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1、,售后服务日常业务管理,产品生命周期变短，同类产品竞争加大价格竞争，利润下降客户对产品及服务品质要求愈来愈高产品技术创新加速销售服务网络渠道重要性日益增加,概论,中国汽车市场环境变局,竞争加剧，变化加剧,概论,产品品牌价格客户满意度,车辆销售竞争,质量技术价格速度客户满意度,售后服务竞争,财务管理人力资源管理行政管理员工满意度,管理技能竞争,中国汽车市场竞争环境演进,概论,日常售后業務管理的目的,树立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使经销商致力于提升运营水平，赢得客户满意为经销商带来更大的利润，维持企业的成长发展,经销商的售后服务责任,产品责任,顾客责任,事业责任,修理(机能回复),零
2、件供应,检查整备,提供改良情报,毛利确保,成本管理,人品指导,索赔补偿处理,顾客要求的把握(顾客追踪),情报收集及提供,技能养成,保有顾客,现制品,未保有顾客,制品改良,人才育成,利益确保,顾客责任,產品责任,事业责任,顾客的满足个别、关怀,品质的确保正确、迅速,资质的充实继续启发,作业量的确保利益意识,提高顾客的满意,扩大忠诚客户群,给所有的顾客提供能够感到感动和喜悦的服务将商品和技术信息反馈到马自达（株式会社）,作用,经销商服务活动的使命,服务部门作用和使命的作用图表,管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程。
3、,经营管理的内容范围,经营效益与企业发展,必备知识必备技能,服务经理的基本知识与技能,销售服务店组织及职责,服务经理职责,您认为服务经理在服务厂中是什么样的定位？,在顾客的眼中？在服务厂的角色？在部属的眼中？,销售服务店组织及职责,服务经理职责,提高用户满意度的活动服务规划-市场分析(SWOT)月、年度计划、分析改进人员管理-工作协调人员配置、人才培养服务设施的管理-工具设备、办公设备日常业务管理-业绩的执行、达成状况、预算、费用的掌握、服务指标车间日常工作管理-车间业务、6S,销售服务店组织及职责,服务经理职责,监督、指导业务接待、索赔和维修车间的具体工作参与疑难故障的诊断主持重大质量事故的
4、处理负责接待顾客投诉及跟踪服务对业务人员和维修人员进行考核域名抢注：,服务经理的工作职责,销售服务店组织及职责,服务经理核心技能,目标管理力,设定符合组织利益的目标以量化表达目标的成果范围针对目标事前规划与资源调度,部属指导力,重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权让部属历练能力,主动沟通力,预见问题，主动沟通兼顾对方感受及问题核心处理善用EQ化解冲突,团队领导力,倡导经营理念，以身作则积极进取，激励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务,核心技能,售后服务的管理业务,经营管理目标管理顾客管理,生产管理劳务管理,经营分析工具经营管理绩效指标成本分析,经营管理,
5、经营效益分析用户管理评价要素,服务利润（利润率）,服务收入（总产值）,服务成本,维修总产值,用品收入,延展服务收入,工时收入,备件收入,管理内客户数,每车平均进厂次数,平均车单价,保养获得率首保获得率客户投保率客户流失率客户内化率活跃客户数摇摆客户数趋于流失客户数久未回店率,保养回店率事故回店率,保养车单价一般机电车单价事故车单价,精品收入装潢收入养护用品收入,保费收入俱乐部会费,新车保费续保费用,保养备件收入机修备件收入车身备件收入,普通维修产值机修产值保养产值事故维修产值钣金产值喷漆产值技术服务产值,车间业务,车间业务,前台业务,客户管理业务,前台业务,服务毛利重要绩效指标与关联,服务利润
6、（利润率）,服务收入（总产值）,服务成本,薪酬费用,运营效率,其它费用,设备费用,备件成本,维修毛利率,人员效率/场地效率/设备效率/备件效率,保养备件成本机修备件成本车身备件成本喷涂成本（比例）单车备件成本单车喷涂成本单件喷涂成本,劳动利用率人均维修台次+（单烤房日均喷涂台次）人均接车台次一次修复率工位周转率（机修工位周转率、车身维修工位周转率）设备使用率备件供应率（工单满足率、紧急订货率）备件库存周转率索赔正确率生产效率人均产值返修率及时交车率,薪水提成、奖金餐费社会保险,折旧费摊提费维护费,租金水电费邮费AD/SP费商誉培训费,服务毛利重要绩效指标与关联,年进厂台数在用车保有量 x 维修
7、频率,经营分析工具,保有量：广义的定义下，在当地市场范围内，一汽马自达的销售总量,维修市场占有率：在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有量的比例，其公式为：,进厂台数：在某个周期内接受维修站服务的车辆数总和,经营分析工具（续）,进厂台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受特定服务项目的次数总和一般维修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的次数总和钣喷台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣喷的次数总和,定期保养台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的次数总和保修台次：在某个周期内
8、接受维修站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生保修的次数总和预约台次：在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有进厂接受服务的次数总和返修台次：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的次数总和,经营分析工具（续）,营业收入一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生一般维修的项目，其中单独发生一般维修项目的收入总和定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生定期保养的项目，其中单独发生定期保养项目的收入总和保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生保修的项目，其中单独发生保修项目的收入总和,经营分析工具（续）,营业收入
9、已结帐车辆数,经营分析工具（续）,钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服务项目中有发生钣金和喷漆的项目，其中单独发生钣金与喷漆的收入总和预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的营业收入总和返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和,车单价 就维修站而言，在某个周期内每辆车的平均收入公式如下：,客单价 就维修站而言在某个周期内每个客户每次到维修站平均的花费，其公式如下：工位周转率 在某个周期内，维修车辆的工位，其服务车辆的次数其公式如下：,营业收入（不包括保修、保险）已结帐车辆数（不包括单独只接受保修或保险服务的车辆）
10、,经营分析工具（续）,工时 某一位中等技术员对于某项技术的操作花费的时间收费工时 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用不收费工时 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用，例如：返修、赠与的服务生产工时 车间直接人员对于某项技术性操作后所产生的工时总和,经营分析工具（续）,非生产工时 车间直接人员进行非技术性的工作或会议，而这些工作为例行性的工作或会议可用工时 车间直接人员例行性工作或会议的工时总和其他工时 车间直接人员进行临时性的非技术性工作或会议的工时,经营分析工具（续）,总工时 车间直接人员在某个周期内为企业工作的工时总和标准工时 入厂车辆所进行的作业
11、，于标准工时手册上所列工时实际工时 入厂车辆所进行的作业，实际耗用的时间,每日或每周服务绩效指标总服务台数有费服务台数有费定保台数有费修理台数免费服务台数免费定检台数,免费修理台数索赔修理台数未完工台数顾客抱怨件数返修台数,经营管理绩效指标,每月服务绩效指标有费定保实施率有费修理实施率有费服务实施率服务台数目标达成率每个维修工服务台数比产值比例（服务店营运报表）,人员产值（服务店营运报表）工时收入与维修人员成本比维修工生产率返修率抱怨件数,经营管理绩效指标（续）,数据的采集与分析,备注：收费工时每小时以100元计价,请按上述数据计算出下列KPI指数,提高获利,经营绩效分析,开源节流,充足的顾客
12、数,合理的客单价,获利,增加进厂台数,创造高的营业额,增加收入,Q：如何增加收入？Q：如何降低成本？,1,经营绩效分析（续）,降低成本,2,损益平衡分析是反映企业在一定会计期间的经营成果的主要内容与信息，主要包括以下内容：营业收入支出费用当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个服务店的经营状况。,营业利润亏损费用,损益平衡分析,转包成本费用管理费用服务营销费用财务费用,成本分析,固定成本是相对可变成本而言，在规定的时间内，不会随着业务量的增加或减少而变化的部分。如：固定资产折旧、工资、租金、培训费等。即使业务量改变，固定成本的总额仍不变，
13、但是单位固定成本随业务量而改变。,固定成本（Fixed Cost）,变动成本表示在规定的时间内，根据工作的需要会上下波动的部分，如加班费。变动成本的总数是随业务量的变化量等比变动，但是单位变动成本不随业务量而改变，是固定的。,金额,VC,业务量,变动成本（Variable Cost）,利润（profit）=营业收入-变动成本总额-固定成本总额=单位售价销售数量-单位变动成本销售数量-固定成本总额损益平衡点的销售额=,固定成本总额,1-,变动成本总额销售总额,固定成本总额贡献毛益率,利润计算,损益平衡图,在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业
14、务量相对应少一些，而销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高,因素变动分析,保有量当地市场范围内，作为被服务对象的一汽马自达的总台数管理内用户在一汽马自达服务网员单位建档并在一汽马自达服务网员单位接受维修保养服务的用户月作业台次当月来服务网员单位接受维修保养服务车辆的台次,用户管理评价要素,客户流失分析：售后保有量的计算（范例）,调查出特约商过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以剩余率,对于过去10年，合计每年的数据，计算出特约商的保有量,客户流失分析：售后保有量的计算（范例）,管理内化率反映在一汽马自达服务网员单位所在市场范围内，有多少用户在一汽马自达服务网员单位接受维修保
15、养服务 管理内化率管理内用户数/保有量X100跟踪服务反映用户离服务网员单位3日内跟踪服务情况 跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台数X100%,用户管理评价要素（续）,用户满意度指用户对一汽马自达质量、价格、驾乘舒适性等方面的评价值，以及对一汽马自达服务网员单位的维修保养质量、收费标准、服务态度等方面的认可程度当日交车率指当日维修保养的车辆中有多少当日完成作业并交给用户 当日交车率当日交车数/当日作业台次X100,用户管理评价要素（续）,返修率指当日维修保养作业完成并已交给用户的车辆中有多少因作业不完善而必须返工 返修率返工车辆数/当日交车数X100%完工时间、费用估价提示率指来服务网员单位车辆
16、中有多少向用户提示完工时间及有关费用估价,用户管理评价要素（续）,定期保养通知率在本服务网员单位的管理内用户中，当月有多少需做保养，并且通知了其中多少用户,用户管理评价要素（续）,S.M.A.R.TSpecific明确的例：2006年9月份进厂台数目标为2000台例：2006年9月份营业收入目标为160万元Measurable可衡量的例：根据去年同期，本月目标将增长30%例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75%Achievable可达成的例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总收入目标为1200万元例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季度举办4次的营销活动
17、，将可突破今年的车辆进厂目标15%,目标管理,Result(relevant reward)结果（相关的、报酬）例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破10%例：这个月的车辆进厂数为800台，与实际目标的900 台相差了100台Timetable有时间性的例：今年2006年车辆进厂目标为9600台例：本月2006年10月份的营业目标是80万元,目标管理（续）,目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的目标。,目标管理（续）,营业目标的设定：营业额进厂台数 x 车
18、单价营业目标的设定步骤预估出进厂台数市场保有量,新车销售目标客户维修频率,目标管理（续）,预估合理的车单价同城市中其他一汽马自达服务站的车单价同城市中其他一汽马自达服务站的历史数据同城市中其他竞争对手的车单价全国一汽马自达服务站的平均车单价服务站自身的历史数据,目标管理（续）,考量变数工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、区域特性的考量）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）,目标管理（续
19、）,目标达成图名词解释单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权单日实际额：营业当日的结帐全额合计：当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额”单日达成率：整月达成率：目标达成率累计：,目标管理（续）,分组讨论：营收产值提升,营收产值下降的因素,价格的合理性,维修质量,车单价,一次修复率,备品收入,事故车单价,备件的满足,用品收入,保养车单价,人员的要素,人员,人员,专业技能/知识,绩效考核,员工流失,人员服务质量,服务营销,营销方案的规划,便利性,服务意识,机具设备,客户需求,工时收费,时间管理,报表管理,走动式管理,服务流程管理,服务经理的管理,什么是时间管理？,时间管理就是在日常工作中始
20、终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活及工作的方方面面，最有意义地、最大限度地利用自己所拥有的时间。,时间管理,时间管理,为什么要进行时间管理？,没有目标的的箭！永远射不到靶心！,为什么要进行时间管理？,时间管理,看不见的不感到浪费！不能感觉消失不会珍惜！没期限的完成它不会有压力！不费力的不会珍惜！,看得见能计算有期限付代价,什么是时间管理？,您有足够的时间吗？,调查统计*得出：在100位经理级人士中,一位有足够的时间10位需要10%的加班工作时间40位需要25%的加班工作时间其余的经理级人士则需要50%的加班时间,时间管理,为什么要进行时间管理？,
21、时间管理的好处,花费较少的时间就可以把事情办好使自己的工作有条有理承受较少的身心压力获得更大的成就感获得完成更高级任务的资格,时间管理,如何进行时间管理？,作出决定 确定优先完成的任务,A类任务：主要任务，占工作总量的15左右，但价值达65B类任务：次要任务，占工作总量的20，价值为20C类任务：辅助任务，占工作总量的65，但价值仅为15,帕雷托时间管理原则（80：20法则）在一大堆任务中，20的任务起到80的作用,分析方法（ABC法）,时间管理,时间管理,如何进行时间管理？,时间目标化技巧,重要性,紧急性,高,高,低,服务经理的一天,时间管理,专案事项周待办事项清单日待办事项清单,时间管理的
22、步骤列出待办事项清单 区分待办事项清单,时间管理（续）,服务经理的一天,决定该做的事短期内有时间上的压力去做它可以得到很大成效不去做它对你影响很深远列入时程安排表内从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事摒除任何可能阻碍你计划的事件充分授权,时间管理（续）,常规报表管理,常规报表管理,Q：您认为下列类别应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？,维修营业类,客户关系类,服务流程类,维修质量类,服务经理应掌握的报表,常规报表管理,它是：服务站的重要资产各式报表产生的依据服务站责任划分的依据售后服务跟踪的主要参考资料服务站不断改进的依据,Q：为什么要做工单分析？因为它能评核：服务顾问的销售能力
23、车间的效率备件的供应能力,工单分析,服务经理的一天,工单分析的原则每日必须完成预定交车时间是否有延迟车单价是否合理有新增或特殊活动时增加抽检比例质检人员与该签名的工作人员是否有签名工单填写是否正常,工单分析（续）,常规报表日报表月报表业务部门应产生的报表车辆进厂流量管制表客户投诉统计与分析表客户投诉案例产品质量信息反馈,保修索赔应产生的报表保修项目统计与分析质量跟踪应产生的报表客户流失统计分析表客户预约统计表客户未回厂统计,服务经理应掌握的报表,服务经理的一天,至本日目标达成车、钱日报表工单内容服务顾问的态度与技巧应提醒客户的话术日常业务考核表保修的件数与统计分析,预约客户的情形回访的情形是否
24、有抱怨的客户是否有被冷落的客户客户流失情形作业管理显示板,业务部门查核的重点,走动式管理概述,走动式管理,走动式管理（MBWA），最初是由管理学者帕斯卡尔（R.Pascale）所提出的动态式管理。主要是解决企业内部信息无法充分流通的常见问题，希望藉由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻化为行动。MBWA并非只局限在办公室内，也不是鼓励经理人“出巡监视”，而是让经理人更为耳聪目明，走入现场倾听员工心声与发掘员工需求。,走动式管理概述,企业由此理论衍生出走动式管理是一种加强企业主管、员工以及顾客三方面沟通的方式深入现场的管理，才能切实掌握经营的关键时刻，并且与顾客、员工保持经常接触，进而刺激及
25、教育员工有关公司的核心价值。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿，顾客需要什么通过MBWA的管理方式，不仅让内部信息更为流通，也拉近了管理者与员工之间的距离,走动式管理,走动式管理操作要点,查核分类重点维修作业流程（预约、接待、诊断、派工、维修作业、交车、跟踪）车间维修品质与效益（人力调配、技术修护、疑难处理、效益进度）交车效益与交车品质（客户结帐交车情形、数量、留滞车辆）管理维修看板（维修进度、车辆异常处理、客户反应）客户应对与问题处理（客户交流、客户投诉、客户问题处理）,走动式管理,走动式管理操作要点,财务结算配合的重点结帐的时间结算人员是否保持微笑解释维修内容解释费用内容结算单据是
26、否摆放整齐后才交给顾客,走动式管理,Q：车辆进厂高峰时段最常发生的问题：客户因等待时间太长而不满意服务顾问容易因压力太大而产生情绪反应无法完成应有的销售容易疏忽客户所交修项目客户容易遭到冷落Q：在车辆进厂高峰时段服务顾问人力不足时，您要如何处理？,人力资源的调配,部门间的协调,本日目标达成情形营业额车辆数预约顾客数久未回厂顾客回厂情形顾客回访数提升客单价的项目达成数,列出明日的工作计划列出轻重缓急调整先前安排事项需要支持的人员事前通知相关人员,为明天工作做准备,Plan计划,Do 做,Check 检查,Action 改善行动,执行计划的实施,Plan计划：决定目的与目标Do做：教育、训练Check检查：检查实施与结果Action行动：采取措施对策,执行计划的实施工具,执行计划的实施工具（续）,Thank You!,
