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1、周长辉战略管理课件教师手册CHCHAPTER 10 公司战略：多元化、收购和内部创业Corporate-Level Strategy: Formulating and Implementing Related and Unrelated Diversification 本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER 本章继续讨论公司层战略的问题。通过多元化进入另一个业务是公司层的增长战略。公司被视为投资的组合，多元化则是进一步放大公司独特竞争力的方法。接着讨论了多元化在提高企业赢利能力中的角色，包括转移和巧用竞争力、分享资源、管理多元竞争或巧用组织竞争力。 接下来，我们讨论了相关多元化和不相关
2、多元化以及各种战略的优势和缺陷，还对多元化的局限性进行了讨论，包括对官僚主义成本的详细探讨。本章还揭示了多元化造成价值破坏而不是价值创造的现象。 剩余部分描述了多元化的三种进入战略：内部创业、收购和合资。我们对每一种进入战略的利弊进行了分析，提出了如何提高成功实施战略机会的建议。最后，本章还对多元化的反面重组，进行了介绍，并描述了当前的几种重组战略。 教学目标TEACHING OBJECTIVES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 向学生介绍与多元化有关的概念，包括企业为什么追求多元化。 描述相关多元化和不相关多元化以及各自的利弊。 描述多元的局限性，特别是官僚主义成本的问题，说明多元
3、化如何导致价值的破坏而不是价值创造。 描述公司层内部创业战略的利益、挑战和实施指导 描述公司层收购战略的利益、挑战和实施指导 描述公司层合资战略的利益、挑战和实施指导 讨论企业为什么要进行重组。 案例：ACE：联合技术公司的致胜秘密 教学要点：UTC采用了多元业务的商业模式，这一模式允许每个业务单位追求所在产业的独特商业模式，向每个业务部门提供以ACE系统为代表的公司层支持，运用公司层的财务资源进行收购和剥离来提高企业的绩效。UTC公司的案例说明了公司战略的要素以及它为公司之上不相关业务提供的价值。 Copyright Houghton Mifflin Company. All rights
4、reserved. Chapter 10: Corporate-Level Strategy: Diversification 135 战略行动10.1 3M公司的多元化实践：巧用技术 教学要点：本案例提供了一个例子，说明一家企业如何擅长于巧用现有的竞争力创建新的业务，它的特殊性在于提供了鼓励创新的机制的细节。要求学生说出他们所熟悉的另一家企业如何利用某些或所有3M公司所使用的战略鼓励创新。这样的做的可能结果是什么？ 战略行动10.2 英特尔公司的相关多元化 教学要点：本案例描述了一个不大成功的相关多元化故事。尽管英特尔的高管认为自己可以新的领域中发挥竞争力，但企业在通信产业中仍然处于一种较弱
5、的地位。这个案例说明寻找本企业能够成功发挥竞争力的业务是十分困难的。可以利用课堂讨论要求学生为其他企业的相关多元化提出创新性的建议。可以要求学生回答“对于埃克森公司来说，相关多元化的合适对象有哪些？”“迪斯尼呢？”“沃尔玛呢？”。让学生对不同的潜在目标的价值进行辩论，他们会认识到找到这样的目标是很困难的。 战略行动10.3 梅隆银行的收购后难题 教学要点：梅隆银行和波士顿公司之间的问题说明了两家公司文化分歧合并时的困难，以及由此导致的管理层变动对于收购所创造价值的严重破坏。要求学生对梅隆银行提出如何避免或减轻这些问题的建议。 讨论题 1.企业在什么情况下选择相关多元化，在什么情况下选择不相关多
6、元化？以电子产品企业和海运企业为例进行讨论。 如果企业核心业务技能与打算进入的新业务领域所需要的技能具备很大共同点，则相关多元化是一个理想的选择。同时，当资源共享和技能转移的所带来的利益超过实施成本时企业也会选择相关多元化。最后，追求在多点竞争中取胜的企业也会倾向于相关多元化。 选择不相关多元化的理由恰恰相反：业务间缺乏共同点，相关多元化的成本超过了收益，企业不需要进行多点竞争。 以电子产业企业为例，电子学方面的技能是它们的核心能力。因此，电子产业相关多元化的机会很多。相反，管理航运所需要的能力显然与管理其他业务即使同为运输业务所需要的能力相距甚远。因此，相关多元化的机会很少，这样的企业倾向于
7、实行不相关多元化。 2.在选择进入新业务的模式时，什么情况下收购是最佳选择，什么情况下内部创业是最佳选择？ 当进入壁垒很高，也就是说内部创业的成本很高时，收购是最佳选择。如果企业追求不相关多元化，收购也是不错的选择，因为通过收购可以马上得到有经验的管理队伍，减少学习的成本。第三，当收购企业不愿意投入足够的时间、开发成本和不愿意承担内部创业的风险时，收购是不错的选择。 Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 136 Chapter 10: Corporate-Level Strategy: Diversification
8、内部创业恰好适合于相反的情景：进入壁垒不高，进入的产业与现有业务密切相关，企业不需要快速行动并且能够承受低成功率。 3.假设IBM公司决定多元化进入移动通信供应商业务。你会建议该公司采用什么样的战略？为什么？ 这个问题没有现成的答案。它要求学生提出支持或反对收购、内部创业、合资的理由。在现实中，如果IBM公司决定进入移动通信产业，它很可能采取组合式的进入战略。它可通过收购拥有相关竞争力的企业获得关键的竞争力，与这类企业建立战略联盟。此外，它也可能运用自己拥有的数字化专有技术创建企业。 4.观察霍尼韦尔公司的业务种类(访问www. )。该公司涉足多少种业务？这是一家相关多元化还是不相关多元化的企
9、业？你认为它的多元化战略提高了赢利能力吗？ 霍尼韦尔公司经营数百种业务，分为4大类别：航天、汽车和控制系统、特殊材料、运输和动力系统。霍尼韦尔的业务不属于典型的相关或不相关。它们拥有共同的特质，例如对电气和工程专有技术的依赖，但在所服务的顾客细分和使用的制造技术方面则是不相关的。通过将数百种业务归类为4大类型，霍尼韦尔公司能够向每个顾客细分市场提供一大批相关的产品。对于跨部门的业务，霍尼韦尔主要受益于减少公司职能的重复，例如工资支付。霍尼韦尔的规模也有助于增加品牌声誉。最后，霍尼韦尔在一定程度上受益于跨部门的知识共享。 小组练习：邓白氏 教学要点：邓白氏通过剥离多元化的活动以求集中于自己的核心
10、业务。重组的原因之一是邓白氏发现，由于技术的变革，自己的核心业务领域正在遇到攻击。另一个理由是邓白氏的高管对管理多元化的业务组合感到力不从心。 邓白氏公司选择将两家公司出售给股东。当部门赢利并且股票市场欢迎新股时拆分是有利的。拆分看来对所有新成立的三个部门都是有利的。 股东对拆分的选择没有惟一的答案。仔细观察三家新的企业，你会发现很难找出邓白氏的核心业务：例如，新的邓白氏群体包括财务信息服务和营销信息服务，Cognizant公司和AC尼尔森也同样提供营销信息服务。也许拆分为两家公司，一家专门提供财务信息，一家专门提供营销信息是更理想的选择。 Copyright Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
