。 肯尼迪批；隹了计划，但事实与预计的

17、截然相反： 1400名古巴流亡分子于1961年4月15日从危地马拉出发登陆猪湾，没想到卡斯特罗政府早已在滩头严阵以待，结果这次入侵以100多人死亡、1000多人被俘而告终，这就是震惊世界的猪湾事件。 猪湾事件使肯尼迪政府丢了大脸，也使美国政府开始全面审视这份来自于“智慧的大脑”中央情报局的袭击计划，结果不审不知道，一审吓一跳：譬如在杜勒斯和塞尔比的计划里明确显示：在古巴境内潜伏有2500人的地下抵抗组织，并拥有超过2万人的公开支持者，为此入侵军队将获得至少超过14的古巴人的支持，然而直到战争结束，这些计划中的人都没有出现。 譬如杜勒斯和塞尔比的计划声称：如果入侵失败，入侵者可以毫无困难地逃进深

18、山老林，继续开展游击战争。但只要到过古巴的人都知道，计划上的深山老林埃斯坎布瑞山脉离猪湾足足有80英里，其间还横亘着一大片难以穿越的沼泽地和丛林，对于根本没有受过丛林野战的流亡者来说，穿越这片开阔区域实在是不可能完成的任务。 基于上述良好的愿望，中央情报局这套“以1400人的古巴流亡者，去入侵并战胜卡斯特罗20万人的军队和民兵”的方案，就这么势如破竹地通过了美国国防部、参谋长联席会议、白宫这一系列的关卡，最终不折不扣地得到实施。 “这么聪明的人为什么会想出这么愚蠢的点子？”知道了真相的肯尼迪不禁哀叹，“在我的一生中，我已经明白，干什么最好不要只依靠所谓的专家，我怎么能如此愚蠢地让他们为所欲为呢

19、?” 当然，在美国中央情报局的历史上，塞尔比无论如何都是个极其聪明并且能干的人，他让中央情报局人才汇聚，他让中央情报局成为美国最为强势的机构，并且间接提升了整个冷战的能极。 当然老虎也有打盹的时候，也许整个猪湾计划就是在塞尔比大脑打盹时候溜出来的杰作，但这份杰作如何就能过关斩将，所向无敌的呢？ 也许关键在于塞尔比身边的也都是聪明人，他们也许很清楚计划存在的问题，但他们显然更不愿意因此被塞尔比派到古巴的深山老林里去进行实地调研，然后再去给热血沸腾的古巴流亡者们泼冷水，最后成为一个两面不讨巧的局外人。 所以不止中情局的，整个美国的聪明人们一边大喊计划的高明，一方面死死地咬住“美国不能参与行动”而决

20、不动摇。 聪明人与蠢人的最大区别就是：聪明人会为了牺牲别人的利益而装蠢。MBA管理类018阿姆斯特朗法则一、阿姆斯特朗法则的含义 阿姆斯特朗是一个运动员，世界闻名的环法自行车赛车五连冠“冠军。阿姆斯特朗骑车在平地疾驰中并不突出，甚至还经常落在别人的后面，但一到山地他就迸发潜力，连续超过他人，将在平地的劣势扭转，成为他每战必胜的关键。 经济学家把阿姆斯特朗的现象比喻到企业中，一个公司领导人怎样？企业文化怎样？员工素质怎样？平时也许不能反映出耀眼的光彩，只有当企业遭遇逆境时才能看出区别。 二、阿姆斯特朗法则操作实务阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。企业如何扭转劣势？ 1、逆境之中绝不气馁； 2

21、、制定长期计划； 3、发掘自身的核心竞争力，找到转型支点； 4、抓住机遇，实现转型的目的：成功； 5、迅速形成转型后优势。 三、经典案例分析：2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年，思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前，2004年在互联网冬天里蛰伏了三年的思科已经开始复苏，而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬，由衰转盛，“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。“尽管市场萧条的消息令人震惊，但你必须想好对策渡过难关，并等待下一次市场复苏的到来。”思科全球总裁约翰钱伯斯2001年制订了“突破策略（Breakthrough）”的6点计划，即围绕赢利、整合资源

22、来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。钱伯斯的冷静、乐观，使思科走出了逆境。 MBA管理类019阿什法则一、阿什法则的含义阿什法则是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。该法则由美国企业家mk阿什提出。二、阿什法则操作实务比尔盖茨说：“我们离破产永远只有18个月”。企业必须居安思危，时时谋求变革，日日不断创新。如何适应经营环境的变化，发现企业经营中的问题，并及时解决这些问题，这是企业家时时关注的课题。为了保持“企业健康”状态，企业要定期进行综合诊断，判明企业的现状与发展课题，明确课题的解决方向和优先顺序，提出早期预警与早期对策，遵循“

23、对症下药”的原则，强化管理基础，提升经营品质。三、经典案例分析自2003年起，全球经济增长节奏放慢的大环境已经到来。在这样一个大的环境下，华为总裁任正非以清醒的头脑、明锐的前瞻性眼光，发表了华为的冬天一文，号召员工居安思危，在危机来临前，研究出应对方法和措施来。 在这篇极具影响力的文章里，任正非首先旗帜鲜明地让员工清醒认识到失败随时存在的现实性，继而分析了要想“继续活下去”的途径： 1、均衡发展，抓短木板。不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。 2、对事负责。已经有规定，或者成为惯例的东西，

24、不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。 3、自我批判。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。 4、坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。 5、推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向查事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以待改进，并从中发现优良干部。 6、稳

25、健改革与创新，保证有一个稳定的组织结构，稳定的流程。坚持“小改进，大奖励”，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。 7、平常心面对变革，消除变革中的阻力。 通过深入人心的内部宣传与学习，任正非带领着全体员工成功地度过了“寒冬”。 MBA管理类020艾奇布恩定理一、艾奇布恩定理的含义 艾奇布恩定理：公司规模以相互间不陌生为原则。 艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩。二、艾奇布恩定理操作实务 经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现

26、管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意： 不能为了做大而做大； 对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备； 谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。 针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视： 一、在招聘时要做好人员规划； 二、进行自我管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。 三、经典案例分析 公司到底多大为宜？这是没有定数的。全在于你的管理领导能力。管理能力强，公司才能大；管理能力弱，公司自然小。否则，就会问题丛生，管理失控。领导眼里看不见下属，下属眼里就看不见工作和责任。 曾长期担任英国原子能管理

27、局局长的约翰锡尔谈及英国企业界的人才管理观时不无感慨的说：“只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。” 伟大的人与平凡的人有很多不同之处，其中有一点是，伟大的人记住了上千个平凡人的名字；而平凡的人却脑子里记下了成千个伟人的名字。 与很多CEO不同，杰克韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当

28、的人。” 唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。 作为大公司的职业经理人，唐骏的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。