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1、1,战略地图绘制案例美孚,2,美孚石油北美区分销暨炼油事业部,1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡，NAM&R创造了业绩导向的文化。,3,美孚石油的公司战略,降低成本，并且提升整个
2、价值链的生产率（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%,4,美孚NAM&R的战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,提升资本运用报酬率（ROCE）至12%,营收增长战略,资本运用报酬率净毛利（与同业相比）,生产率提升战略,开发非油类产品的营收来源,以良好品牌形象提高客户利润贡献率,维持在业界的成本优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营收及毛利,与同业相比的销售量高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分、加仑）,现金流量,“让客户有愉悦的消费经验”,“双赢的经销关系”,基本要求干净、安全、高品质的产品
3、、可信赖的品牌,神秘客户访查评估特定客户群的占有率,经销商获利成长经销商满意度,“建立经销优势”,“增加对客户的价值”,“建立作业优势”,“做社区的好邻居”,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,过程与结果目标,衡量指标,训练有素且士气高昂的工作团队,组织氛围,员工核心能力与技术,科技,工作目标,工作目标,工作目标,衡量指标,衡量指标,衡量指标,服务迅速,友善助人的员工,奖励忠诚的客户,更多消费性产品,协助经销商提升企业经营能力,差异化竞争因素,案例总结,5,美孚战略地图：财务层面,6,财务层面,美孚财务层面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（
4、ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少6个以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。,7,当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性主题：提高生产率（productivity)（节流）提高经营收益（revenue growth）（开源）,财务层面,8,“提高生产率”的战略性目标,1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领先者（cost leader)。衡量指标：经营性现金支出（opera
5、ting cash expenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。,“提高经营收益”的战略性目标,1.增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）衡量指标2：高级品所占
6、的销售比例2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）,财务层面解决的重要问题,有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重
7、要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。,11,美孚的战略地图：财务层面,提高资本运用回报率（ROCE）至12%,资本运用回报率净毛利（与同业相比）,营业收入成长战略,生产率提高战略,开发非油类产品的营业收入来源,以优良品牌形象提高销售收入,维持在行业里的成本领导优势,现有资产的最佳利用,非油类产品的营业收入及毛利,与同业相比的销售量高级品的销售比率,与同业相比的现金支出（美分/加仑）（运营成本）,现金流量,返回战略地图,12,美孚战略地图：客户层面,13,客户层面,首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”。在客户层面上第一个战略性主题是：“让客户有愉悦的消费体验”其次美
8、孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个战略性主题是：“双赢的经销商关系”,14,美孚在客户层面的战略目标是：以为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系,客户层面的战略目标,15,客户层面是否需要细分市场,90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客
9、户群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。,16,美孚的成长战略：细分客户,道路勇士16%,忠诚族16%,3世代27%,居家族21%,省钱族20%,一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务,中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用现金购买高级汽油,需求为燃料、食品、快速（Fuel,Food,and Fast)，这些力争上游的年轻男女，半数为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利商店购买许多零食,大多为家庭主妇，白天接送小
10、孩，会使用在住家附近或顺路的加油站,对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据,17,客户层面差异化竞争方法,美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标客户群，为他们提供产品和服务，要做到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的客户（三个主要的差异化竞争因素）,18,使客户产生优良购买体验的因素研究,能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店客户购物可以很迅速
11、省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务,19,客户层面快速而友善的服务,由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评价等级。,20,客户层面与经销商的关系,由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中
12、，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.,21,客户层面,美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标客户销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1.更多地提高总销售额 2.协助经销商提高企业经营管理能力,22,客户层面衡量指标,（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提高优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度,23,美孚NAM&R的战略地图：客户层面,神秘客访查
13、评估特定客户群的市场占有率,经销商获利增长经销商满意度,“让客户有愉悦的消费经验”,“与经销商的双赢关系”,基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌,差异化的竞争因素,服务迅速,友善助人的员工,更多消费性产品,奖励忠诚的客户,协助经销商提升企业经营能力,返回战略地图,24,美孚战略地图：内部流程层面,25,内部流程层面,美孚的内部流程层面有四个战略性主题：1.建立经销优势 2.增加客户价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。,26,内部流程层面,首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与客户层面的目标相衔接：1.理解目标客户的需要，开发新的产品和服务（为客户提
14、供优良的购买体验）2.增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于客户层面的重要内部流程战略性目标是：3.协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。,27,内部业务流程层面,前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例 经销商的品质评估,28,内部流程层面,其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1.降低作业成本，保持领先优势 2.保持设备质量，提升设备功能 3.维持产品品质良好统一
15、，及时供货 4.改善库存管理 5.环境保护、安全和健康保护。,29,内部流程的衡量方法，要能够充分支持“目标客户关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产率的财务目标，衡量指标是：1.优良产品维持统一率 5.存货水准2.无计划的停工次数 6.缺货率3.零缺失定单 7.环境事故次数4.营运作业成本 8.出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）,内部流程层面,30,美孚的战略地图：内部流程层面,“建立经销优势”,“增加对客户的价值”,“建立作业运转优势“,“做社区的好邻居“,了解细分客户市场,提升环境质量，注重健康及安全,目标客户群的市场占有率,经销商品质评量,提高硬件设备功能,改善存货的管理,优良产
16、品率落差（下降水平）无预警的停工,存货水准无料发生率（缺料）,品质良好且能按时交货,零缺失交货,维持在业界内的成本优势,作业运转成本(与竞争者相比),环境事故安全事故,业界内最佳的经销商团队,提供非油类的产品及服务,新产品的投资报酬率新产品被接受的比率,返回战略地图,31,美孚战略地图：学习与成长层面,32,学习与成长层面,学习与成长层面的战略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组
17、织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）,33,2.使用战略信息 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3.全员参与全员贡献的组织氛围 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长,34,学习与成长层面,对以上目标找出合适的衡量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用
18、了以下衡量指标：员工满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度,35,美孚NAM&R的战略地图：学习与成长层面,组织氛围,与企业目标一致的行动个人成长,员工核心能力与技术,科技,优越的专业能力领导能力整合的观念,信息系统流程改善（千年虫）,个人计分卡员工回馈,战略性技能的完备率,系统流程项目计划建立里程碑,训练有素且士气高昂的工作团队,返回战略地图,36,美孚战略地图：总结,37,美孚NAM&R的平衡计分卡,38,38,美孚平衡计分卡特点,美孚的平衡计分卡总共有：4个层面 9个战略主题 17个战略性任务目标 26个衡量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来,
