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1、分销渠道题目答案复习完整分销渠道的概念：亦称配销通路或营销通路，一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。分销渠道包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者和消费者但不包括供应商和辅助商。密集分销策略：制造商尽可能通过许多责任的适当的批发商和零售商推销产品，采取密集分销，是广大消费者和用户随时随地买到。选择分销策略：制造商在某一地域仅仅通过少数精心挑选的、最合适的中间商推销产品。选择分销适用于所有的产品。相对而言，消费品中的选购品和特殊品易于选择分销。独家分销策略：制造商在某一地区仅选择一家中间商推销产品。通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品
2、，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性。 中国营销通路模式 M通路模式：制造商控制的渠道长虹 三株 tcl 海尔 联想 格力 建渠道成功的典范是格力。 w通路模式：大批发商经销商主控的渠道苏宁 国美 郑百文 中域电讯模式 R通路模式：超级零售商该控制通路的大格局家乐福 沃尔玛 7-11模式 N通路模式：网络化渠道模式淘宝网 阿里巴巴 渠道扁平化现代渠道创新的趋势 渠道关系由交易性转向伙伴型 沃尔玛与家乐福比较 店址选择：城乡结合部/城市中心 经营方式：营采分离/营采合一 利润来源：商品毛利/后台毛利 供应链的绩效：“前十年投入，后二十年收益” 麦德龙经营理念：现购自运 。 自我动手方便顾
3、客 。 创新经营。麦德龙经营战略方式：以首创的“自我动手”为主，与供销三方协同发展。自 便利店选址：商业中心区，居民区。交通要道以及车站、医院、学校、娱乐场所、办公楼、加油展等公共活动区。商圈与目标顾客：商圈顾客小，目标顾客主要为单身者、年轻人。商品结构：即食食品，日用小百货为主。便利店：7-eleven便利店。 连锁经营类型：直营连锁/正规连锁经营权不是独立的。自由连锁/自愿连锁经营权独立。特许经营连锁/特许加盟-经营权独立 。特许经营连锁的核心是特许权转让。 特许经营的特征：特许经营的核心是特许权的转让。特许加盟之间的关系是通过签订合约而形成的。所有权是分散的，但是对外要求形成一致的形象。
4、中国餐饮特许经营的成功典范是全聚德,中国餐饮特许经营的失败小肥羊. 中间商长渠道：二级或者二级以上的渠道。短渠道：没有中间商或者只有一级中间商。中间商包括代理商和经销商 物流的功能：可以创造时间效用、 空间效用 、形质效用。物流的环节：运输配送 仓储库存 装卸搬运 包装 加工 信息。物流是第三利润源泉。第一利润源泉是生产要素创造。第二利润源泉是人力资源。商物分流是第三方物流形成的重要因素ups 、联邦快递 、宅急送 影响渠道选择的因素.渠道选择的出发点：产品 、市场 、企业 、政策、 收益 、中间商。现代渠道取代不了传统渠道，现代渠道主要指的是直销渠道和网路营销深度分销的核心是：渠道扁平化 深
5、耕终端 了解分销的“盘中盘”模式，“盘中盘”模式的核心是小盘启动。“盘中盘”模式是深耕终端但不是 深度分销 渠道冲突的原因是利益之争。窜货分类：自然窜货：发生在辖区临界处或物流过程，非经销商恶意所为。良性窜货：经销商流通性强，货物经常流向非目标市场或相对空白市场。恶性窜货：经销商为了牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物 窜货的原因：价差的存在 、区域划分不合理、渠道管理政策失控、市场报复、其他。 新产品上市如果老产品处于畅销的状态，则只需要对新产品实施促销。 -如果老产品处于滞销的状态，则需要对新旧产品实施促销。季节性-渠道促销的关键是在从淡季进入旺季的时候进行促销。市场型促销过程促销，以市场
6、培育为目的。最后目标是完成销售额。销售型促销-结果促销，以完成销售额为目标。 1、掉渣烧饼之死要求自己上网查资料。从这个案例中学到了什么？中国餐饮在采用连锁经营该怎么做？ 产品未经调研，加盟项目的产品需要进行调研。产品的调研主要包括市场需求及品牌的调研。市场的需求一旦饱和，就意味着要淘汰部分产品。“掉渣儿”在武汉试水初期出现排长队的现象，并不意味着它有强大的市场空间，很大程度上要归于消费者对新产品的探奇心理。因此，不能只看表面现象，周密的市场调研才是可信的。产品设计缺陷， 小小的烧饼并没有多少技术含量，不论对其进行何种产品概念包装“土家”也好，“掉渣”也好，烧饼终究只是一个烧饼。产品技术含量低
7、、产品品种单调、替代性强等因素，直接导致被诸如“掉渣”、“掉渣渣”、“土掉渣”等的相继模仿，使得“掉渣儿”品牌形象难以脱颖而出，竞争乏力。此外，由于其产品过于单一，且没有后续升级产品跟进，不能适应消费者口味的变化。 而不能满足消费者需求的直接后果就是消费人群的迅速减少。盲目连锁。 在连锁加盟的可行性上：根据国家商业特许经营管理办法，“掉渣儿”当时并不具备特许经营的资格。其在不熟悉国家政策环境的情况下，就盲目加盟连锁，最终导致官司接连缠身。从加盟门槛设置上：由于项目的启动资金不高，3万元加盟费和1万元的保证金，一般的中小投资者都拿得出来。再加上，加盟总部对加盟店店主和店员资质、店铺选址要求、营业
8、面积等都没有严格的限制，导致加盟商的素质、能力参差不齐，因此也很难保证店面的一致性和规范性。 从加盟速度控制上：“掉渣儿”自身扩张过快，以致后劲不足。加盟总部追求眼前利益，没有注重品牌长足发展，把培育品牌形象的黄金时间用来招商加盟，导致没有在消费者中形成稳固的品牌形象，最终竞争失利。特许经营也要控制连锁店的总数。如果无限制复制，竞争者增加了，整体消费市场并没有增加，每家店所分到的顾客就会愈来愈少。自我管理能力不足，加盟总部急速扩张带来了店与店之间的竞争、品牌形象受损等诸多问题。而要维护一个近40家门店的加盟体系的正常运作，健全的管理制度和完善的日常管理与监督非常重要。然而，总部一心只想如何招收
9、加盟商，忽略了对整个加盟体系的运营管理。原本能力不高的加盟商，又缺乏总部的支持和统一管理，当然会陷入困境。 中国连锁经营应该怎么做？1、完善我国的法律法规体系，加强行业自律2、加强品牌建设3、积极推行标准化a企业整体形象标准化b、作业标准化即统一订货、采购、储存、制定统一的产品生产的服务和标准程序4、完善餐饮企业的物流供应链5、加强企业的管理a加盟、b服务人员的统一培训c产品深度，产品多样化6、加强企业自身文化的培养 2、案例分析：tcl“幸福树”能否幸福长存，你是否认可tcl自建的而幸福树模式？幸福树模式可以幸福长存吗？说说理由。对中国家电未来渠道模式进行预测 1.“多品牌连锁”的优势：幸福
10、树这种多品牌卖场在三四级市场是一种渠道创新，它最大的优越之处，就是可以通过多个品牌、多类产品来摊薄开店成本和物流成本，有望突破开发三四级市场的最大障碍。再加上连锁的经营模式，需要指出的是，进入幸福树的品牌并不是越多越好，在一个三四级城市，由于总的销量远远小于一二级市场的销量，如果品牌数量多了，各个品牌的平均销量就会太小，过小的销量很难支持相关的市场沟通、售后服务和物流的成本。三四级市场虽然也有品牌意识，但是没有一二级市场那么苛刻，个别一线品牌再加上二线品牌已经很有吸引力了，将来，一旦幸福树步入正轨，加盟的品牌自然会随着销量的增加而逐渐增加。 2.时机。幸福树这样的连锁店，如果太早，会由于三四级
11、市场本身还不成熟而无所作为，如果太晚，就会被其他专业的大型连锁店抢先占领。时机已经不早。 由于国美等大型家电连锁正在一二级市场填补空白，暂时还无暇顾及三四级市场，这就为幸福树连锁店在三四级市场有所作为提供了机遇。如果等到国美们进入到三四级市场时，才开始行动，就失去了最好的时机。在一个县城里顶多容纳24个家电卖场，甚至只能容纳12个家电卖场，因此，率先进入的企业能够形成排他性的优势。 目前，已经有一些与TCL没有产品竞争的企业，有意与TCL合作，期望借助“幸福树”扩大在城镇和乡村市场的销售份额。因此，目前阶段，幸福树进入三四级市场的时机很好。 3.TCL的考验。虽然TCL拥有很多优势，但是，以本
12、企业自己的力量开3000家连锁店，还是很吃力，而且风险很大。所以TCL采取了加盟的方式，通过收取加盟费、管理费，既使自己获得了可观的流动资金，还可以加快开店速度。而那些加盟的企业基本都是TCL原来在当地的经销商，他们对当地市场非常了解，他们愿意加盟，在一定程度上说明了当地市场的潜力，同时，他们也分担了部分风险。 对于TCL来说，幸福树能否取得成功，关键在于能否使每一个加盟店尽快实现赢利，只有这些加盟店赢利了，才能起到示范效应，使更多的经销商加入到加盟体系中来，只有当加盟者数量足够多，才能形成一个覆盖全国的加盟店网络，才能吸引更多的制造型企业把产品放入到“幸福树”连锁体系中来，从而摊薄渠道成本，
13、增强赢利能力，形成良性循环。 此外，TCL还必须明白一点：幸福树一旦诞生，就是一个独立的经济体，有其自身的生命特征，TCL虽然控股，但是不能把幸福树仅仅当作本企业的销售渠道。当竞争对手的产品也进入到幸福树时，TCL一定要一碗水端平，而决不能刻意打压，否则必然会对幸福树连锁体系造成破坏，最终也会妨碍TCL自己产品的销售。此外，必须尽快提高连锁店的内部管理，实现集约化经营，才能经得起未来国美们的冲击 另一种说法：目前家电销售处于调整期，而农村市场更多需要前期对物流、售后、针对性产品有较大投入，所以家电连锁渠道商借助国家建设社会主义新农村的契机，先对自身进行炒作、宣传。而一旦时机成熟，国美、苏宁的大
14、规模优势将得到体现，而幸福树较小的规模将使其生存压力剧增。国美、苏宁的成长经历告诉大家，家电连锁业的发展需要资金和专业管理人才。而从目前幸福树采用的特许加盟模式来看，加盟商的专业化不足将严重制约幸福树的进一步发展和扩张。幸福树计划遭遇生存考验。 幸福树遭遇渠道管理瓶颈 幸福树总部位于深圳，众多加盟店却位于遍布中国内陆的中国县城、乡镇。日常维系幸福树总部与加盟商的是位于各省会级城市的幸福树分部，基本上一个分部就要管理维护一个省少则数十、多则上百个县的加盟店。幸福树分部面对的是跨过中国二级城市直接对三四级市场的扁平化客户，有时候幸福树的一个分部管理半径就达数百公里，这使其在物流配送、现场管理、品牌
15、塑造维护等上捉襟见肘、力不从心，这在“细节决定胜负”的零售连锁行业中基本上是不能想像的。加之中国农村三四级市场的分散、无序、信息闭塞，较低的人员素质与诚信度不佳等，更为本就困难重重的幸福树远程管理控制增添了诸多烦恼。当远程管控能力不足时，往往会出现“连不起来、锁不住”的尴尬局面。另外，幸福树把门店的管理权交给加盟商，这样会让家电发展的关键因素售后服务难题凸现出来。这是幸福树即使获得快速发展也会存在的一个重大隐患。 可以看出，TCL幸福树采用的是规模盈利法，即快速扩张，达到一定经济规模以实现盈利，但这将可能导致TCL选商、选址不够慎重，同时管理也未能同步实现渗透，将严重影响幸福树的业绩。纵观国内
16、外零售企业发展史，不难看出，往往摊子一下子铺得太大，战线拉得过长，难以提供足够的物流配送支持，门店管理难以跟上，售后服务后继难行，各种问题将因此越来越多，最后有可能要砍缩战线关闭门店。这值得TCL深思。 “如何降低农村市场的配送成本一直是个大问题。”日日顺内部人士透露，日日顺也希望对彩电、冰箱、洗衣机、空调等进行整合，从而降低运输成本。而且，三、四级市场的零售商十分现实，赚钱是前提，你说帮它提升管理、理顺流程，如果不赚钱，合作也是不长久的；另一方面，农村的零售商很难全部收编。所以，只有三、四级市场的商家做不到的、厂家做不到的，你做到了，你才有长远的生存空间。一、）是不断提高为加盟商提供配送便利
17、的能力。三、四级市场作为渠道争夺的新战场，其竞争压力会越来越大，幸福树应该不断提高为加盟商提供配送便利的能力，这也将是它能吸引更多加盟商，丰富产品门类，摊薄成本的一个重要砝码。二、）是不断提供低成本采购能力。从商业连锁经营的自身运营特征来说，连锁是通过无限复制，拓展市场，扩大总的销售量从而形成有效的规模经济的，这又集中体现在大批量需求增强了对渠道价格的话语权，从而使得产品的采购成本降低，更具价格竞争力。幸福树的盈利模式为“购销差价+加盟费”的形式。TCL借助幸福树的特许经营模式以联合加盟商集中大量的需求向家电制造企业进行集中、统一采购，从而获得相对较低的采购价格，然后以微利转给特许加盟商，从而
18、实现了其经销商角色的转变。“幸福树”通过业务流程优化及供应链改造、挖潜，将节省下来的成本转化为利润，这就是幸福树电器的“拉直供应链”理论。由于产品的进销差价是幸福树的主要利润来源，所以它只有不断地提高自己的采购能力和效率，才能获得稳定的利润空间。三）是提供统一的形象。企业形象是企业的一项重要无形资产。连锁经营本身就是一种复制经营，这自然要求各门店具有统一的形象和店面设计。幸福树电器作为一个特许经营商可为各加盟商提供统一的形象。通过总部研究改进商品设计、广告策划、店面布局、操作规程等一系列问题，使各分店保持统一的形象，形成鲜明的特色，更好地吸引消费者。四、)是提供科学的管理输出。渠道商的忠诚是一
19、个随时可能断裂的软肋。所以幸福树要想做特许连锁，那就得先“修身”，建立样板经营店面，在营运和管理上形成科学模块，即通常所说的标准化、专业化、简单化、独特化，在这个前提下，采取吸纳特许加盟商的特许经营模式，迅速拓展市场，形成企业的营销、服务、管理网络的快速扩张。 对中国家电未来渠道模式进行预测 当渠道成为营销主角的时候，特别是从XX年以来，商家越来越重视渠道。而在家电业，“家电下乡”政策对渠道的重要性起到了推波助澜的作用。家电业一方面用很大的代价针对专卖店模式不断实践，另一方面渠道化程度很高的快销品行业成为家电业研究甚至效仿的对象。家电业的渠道模式应该从哪些方面进行研究和考量呢？一个渠道模式除了
20、盈利模式外，还要建立拓展模式、运营模式和管理模式。 其一，拓展模式。目前家电业产品线整合和营销组织整合似乎成为一种趋势，我想不管是整合还是分裂繁殖，都是不同的经济环境、市场环境和战略目标交互作用下的选择。但在拓展问题上不可回避渠道成员的基本定位问题，渠道拓展的主体究竟是经销商还是品牌商自己的营销组织。前者需要品牌商强有力的政策牵引和协助，我在这里讲的并不是一种基于商业利益的经销商自觉渠道拓展和分销行为，而是一种品牌商主导的结构型分销和有计划的渠道拓展；后者则要进一步研究拓展模式、成本、组织运营方式、组织能力、绩效体系等。 我认为家电业渠道拓展应着重研究和完善“政策导向为主、组织扩张为辅”的模式
21、，即影响控制型模式。在商业模式方面，通过政策体系、价格体系、盈利模式的设计，使经销商、分销商、零售商遵循交易原则自由交易。而品牌商则通过市场资源的分配和操控，对各级市场进行刺激、调控和推动，以品牌影响力和市场资源进行渠道控制与管理。 政策导向作用的有效性必须同时依赖分销产品体系、价格体系、组织任务、管理方法等系统运营能力的配合支持。政策导向的分销模式，一是基于产品结构分销，二是基于经销商作为渠道拓展和分销主体。当战略重心向渠道下沉的时候，原有的商业模式和组织运营模式必须进行调整才能适应新的发展需要。这样说并非否定专卖店模式，但是需要指出的是随着城镇化进程的加快，会出现更多的商业伙伴，市场格局不
22、是一成不变的，而社会分工、资源组合与共享可以说是永远的主题。 同时，正确评价经济环境，在成本持续上涨、经济发展速度趋缓的经营环境中，应该对组织扩张和裂变引发的短期成本增加、效益下降、效率损失进行评价和估计。避免通过大规模的组织扩张和裂变实施分销模式，而是要采用有限扩张和选择性扩张方式，作为政策导向型模式的辅助。 应因地制宜地根据各个区域的具体情况选择性地进行组织扩张和裂变，避免全面扩张和裂变，以政策导向为主，控制固定费用，强调增量和成本的匹配度，尽可能利用社会资源和政策资源有效率地拓展。 其二，运营模式。运营模式不能脱离拓展模式，如果将两者看成是一个系统内的集成，我们必须找到相配套的运营方式，
23、其核心问题之一就是要充分导入“影响控制型模式”，发挥品牌商以政策力为代表的硬实力和以影响力为代表的软实力的双杠杆作用。“影响控制型模式”的关键是将业务资源和市场资源剥离，业务资源可以传导式地分配于各个层级的下游分销环节，而市场资源则是品牌商最为直接影响市场的能力。重要和占有相当市场份额的品牌商应该通过市场活动策划、SI输出与管理、赠品、媒体广告宣传等多种市场手段直接作用于区域市场和末端细分市场，以活跃基部市场、创造消费热点，在追求渠道市场占有率和聚焦度的同时，推动、维持结构分销所奠定的盈利模式和规模目标的达成。应该说没有这种“影响控制型模式”的运用，结构分销很难在多级分销后得到维持。 其三，管
24、理模式。管理模式的选择基于管理的对象，要管理什么比模式本身更重要。管理对象和与之相应的管理模式是目标任务达成和维持运营模式的重要保障。这里要强调前文提及的一个词“渠道成员”，以渠道成员作为管理对象，通常包括以下十二个方面： 1.目标任务：基于分销和再分销的目标任务。 2.分销结构：基于结构分销原则的产品分销结构，包括品类单价。 3.数据：基于交易的动态管理数据模板。 4.零售结构：基于网点的零售结构。分销结构和零售结构的匹配度是市场资源运用重点维持和实现的对象，包括品类单价水平。 5.盈利模式和规模管理：基于生存和发展的模式管理。 6.渠道深度与宽度管理：基于市场容量和渠道资源争夺的渠道深度和
25、宽度的网点开发和渠道拓展的目标性管理。 7.交易行为管理：确保交易行为标准化、规范化、系统化、透明化和可控性；确保及时性和高效率。 8.资源管理：基于市场资源充足度、有效性、适用性、成功率的评价、分析与改善。 9.人员管理：基于业务行为、业务技能的管理、培训和考核。 10.SI管理：基于品牌辨识的SI、VI管理； 11.库存管理：结构与周转。 12.资金管理：资金充足度、应收款、风险与安全管理。 需要指出的是企业文化与价值管理是管理模式的核心。拓展模式、运营模式、管理模式构成一个闭环系统，集合成渠道分销与控制模式。构建这样一个完整的模式，可以确保渠道拓展的有效性和持续性。如果没有形成一个系统，
26、即使解决了拓展模式，没有运营支撑并进行有效管理，也是难以维系下去的。 3、渠道多元化的风险体现在哪些方面？如何进行规避 风险1）资源分散风险2）决策失误风险3）财务风险4）效率风险5）管理质量下降风险6）行业进入风险7）行业退出风险8)内部经营整合风险。风险的规避1）多元化战略要遵循“相关非相关相关非相关”的原则，循序渐进2）推行横向多元化发展模式，实现集约型增长3）提高企业管理水平，促进规模效益显现 4、了解分销的“盘中盘”模式.“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。大家都知道少数的重要客户，会承担绝大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。“盘中盘”模式，实际上就是把资源优先
27、投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发来带动整个市场的启动。同时，其在资源使用策略上讲求的隐蔽性、灵活性和聚力效应三原则，也是促销资源在实战操作中应遵循2/8原理的具体表现，其目的就是强调促销资源要使用到关键点上。精细化操作体系。也就是说，盘中盘的真正优势不在这种模式本身有什么威力，而是借盘中盘之名构建的终端. 盘中盘一级方程式是“终端营销”模式，贵在攻城掠地，构建核心终端。消费者盘中盘是传统模式的创新和升级，可谓盘中盘第二级方程式。消费者盘中盘的核心就是消费者，并据此匹配营销资源，弱化传统盘中盘模式中的推销过程。品牌盘中盘可谓盘中盘第三级方程式
28、，以品牌为核心，整合品牌资产，传递品牌价值，构建品牌攻势。 构建营销体系的综合竞争力需要一个能量来源，而这个提供能量的动力装置一定是战略层面的，盘中盘作为一个战术行为显然无法完成这个任务。 另外，构建市场攻防体系一定是基于竞争导向的，而盘中盘注重的是具体的操作，是千篇一律的操作，是以自我为中心的静态营销行为，既缺乏差异化和竞争性，也不够战略高度，所以，企业把宝压在盘中盘上面是有风险的。 再者，市场竞争的出发点和最终归宿肯定是产品，而打造具有强大竞争力的产品必须依赖战略指导，否则就成了碰运气了。盘中盘模式基本和产品创新无关，即使勉强把产品创新拉进去了，也会因其层次不够而难以为产品注入竞争能量，其
29、产品自然也就难有持久而旺盛的生命力，由于产品的差异化和竞争力不足，使得这些企业发展后劲不足。 其实，盘中盘模式更适合企业在一个很小的区域范围内短期发展所需，即它能帮助企业暂时谋取一个小区域市场的领先地位，对于那些想在更大区域甚至全国谋求大发展的企业来讲，盘中盘解决不了问题，还得依赖以战略为导向、以战术为核心的营销体系的创新 . 5、中国餐饮特许经营的失败小肥羊 失败原因：1、企业文化个性不鲜明，与绝大多数以草原品牌为背景的企业定位存在同质化倾向； 2、 在核心理念上对加盟商体现得不够，缺乏与加盟商共同的核心价值观，没有反映出特许经营的文化特点； 3、 在企业文化内涵的认知和实施上存在一些偏差；
30、 4、将企业文化等同于员工行为规范和几项统一； 5、认为企业文化建设就是做广告宣传，或是组织员工开展业余文化生活； 6、企业的文化建设停留在纸面，没有融入到实际工作中； 7、个别加盟商所倡导的价值观与其实际行为相互矛盾.小肥羊模式经营对策:第一，加强对加盟体系的管理。第二，适应公司的发展，灵活采取不同的市场定位。第三，打造一个连锁企业所需要的系统，这个系统包括管理信息系统、供应链、财务系统、质量控制系统、区域经营管理决策系统、特许加盟管理系统等等。第四，极力打造自身独特的文化内涵。满足了消费者物质需求的同时又满足了文化需求。第五，突出“小肥羊”品牌形象，建立“小肥羊”名牌保护的法律体系，建立一
31、套预警机制和掌握打假情报网络，并与执法部门及时沟通，严厉查处打击制造冒伪劣产品的违法行为。注册防御性商标，防止相似商标的侵蚀。小肥羊特许经营模式对我国餐饮业的启示: 1、选择合理的发展战略，合理控制店铺扩张速度2、实现产品的差异性，培育成熟知名的品牌3、实现产品、服务的标准化、简单化与专业化4、建立完善的供应体系5、建立严格的管理制度6、加强对加盟体系的管理7、突出自身品牌形象，建立自身名牌保护的法律体系。 6、进货奖励，是强心针还是吗啡？进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商补仓进货。在一定程度上，这可以提高经销商推荐和推广产品的积极性。可以起到因争相拉拢下级客户而促进经销商之
32、间积极竞争的作用。就效力而言，进货奖励可谓是经销商促销的一剂强心针，对经销商的刺激作用是立竿见影的。但这种现象显然有些不正常，是促销政策过激所致。 通常，当进货奖励的促销品价值超过了正常销售产品所预期的利润回报时，会引起经销商为追求短期利益的过热反应。而由这种反应所带来的货物储备超过该区域内特定的消费容量并产生巨额库存时，渠道短路现象就出现了。这时候，经销商为缓解渠道内货物周转和资金流通压力，会采取一些极端的短视措施，比如低价抛售和窜货。 这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润减少，但就短期而言，因有厂家给予的补偿，经销商的利润并没有减少，反而可能有所
33、增加。问题在于，经销商把产品价格拉下来后，想要再度回升几乎不可能，人们认定回升的价格并不合理。长此以往，最终价格必定会持续走低，经销商的价差会越来越小。价差是经销商利润的主要来源，不能依靠价差赚钱，就只能依赖厂家的促销品来弥补利润亏空，价格越卖越低，价差越来越小，经销商利润越来越薄，如此形成恶性循环，经销商也就越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。 7、差价：如何调理？价差是渠道价格体系设置中的一种最为常见的手段。价差的高低设置直接关系到经销商的利润空间，因而运用价差杠杆调控经销商也是常见工具。就横向看，价差的设置应视地域划分，而就纵向看，也要有高、中、低、平之分。由于平价差要求经销商垫付先期的
34、运营成本，对经销商资金周转条件要求较高，因而实践中较多应用的还是高、中、低区隔的实价差。 实价差价格梯度的设置并不简单，价差设置过低，对经销商积极性促进不够，而且和平价差一样，要求经销商先期垫付较高的运营成本。 但价差设置高，是不是就一定好呢？也不尽然。过高的利润空间是难以持久的，另外，过高的利润会激化经销商间的竞争，造成对市场的负面影响。首先，利润空间过大，经销商就会有“让一点利没关系”的想法，于是就有人想到牺牲。其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到高额价差利润，为了高利润，经销商就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，价格战也就应势而出，低价抛售和窜货也就不足为奇了。一般来说，应把
35、握住以下几个原则：新上市产品，给经销商的利润要比平均利润稍高；不知名产品，相对于其他知名品牌来说，价差利润要比平均利润稍高；如果相对于竞品而言，产品在功能上处于劣势，价差利润要比平均利润稍高；而在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传上投入较大，就可以将价差利润降下来。 值得注意的是，由于产品流通的本性是从利润低的领域流向利润高的领域，因而价差设置时，不同地域不同层级的流通利益和成本应是可以相互抵消的，否则也会成为价格体系混乱的隐患。 当然，为了防止价差设置的不合理，现行渠道的主流操作方式是保守设定渠道价差，对经销商促销的销售支持主要集中于厂家直派业务员、微调促销设备和策略、将保守价差所结
36、余的营销资源配置给经销商等的“市场支持系统”上，由厂家“让利”转向“生利”。实践证明，这的确是一种有效的双赢结合方式。 8、销量返利与过程返利孰轻孰重？返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。通常以兑现时间区分为月返、季返和年返；以兑现方式不同分为明返和暗返；以奖励手段不同分为过程返利和销量返利。 由于以销量来衡量业绩，所以经销商为多得返利，会千方百计地多销售产品，在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。但当产品的市场占有率大幅提升后，厂家销售工作的重点转为稳定市场时，销量返利的缺陷便日趋明显。各经销商在限定区域内，无法在限定的时间内完成一定的目标时，他们会很自然地进行跨区窜货，经销商会提前
37、透支返利，不惜以低价形式将产品销售出去，平进平出甚或低价批发，导致价格体系混乱。 销量返利作为一种主流返利方式，是有其积极作用的，要趋利避害，关键在于“量”与“利”设置的对比度是否合理。如某化妆品公司为提高经销商的积极性，为每个经销商制定了三个不同的年销量目标，即必保任务、争取任务和冲刺任务。完成的年销量指标越高，则年底返利点越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。为了弱化对比度设置不合理对经销商造成的刺激，在具体操作中，可将“量”“利”比值设置得稍微偏小些。于是，厂家在处理问题时常有意识地引入过程返利来加以调剂。 过程返利是一种变相的市场辅助支撑，只不过以让利形式来表现。厂家针对销
38、售过程中的种种细节来设置奖励，如铺货率、售点生动化陈列、全品项进货、安全库存、遵守区域销售政策、专销、积极配送和守约付款等，既可以扩大销售，又可以防止经销商的不规范运作。 应该注意的是，以上措施厂家不一定同时用，尽量不要让经销商觉得价格政策过于烦琐，甚至成为其讨价还价增加厂家销售成本的一个名目。另外，厂家在具体设置时，还要注意不同市场阶段返利的侧重点也应有所不同，如在产品成长期，返利的重点应在竞品排斥、加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目上；而在产品成熟期，其重点就应该是维护通路秩序，返利应以专区销售、价格维护、规定出货和守约付款为主。 9、在进行渠道的选择的时候，是否会考虑分销了
39、竞争对手产品的中间商来经销自己的产品？ 产品本身的性质，企业实力，市场变化情况，产品所处的生命周期阶段，竞争对手的情况。中间商承销的产品种类及其组合情况是中间商产品政策的具体体现。选择时一要看中间商有多少“产品线”(即供应的来源)，二要看各种经销产品的组合关系，是竞争产品还是促销产品。一般认为应该避免选用经销竞争产品的中间商，即中间商经销的产品与本企业的产品是同类产品，比如都为21英寸的彩色电视机。但是若产品的竞争优势明显就可以选择出售竞争者产品的中间商。因为顾客会在对不同生产企业的产品作客观比较后，决定购买有竞争力的产品。 10、进行深度分销的时候，在某一个地区做好再做另一个市场还是在整个市
40、场上全部进行？ 深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。 深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。 企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。 企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果
41、，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。而要实现这样的营销目标，其战略落脚的重点即在掌控终端。掌控了终端，就掌控了销售的主动权。掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的。 如果企业不具备雄厚的实力并且产品没有相对的独特性，企业各环节运营操作都不完善的情况下，是需要先做市场分析不能盲目投入，以区域市场做试点扶持并由针对性的把精力投放到服务好一个经销商身上，通过成功的经验再向其他区域市场辐射乃是正确之道。 如果企业的产品具有稀缺性，企业自身具备强大的实力，并有完善的经销商管理运营标准，实际性的经销商激励及返利政策，有细致完整的经销商扶持运作方案规划可以进行全国广域市场的拓展。 综上所述，若要拉动广域市场除上述的要求外还需要通过充足的人员配备去落实终端形象、铺货、活动执行、售后服务等细致工作并且需进行实时跟踪协调工作；若要做试点区域市场，就需要企业进行资源整合准确分析试点市场问题，再通过企业投入扶持提供补助或实际性政策帮助经销商在区域擦亮品牌；无论是哪种方式都需要企业找到切合实际的战略规划，而不是盲目的跟风模仿。
