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1、合同管理报告合同管理的报告 市场经济在某种意义上说是法制经济，再贴近些说，是契约经济。企业的经济往来，主要是通过合同形式进行的。所以，一个企业的经营成败和合同及合同管理有密切关系。因此，必须十分重视合同及合同管理。 企业合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容；审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合
2、同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对我方不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。 在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。 业合同管理是市场经济条件下
3、 企业经营管理的一种重要方法是经济手段法律化的形式之一。建筑企业合同管理，是指企业对以自身为当事人的合同，依法进行签订、履行、变更、解除等一系列行为的总称，对于改善企业经营管理，实行经济承包有着重要意义。因此，实行合同管理是建筑施工企业生产经营管理的关键所在。 一、合同管理的现状 1 对合同认识及重视不够 现阶段，各建筑企业基本上都是按合同管理的要求认真进行合同标前及标后的评审，对合同的履约进行检查，力求通过严格的组织程序、严密的合同评审，把自己能否按期履约、业主的能力及不稳定状态消灭在萌芽状态。但在工程施工时如何有效地把合同贯彻执行下去，各单位执行还不够。 2.合同管理员只是把合同发给项目经
4、理或者项目部资料员，没有把合同的内容及签约情况进行详细地交底； 3.合同执行人即项目经理，只是组织正常的施工管理，如：加强工期、质量、安全及现场施工等方面的企业经营管理等没有认真组织学习合同条款，没有使参加施工的所有人员了解合同内容；3.对合同内容不重视，只是按照自己的经验来组织施工没有利用合同条款来收集索赔或者反索赔资料，甚至认为对方不可能严格按照合同条款来执行。 4. 合同执行力度不够 合同作为维系双方当事人的纽带，任何一方均需按合同办事。但双方均没有按合同办事，合同中不包含的内容，发包方现场工程师认为需要，要求施工，承包方就进行施工，没有及时进行经济技术签证；需要变更的，现场已经按发包人
5、的要求进行变更内容的施工，但设计变更却迟迟发不下来；增加工程内容，但原合同工期不变，承包方不进行工期索赔，发包人也不顺延工期；造成合同双方均违约；补充合同价款不能及时得到确认，工程款不能按时拨付，工期不能按期交工，致使合同管理流于形式。 5. 招标监督机构和合同管理机构缺乏权威性 招标监督机构在审核招标文件的过程中，明明知道有的条款是不平等的，甚至是不合法的，但实际上还是按照建设单位的意图办理。例如在招标时，对招标文件中降低工程类别及企业的取费类别、要求投标单位做出优惠承诺、提高工程的质量标准、缩短工期、承担设计变化的风险等不合理条款，他们都无意进行修改。当然也有受投资者、权力者和周围环境的干
6、扰而改变中标结果的。合同管理机构不仅应对合同管理进行监督，对出现的纠纷进行仲裁，而且对不合理的条款应当予以纠正。 二.加强合同管理的必要性 建筑企业全部的生产经营管理活动，都必须根据工程承包合同来进行。没有建筑合同，就无法实施与监管后续的生产活动，而合同一经签订，企业所有的生产计划和各项经济技术指标都随之纳入承包合同的规范之中。建筑企业实行的总包、分包、内部承包等，也是按照其与建设方签订的工程承包合同所承担的权利义务和经济责任来确定划分的，其内、外合同的关系不但一脉相承而且标的权责也高度一致。也就是说，所有内部承包的具体内容就是企业对外承包合同所含各项指标的分解与落实。这就使建筑企业的合同管理
7、从形式、内容和管理范围都不同于其他企业而是一个格局完整的、自成系统的管理方式。 建筑企业合同管理是为全面地、有秩序地完成合同规定的责任与义务，行使合同赋予的合法权利而进行的一系列管理活动。由于建筑企业合同管理人员缺乏、素质不高，合同管理意识不强、交底不到位，忽略合同管理的监督和落实，致使合同签订与合同履行脱离，在施工中没有针对合同风险制定相应的防范措施，没有收集合同索赔的相关资料或者索赔资料没有及时得到确认，造成企业经济利益受损，甚至影响企业的市场信誉。而诚信是市场经济的基石，是企业生存和发展的关键。对企业经营管理来说，失去信用是对企业生命力的透支，会使企业经营管理在激烈的市场竞争中逐步丧失原
8、有的市场份额而陷入经营困境，步履艰难，因此必须加强合同管理。 三、有效地实施施工过程中的合同管理 3.1 建立健全合同组织机构，从体系上保证合同的实施 人员专业化：在项目部设专职的合同管理人员，使现场的合同管理专职化；做好合同交底工作：组织项目部所有人员学习合同文件对合同的主要内容做出解释和说明，使大家对合同概况、主要内容和合同目标有较为深刻的理解；杜绝因对合同条款理解不够而使企业经营管理利益遭受损失；建立合同档案：使合同的监督、跟踪和履行正常进行，有利于及时正确地决策，而且在发生纠纷时能及时地提供有力的证据；建立报告和行文制度：工程中合同有关各方的沟通都应以书面形式作为最终的依据并形成制度，
9、这样才能保证各工程活动有根有据。 3.2 及时做好合同跟踪 对合同文件和各种工程文件资料进行分析整理，或通过对施工现场的直接了解得到反映工程实施状况的信息。分析工程实施状况与合同文件的差异，如未完成合同责任、工期拖延、成本超支、质量不合要求等。分析工程中存在的问题，评价合同履行情况，提出分析报告。 3.3 根据合同分析结果，实施有效的合同监督 1.在施工现场做好对各工程队或分包单位工作的监督，给他们以合同方面的帮助，如落实计划、提供工作保证、协调他们之间的关系，对出现的问题进行合同方面的解释。2.对建设单位及监理单位进行合同监督，协调处理与他们的关系，督促他们完成合同职责，检查对方合同责任情况
10、，追究其违约责任，进行合同索赔与反索赔，处理合同纠纷。3.参与本单位对工程的检查验收，提出对合同执行情况报告。4.对各种来往信件、请示、签字指令、会议纪要、索赔文件、合同变更文件等做合同方面的审查和控制，并记录在案，及时预防行为的法律后果，弥补自己工作中的漏洞，而且有利于寻找对方工作中的漏洞，及时提出索赔要求。5.经常性地学习合同、解释合同，对合同履行过程中出现的特殊问题进行合同扩展分析。6)收集、整理、汇总、保存各种工程资料。 3.4 提高效益意识 正确处理质量与进度、技术等方面的关系，工期、质量、现场施工要达到施工规范、合同和业主的要求，但没必要一味地追求质量、缩短工期而加大投入，从而提高
11、项目经济效益。 3.5 进行合同后评价 项目完成后要对合同整体履行情况进行后评价，对合同中的进度、质量、安全、文明施工、成本控制、先进技术等进行分析，总结合同履行过程中的经验和教训，做到一次教训、两次经验。 四、 解决合同管理中常见问题的主要对策 企业合同管理是市场经济条件下企业管理的项核心内容，企业管理的方方面面都应围绕着这个核心而开展。在市场竞争日趋激烈的当今，加强合同管理是争取企业经济效益的最佳途径。放松工程建设过程中的合同管理，就很难取得工程盈利，甚至造成工程亏损。 1. 增强合同和索赔意识 由于我国长期受计划经济影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未引起业主和承包商的高度重视。所以，
12、首先应加强对经理部各层次的管理人员进行合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育。其次还要研究FIDIC合同条件、研究国际工程承包商的合同管理方法与程序、研究国际工程合同与索赔案例，使项目组成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。 2. 严格进行合同交底 首先应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行
13、合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给项目部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其活动。 3加强合同变更管理 合同变更是索赔的重要依据，因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，它在工程索赔中所占的份额也最大。这些变更最终都是通过各分包商体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重
14、要的直接的依据。 4. 建立合同实施的保证体系 首先要建立合同管理的工作程序。在工程实施过程中，要协调好各方面关系，使总承包合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。 合同管理应贯穿于从工程投标到竣工结算的全过程，这样既有利于合同目标的实现，又能使技术和经济相结合，产生良好的经济效益。
