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1、1,虛擬特性-面向全球化新經濟，企業必須成功的整合服務特性-客戶需求變化是企業的主要事件協調特性-組織構成的協調能力資訊特性-資訊技術是企業運作的基礎總體競爭優勢-成功的策略管理有競爭力的流程-持續改善的過程,現代企業特徵,2,競爭優勢,企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來產品附加價值的差異性與滿足消費者及時滿足顧客需求的流程。隨著對於顧客需求的增加，產品創新與流程整合的迫切與重要。,3,流程改善重要性,流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好又快。流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。管理的好壞展現在流程上。日本：生產流
2、程改善創造了及時生產系統、全面品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現了品質好、成本低。美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。,4,流程管理工具,改善(KAIZEN)業務流程管理(BPM)全面品質管理(TQM)企業資源規劃(ERP)供應鏈整合(SCM)電子商務(EC)六標準差(Six Sigma),5,流程的三大策略,6,流程的三大策略,流程管理：基礎建設 將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值給顧客與股東的工作流程流程改善：尋找特定的解決方案制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。流程設計再設計：打造更好的創意 主要目的不是修正而是換個新流程，應用創造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗
3、證的新產品和服務，來結合產品與服務設計。,7,流 程 的 改 變,8,流程的意義,流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。流程的特徵可衡量的投入可增加附加價值的作業活動可衡量的產出可重複的過程,流程的基本模式,投 入資 料物 料顧客需求資源設備說 明標 準教 育,產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務資 訊,增加附加價值的作業活動,作業活動,作業活動,作業活動,衡量,衡量,衡量,衡量,投入,投入,投入,產出,產出,產出,10,流程管理四個基本觀念,所有權/責任(OWNERSHIP/RESPONSI
4、BILITY)需求(REQUIREMENT)衡量(MEASUREMENTS)改善行動(CORRECTIVE ACTION),11,管理模式的改變,以“業務”為核心以“功能”來區分資訊獨立,以“顧客”為核心以“專案,產品與流程”為導向資訊整合,傳統管理組織,未來管理組織,12,網狀組織,13,專案的處理流程,14,15,流程基本資料建立,1.流程名稱2.流程定義3.流程使命4.流程範圍5.流程小組6.顧客、供應者7.產出、投入8.改善計劃期間,展開流程盤點,17,步驟3：建立“現行Is”流程模式,進行流程圖 是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一件的圖形 流程的層級Main Process(F
5、unction Level)功能層次Sub-Process(Activity Level)作業層次Working Procedure(Task Level)作業層次,18,流程圖,是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流程中每一事件的圖形 流程圖的種類 系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則,19,系統流程圖-FUNCTION LEVEL,20,事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,21,“現行”流程圖,假設：,顧客,A,B,C,時間,小時-,小時,22,事務流程圖-TASK LEVEL,公司
6、內訓標準作業流程,人事類,流程編號,版別 1 頁次 1,總經理,財務單位,人事單位,需求單位,員工,訓練計劃總 表,1,3,6,4,5,9,8,7,課後問卷課程測驗,10,13,14,11,S,S,訓練成效分析報告,12,15,訓練未到報告單,1.開課前二週發開課通知2依年度訓練計劃安排適當員工受訓3通知受訓員工按時參加或做妥適之準備4.完成開課前準備5申領必要費用6.正式上課7審查未到原因8記錄未到原因並執行未到補訓9發放課後問卷或測驗10.課程評分11.經費結報12.歸檔13.送各派訓單位參考14.訓練成效追蹤考核15存檔並完成學分登錄或另頒發證書,訓練,2,Y,N,HR-08-P03,2
7、4,25,常用的流程圖符號,起點與終點作業名稱決策點預設處理作業,報表資料內部儲存連接點,26,步驟4：邀請相關部門提供流程需求 與作業分析,顧客需求可能來自：A.簡化流程B.改進品質C.提高效率改善的原則(ECRS)-對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作 業/工作/資源等予以 刪除 E 合併 C 重組 R 簡化 S 電子化 E,流程改善,結構改善原則對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等予以刪除合併重組簡化 電子化抱怨分析與預防對策,28,診斷流程圖,間斷 交接點不佳或認知有誤差.溝通不良瓶頸 拖延時效.阻礙產量重疊 工作重覆.平行的工作但複製相同結果重做 大量工作被送回修正.使流程
8、阻塞無效 根本不需此程序.拿掉也不會有影響,29,步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be,1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖2.取得公司同仁對流程改善的認同儘可能與相關人員找出所有問題點徵求其他同仁是否有其他問題點擬定改善方案,客戶高階主管,30,什麼叫顧客導向?,1.知道誰是我們的顧客?2.傾聽顧客真正的需求是什麼?3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?,31,訪談(Interview),概要探索顧客需求驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設定位主要是應用在需求掌握階段可以尋求與其他公司作比較效益經由與顧客之間交互作用，可達到深入的探討可以發掘顧客本身未察覺之需求有互動性，可以取得比
9、意見調查更多資訊,32,主要方法：訪談,收集資訊/資料瞭解問題建立信任容易進行下一步驟,目的,關鍵問題,確定訪談的方式選擇正確的問題內容要解決被訪談者關心的問題,33,意見調查,概要針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其重要性定位將群體訪談之需求整理成問題項目項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答方式較佳。效益可以透過顧客來作定量地驗證可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容,34,問題發掘,主題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,問題,找出流程的問題(不完善、客訴、緊急、損失.),流程管理改善循環,36,問題評估,VOC,38,系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的
10、一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。,找出有可能原因-系統圖法,解決流程問題的方法,39,系統圖法,40,原因分析與對策評估表範例(存款不如預期),D1 臨時對策,41,列出選定及驗證對策Permanent corrective action 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用”加強”,“嚴格”,“落實”,“增強”,“確實”等字眼,最好有具體對策。,原因分析、對策評估、行動計劃表,43,步驟6：流程指標選定與檢討“應該Shall”流程,
11、集思廣益，尋求“應該”流程的衡量指標績效指標目標值訂定績效指標管理計劃建立,44,流程管理衡量,衡量種類,分兩種：A.一是原因衡量(管制點管理標準),指的是過程中關鍵活動的管制及問題根本原因之確認,於重要步驟設立管制點B.二是結果衡量(管理指標KPI),指的是檢查流程最終產出是否符合顧客需求。,管制點,管理指標KPI,衡量的重要性：,衡量很重要,因為它可以A.檢查是否符合顧客需求B.檢查是否還有可以改進之處C.檢查流程之運作是否在不斷的改進中D.確認問題點之所在衡量注意事項不可過度不作為決策參考依據之衡量則不具價值,流程KPI,47,何謂PDPC法,PDPC法也就是 過程決定計畫法Procss
12、 Decision Program Chart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。,48,強制連結型PDPC法範例,開始,卡片5,卡片4,卡片1,卡片3,卡片2,解決,卡片6,No,No,管制點管理標準一覽表,承接之部門:,填表人:部門:填表日期:年 月 日,列管材料四天以上,50,51,主要內容包括：1.建立一套目標，使每年都能有所改善。2.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們 找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。,步驟7：細部
13、設計與執行,Process Map,1,2,3,4,5,6,1,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPOV,KPI,C KPIV C KPIV,C KPIV C KPIV,X KPIV C KPIV,C KPIV C KPIV C KPIV,C KPIV N KPIVC KPIV,X KPIV C KPIV,X CriticalN Noise C Controllable,53,Step-I掌握明確的顧客聲音-What 流程最終顧客,1-1定義顧客1-2瞭解顧客聲音1-3流程責任者shall提供給最終顧客1-4掌握最終顧客期望/需求1-5過去發生的抱怨事件,步驟13流程新模式的
14、建立,54,Step-II符合流程目的的產出-Performance流程績效(How much),步驟13流程新模式的建立,55,Step-III(為達流程目的)增加附加價值的作業活動-Value added Activity有附加價值活動(How to),步驟13流程新模式的建立,56,Step-IV正確且足夠的資源、資訊投入-Which:資源投入,步驟13流程新模式的建立,57,Step-V明確的管理者、資源提供者-流程責任者Who,盤點執行這流程,在於提供資源及進行增加附加價值的作業活動所需要的能力的人力資源.,步驟13流程新模式的建立,58,Step-VI可衡量產出績效-KPI,步驟1
15、3流程新模式的建立,59,企業再造工程（流程變革）Business Process Reengineering,定義：對企業的流程 進行根本的 重新思考 及徹底的 重新設計，使得如成本、品質、服務、速度等當今關鍵的績效衡量上，獲得 戲劇化 的顯著進步。.Hammer&J.Champy四個關鍵字：根本的：找出基本價值與目的，並自問我們為什麼要做現在的事？為什麼要這麼做？徹底的：根除現有的，另闢新法來完成工作。流程：不是片斷的任務，是根據顧客要求所建立的整合流程作業。戲劇性：一日千里的大躍進。,60,6之目標,6,2001/1月 3.5,組織運作,原始資料,品管七手法,統計品管,DMADVDMAI
16、C,QIT,第一階段 BB/GB,工具/流程改造,2001/7月 4.5,第一階段(關鍵流程再工程,16 個專案半年內完成),5.5,第二階段(全公司推展,1 年半之內完成),3,34,34,46,_,第二階段 BB/GB,2002/12月,全面改造,61,6,D,M,A,I,C,確認核心流程和相關的客戶需求,衡量目前流程的績效,分析各活動及確認重要的投入變數評估滿足客戶需求的能力,找出並施行最佳的改善方案,維持並加強改善流程的狀況,定義,量測,分析,改善,管制,六標準差的流程改進(DMAIC),62,e-Process 設計思考模式,利用資訊科技：流程簡單化、表單一致化、組織扁平化可以由電腦產生的，電腦自動產生無法以電腦產生的，以電子形式儲存傳送無法電子化的，以電子資訊協助處理,速度,成本,效能,63,流程發表流程管理模式日常化流程診斷與稽核診斷組織：委員會診斷頻率：每年一次稽核組織：稽核小組診斷頻率：每年兩次,步驟8：流程標準公告實施,64,步驟8：流程標準公告實施,A.流程基本資料修正B.新流程圖繪製C.績效指標與管制點管理D.流程作業說明、注意事項（SOP）E.流程保證方案,65,如何有效運用公司之流程？,一、建立公開檔案人人隨手可取可讀二、有疑問先翻規定三、維持最新版本四、與顧客權益有關之規範需熟悉,
