现代品质管理课件.ppt

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1、,MQMModern Quality Management现代品质管理,品质管理人员应具备的知识和能力,一.原理/原则（思想）,以销 定产,后工序是顾客,品质第一,重视过程,源流管理,标准化实施,QCD结果管理,突出重点,PDCA循环,再发防止,防患于未然,潜在事故显现,全员参加,尊重人性,重视教育培训,品质管理人员应具备的知识和能力,标准化实施,标准化,现状,标准化,改善实施,改善实施,品质管理人员应具备的知识和能力,二.活动要素,方针管理,重点问题解决,小组活动,QC的诊断,新品开发管理,日常管理,工序能力调查,专业阶层培训,品质管理人员应具备的知识和能力,新品开发管理,初期流动管理,认

2、定,量产评价,量产承认,制造品质,市场品质,指导书,量产试作,量产认定,量 产,贩 卖,最终仕样,工程设计,量产计画,生产计画,贩卖计画,企画检讨,引合审议,设计检讨,试作检讨,企 画,引合连络,制品设计,试 作,企画目标,要求品质,设计目标,试作计画,PR/PP,PMP,MP,AQ2,AQ1,DR2/AQ0,AQ1,DR1,DR0,越上游,越重要.市场不良60%设计不良,20%作业不良,部品不良20%.有制造的责任(设计不良).,品质管理人员应具备的知识和能力,三.手法,QC式问题解决,QC7工具运用,管理项目表,QC工序表,异常报告书,作业标准书,技能能力培训,防误操作措施,工序能力指数,

3、统计手法,新QC7工具,品质功能展开,FMEA/FTA,品质管理人员应具备的知识和能力,新QC7工具,新QC7工具,戴明的个人简介：戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑日本能，我们为什么不能？（If Japan CanWhy Cant We?）之后，他的祖国-美国才终于发现了这位旷世奇才。,关于戴

4、明博士生,为了能够适时地以适当的价格提供让顾客满意的具有高质量的产品和服务，富有成效地、高效率地发挥企业所有部门的作用，为企业目的的实现做出贡献而开展的系统性活动。,TQM是达到企业目的的经营方法。,简称,定义,TQM的定义,综合性品质管理,TQM的十四观点,1 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。2 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。3 停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，

5、且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。,TQM的十四观点,4 废除价低者得的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。5 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。6 建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。,TQM的十四观点,7 建立现代的督

6、导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动 8 驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。9 打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10 取消对员工发也计量化的目标激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进。,TQM的十四观点,11 取消工作标准及数量化的定额定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更

7、不好，因为它鼓励制造次品。12 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。13 建立严谨的教育及培训计划由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构十四要点的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。-戴明质量无须惊人之举。-戴明,富有成效地、高效率地发挥企业所有部门的作用,综合成本、交货期、环境、安全等管理体系,所有部门、所有级别的全体员工共同推进工作,立足于以人为

8、本的价值观，支撑核心技术、速度与活力的人才培养,根据事实，按P D C A的循环，对流程业务作管理改善,通过运用恰切的科学方法、情报技术重建经营体系。,通过恒久、持续地满足顾客的需求，确保企业长时期地获取合理的利润，不断取得发展。,企业的目的,在满足员工需要的同时，提高社会、交易对象、股东等与经营事业有关的所有人士的获益程度。,TQM的十四观点,为了完成企业的使命，制定明确 的中长期构想战略及恰当的质量战略、质量方针，在经营决策层强烈的使命感和杰出的领导能力影响下开展的有组织的活动。,系统性活动,建立对应环境变化游刃有余的经营,改善企业体质,TQM的含义,基本想法:通过TQM改善Q.C.D.S

9、.M.E.,所有阶段:在市场调查商品企画设计制造销售售后服务所有阶段.,TQM的目的,TQM的目的:强化企业体质,对应任何环境变化.,企业体质是什么?,企业体质就是企业的力量,企画力 销售力 管理力,开发力 竞争力 组织活力,技术力 成本力 解决问题能力,企业的力量包括,TQM的基本思想,QC的观点和思想,TQM的基本手法,QC的手法,新QC七工具,VE手法,QC七工具,可靠性手法,统计手法,IE手法,事实,对策/行动,取数据,检查表,数据处理,QC手法运用,判断,加上技术/经验,通过数据掌握事实，进行统计的处理。,TQM我们要做些什么,解决问题,充实体制,将执行着的工作“标准化”,按“标准”

10、进行工作,评价、改善“标准”,对“标准”进行提高、精练,由于“好的体制”，谁都能“高效率地”、“有成果地”做出“好的工作”,企业的目的、目标就能完成,体制的改善/充实,标准化,解决问题的活动,问题,TQM,P,D,D,C,A,干部带头作用，全员参加,QC式的问题解决方法,问题的定义,用户满意,用户满意的定义,站在用户第一的立场调查用户对商品和企业的满意度并把结果数值化,客观地进行评价分析改善,从而满足用户的需求,并因此最终享受利润。,提供顾客希望的好商品和服务.,投资质量的提高,扩大利润,降低成本,顾客信任度提高,需要扩大.,改善活动(产品开发/品质改善),分析调查资料明确改善点,调查顾客满意

11、度,CS(Customer Satisfaction)用户满意,CS方针,CS的循环,方针管理,日常管理,职能别管理,切实有效地实现经营目标,提高担当业务的质量，切实地实施,构筑职能别管理体系，发挥综合力,方针/日常/职能别管理,职能别管理,总经理方针/公司方针,经营会议,总经理诊断,工作的结果,职能别展开计划书,实行计划书,找出工作程序中问题点,评价,实施,方针展开,方针制定,成果和损失,评价工作结果,Q,C,D,品质保证体系,通过系统的活动满足用户要求的品质,TQM活动的核心,为了提供一件具备满足品质要求事项所需足够信赖感的物品,在品质体系中所实施的必要时应进行实践验证的所有有计划有系统的

12、活动.,保证品质,使得消费者能够放心满意地购买,使用后能够有放心感满足感,而且能够长时间地使用.,保证(assurance),除了确认的意思外,有承包的含义,所以需要作出确切的证明以便让客户消费者及至第三方有信赖感.,品质保证体系,品质保证的各种活动,品质计划,品质销售/服务,品质制造,品质设计,QC小组活动,创造有干劲、有才能的现场小组！,ISO9000的审查注册,取得商业贸易的国际通行证。,产品责任,对产品事故的防患于未然与对损失的挽救对策是关键。PLP(Product Liability Prevention),经营责任者的诊断,经营责任者亲自诊断，力求促进TQM活动。,禁 句,我忙,不

13、可能,做不到,没有人,上海微波炉（SIMMC）参观见闻,事例研究,一家玩具公司的衰退,1.发生如此大质量问题的原因是什么?（相关图）2.根本对策应该怎么做?（系统图）,相关图,1.经营者无品质方针,只有销售方针.2.品质情报无.3.服务体制存在问题.4.信赖性试验存在问题,设计用金属 电池,量产用纸电池.5.人的问题(技术部长没有将触电和 电解液联系在一起,灵感无.,影响较大原因,系统图,防止此类问题发生,品质方针,服务体制,信赖性试验,品质情报,人员教育,基本目的,1次手段,2次手段,具体的施策内容,3次手段,评价,效果,实现,次序,-3分-2分-1分,现代品质管理体系,用优良的品质，塑造企

14、业品牌；用优良的品质，奠定企业 明天，这一点在现代企业里已经成为共识。世界一流企业往往对自己的主要供应商进行品质体系的评价（既便这些供应商通过了ISO9000认证），这样的评价体系要求要远高于ISO9000体系要求。在许多世界一流企业的管理者眼里，建立ISO9000的品质体系，仅仅是有了最低要求的品质管理体系，有了对话与交流的基础，并不代表有了一流的品质管理。,在松下工作了8年，对品质管理说不上很了解，但是遇到的问题基本上都符合一种品质管理体系，即MQM(Moderm Quality Management）体系。MQM品质体系专注于生产型企业，强调的就是细节管理，让产品的生产管理流程每一个环节

15、，每一个工艺，甚至每一个工位都能得到品质保证；同时，要求品质方针与目标必须建立一套落实的制度，要求建立品质成本的统计、管理与改善制度，通过改善制度，会使得各部门不断地追求品质改善，实现以极低的品质成本，实现高品质的目标。MQM体系是以PDCA戴明管理循环方式，由3大系统（全体系统、工序保证系统、检查系统）的28个项目组成。全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。以下对这28个项目进行简单的说明，从中一定可以感受到MQM带来的品质保证项目的细致性及追求改善的特色。,（一）全 体 系 统,项目1：品质方针和品质目标,从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或 各部门展开。分别分析顾客

16、投诉、工序内、外购的不良对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。）。,项目2：责任和权限,作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限。特别要明确多头负责事项的牵头与协作部门分工与职责。,项目3：品质体系,品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。,项目4：品质文件管理,应管理的品质文件一览表，明确编制、审查、认可权限及管理方法期间、废弃、发放对象）。,项目5：品质记录管理,为达到品质要求及确立

17、品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。,项目6：内部品质监察,内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正。,项目7：管理项目,项目8：品质改善,明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。,培训骨干、激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。,项目9：4M变更管理,明确4M的变更范围1、作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等。2、有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更。3、材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等。4、方法变更：条件、工序、工法、场所、生产线等。明确4M发生变更时的联

18、络方法，传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。明确变更品的品质确认方法，明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点，并跟踪改善。配套厂4M变更管理,项目10：异常发生时的管理,发生品质不良的管理：仅是口头提示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的以象个数、作业方法、使用工具、作业时间的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理，要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误。工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、放入红箱内等手段加以识别，以防混入。零件、半成品、成品落

19、下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人的确认。紧急加工的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其它决定事项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查人数、检查频率、识别等）,项目11：纠正与预防处置,针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正、处置规定（客户投诉、防止再次发生）。,项目12：外协管理,在监视每日品质实纲绩，开展个别措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要展开品质向上活动。,项目13：量产性评价,确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单完成度评价）确认、评价每个工序的品质保证能力（

20、品质预测与试做报告）。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。,（二）工序保证系统,项目14：作业指导书类的编制,明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。,项目15：作业指导书类的改定,作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。,项目16：作业的实施,根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态明确放置场所）。保留重要工序的作业记录,项目17：再生材料的管理,再生材由于其特性劣化，若混合比率高会直接影响品质、安全规格，所以

21、有必要决定混合比率和混合方法。,项目18：设备和工装夹具的管理,明确机械性应力弱点部分、易变化位置、不稳定位置，为预防发生不良，要对治工具进行预防保养管理。明确日常点检项目、定期点检项目、眯检频率或维修频率（点检指导书、点检记录表），异常时的处理规定。,项目19：批量的管理和识别,明确长期库存的处置方法（判断基准、管理方法、再检规定）。明确不适合品（不良品）的识别、半成品识别、多余零件识别、设计变更品识别、特采品识别方法。,项目20：工序过程控制,明确既有工序管理水准。研讨如何改进工序管理水准，提升品质保证水平。,（三）检 查 系 统,项目21：检查点的设定,从购入品的进厂到组件、零件的出厂、

22、要明确怎样设定各检查点。各检查点的实际标准中央决定检查对象和检查方式，有必要将零件的生产流程和各检查点的情况用流程图的形式简单明了地表示出来。,项目22：检查规格书的编制,由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表和检查规格书的编制标准中。,项目23：检查规格书的改定,作为检查的基准的规格书要经常保持最新版，暂定指示、品质情报、工程变更等内容要反映到检查规格书中。,项目24：检查严格度的调整,量产品根据工程和稳定性来判断是否消除检查项目或调整检查严格度,项目25：检查实施

23、,为避免因检查员不同而对检查项目、检查数量、方法产生差异要按照各检查点制定的检查规格书实施检查，并应在各检查实施标准中进行规定。,项目26：批量的管理与识别,明确检查的批量构成对于发生品质问题时的追溯非常重要，有必要在检查实施标准中确定批量构成，保留记录。识别管理体系对于防止未检查品、不合格品流到下一道工序，防止不合格品和合格品混入非常重要。,项目27：检查设备的管理,使用精度不准确的计测器测量，品质也不能保证。因此测量工具的精度点检很重要，应制定并实施日常点检和定期点检的标准入异常时的处理规定。,项目28：安全规格零件的管理,生产厂家对产品的质量负有责任，特别是安全规格零件，公共机关对此监查

24、很严格。因此，有关安全规格零件的实施项目要用一览表的形式明确表示，并有必要制定包括情报、证明书的处理流程、确认方法、记录及其保管期间的标准。,以上是对MQM体系的一个简单论述，总的说来，产品的品质不可能依靠某个部门或某个人员就可以得到保证或说是改善，只有每个部门、每个人都积极的投入到MQM体系中，做到积极配合，信息高度共享化，做到人尽其职，我们的产品质量就能够得到不断的改善和提高。,2006.02.15,5、培训教育细化-针对现场管理中的问题形成标准化资料进行教育,D,7、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪,D,课长的重要之一,一个班出现品质异常,有无生产相同物料机型的班别,A、联络相关部门解

25、决B、本班的流出控制及投入前 控制方法制定,并确认.,异常流出控制及投入前控制方法的水平展开.,相关部门对策及再发防止追踪,现场相关生产班别相关咨讯等教育并确认正确实施,异常对策的验证，并确认相关资料/标准等及时修改,此案例对现场全部班别教育,全工厂此案例过程管理经验横向展开,7、品质等异常信息收集标准化及对策跟踪,D,课长的重要之二,很多异常找不到原因,思考别人/别部门是否有问题（检查方法/手法不对，包装方式不好导致运输造成不良等,其实是分析不够彻底、不够全面.,左边提出的问题有可能发生，但自身真的没问题？,到现场认真挖掘问题（现场现物现实）-产品装箱太多挤压问题有吗？-生产中有无敲打等异常动作呢？-焊接等工序参数不合理导致产品质 量隐患有可能吗？-现状检验方法是最好的吗？等等。,异常对策的验证,注意沟通方式,以上都没问题了，再去验证别人、别部门可能的问题,