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1、大管理技能八大管理技能 八大管理技能 对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。 沟通 1目的 获取信息 a员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。 b部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。 告诉员工对错的标准 必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。 让员工感到受尊重 沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。 改变员工的心态 a对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。 b通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极
2、性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。 c鼓励、肯定员工的优点 做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。 2要素 认真聆听 在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。 5W1H的思维方式 沟通时，使用5W1H
3、的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。 同理心 同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。” 主动承担责任 任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。 开诚布公 不但对员工的问题开诚
4、布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。 培训 1目的 培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是： 统一标准、统一思想、统一目标、统一行动 提高知识与技能 改变心态 2要素 谁来培训 培训教材 培训方法 培训测量 检查 检查的要素是： 检查对象 即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。 检查项目 即检查什么事、检查哪个环节。 检查时间 即检查时机，什么时间检查。 检查方法 如：寻问、目测、数据对比等。 检查频率 即多长时间检查一次。 检查比例 即检查的数量/可检查的总量。不能全
5、检的工作要考虑抽检多少。 检查判定标准 即判定标准。 注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。 激励 1目的 正激励：弘扬正气 负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。 2要素 了解对方的心理 了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。 掌握激励的时机 了解被激励者的需求 负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。 3激励方法 精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。 物质激励：钱、物 不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。 无论是检查、激励，还是沟通、培训，管
6、理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。 评审改进 评审的要素： 目标与现实的差距 差距背后的原因 用人问题 技能、态度问题； 纠正措施； 沟通、检查、激励、评审改进的情况。 附：1点评是什么 点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。 给交流者建议和方法。 2为什么进行点评 通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。 起到激励的作用。 3怎样进行点评 对所有交流者谈出优点和缺点。 站在全面的角度谈 站在历史的角度谈 站在相对的角度谈 对每个人谈出优点和缺点。 站在全面的角度谈 站在历史的角度谈 站在相对的
7、角度谈 授权 1授权是什么 授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。 2授权要素 授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。 不能倒授权，倒授权的表现形式为： 授权人将一项工作交给其下级，下级又将工作再次授权给另一个人负责。 授权人将一项工作交给其下级，下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。 授权人将工作分配下去后，其下级又将部分工作返回给授权人。 授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。 目标的制定：要帮助被授权者制定目标。 对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。 管理精力的投入 沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配： 1总经理对经
8、理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。 总经理对经理层投入的精力占5分；对主管层投入的精力占3分；对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。 2管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。 对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。 3D管理方法 所
9、有管理方法都从三个维度来谈。 因人不同实施不同的管理方法 因实际情况不同实施不同的管理方法 因果定律管理方法 管理的具体要求 有一分积极就有一分收获 有一分消极就有一个失败在等待 放下消极马上就改变 过程：被测量人自己做的事就是过程指标。 管理的测量方法 结果：做这个事的结果的数量。 效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。 管理指标 管理的指标 经营指标 文化指标 测量方法产生的原因 没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动备注 性就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。 就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果
10、、效果三个维度进行测量。 站在企业文化角度，因人不同实施不同的管理方法 1按照岗位分 经理 主管 员工 2按照管理内容分 目标管理、标准管理、人生观和价值观管理 员工层面：在企业文化方面针对员工不谈人生观、价值观，只谈目标。管理者要鼓励、帮助员工树立目标、设计目标，并帮助员工找到实现目标的方法。 岗位目标：决定经济收入 荣誉目标：与荣誉管理相关联 管理者层面：主要抓目标管理及标准管理。 经理层面：主要抓经理有没有价值观、人生追求。 思维方式管理 员工层面：抓5W1H思维方式的运用 主管层面：抓责己思维方式和5W1H思维方式的运用 经理层面：抓辩证思维方式的运用 素质管理 经理层面：强调忠诚 主
11、管层面：强调谦虚、技能 员工层面：强调技能、真诚 3按照不同的人分 积极的 一般的 消极的 效率管理 什么是效率？ 效率是指某一个时间内完成的事情或者是做好的工作的次数就叫效率，即工作结果/时间=效率。 组织效率 1定义 组织效率指组织所有人在单位时间内完成的业绩最好，创造的价值更大化。 2影响组织效率的因素 会议问题 会议占据工作时间的比例大，会议主题多为空洞的说教，不仅达不到会议效果且令员工产生反感情绪。 不合格的处理 各类不合格的处理也是影响组织效率的一大因素。 3如何提升组织效率 通过文化管理改变组织内人的思维方式、素质、意识、人生观和价值观。 以标准为依据 大家有共同的标准才能提高组
12、织效率，假如我们组织内所有人都以企业的文化标准、制度标准和质量标准作为管理准则，这样就不产生内耗，组织效率就大大提高。 a遵照企业的管理体系 b提到管理体系想到PDCA，即体系本身是不是自我改进，自我完善。管理者和员工都有责任有义务，给企业的标准提建议从而改进标准。 c组织结构 明确上下级关系，请示、汇报、安排工作必须遵守上下级关系，不能越级进宪；投诉、反映问题可以越级。 d岗位职责、岗位权限 每个人严格的按照各岗位的职责和权限开展工作，组织内的扯皮、推卸就会减少，组织效率就会提高。 时间管理 a时间管理工具：日工作时间表、半月工作时间表。 b推行范围：集团公司管理部门、经营部门经理层、厨师长
13、、主管会计 c时间管理作用： 控制时间 自我反思、自我总结，实现自我管理 信息共享 绩效管理 a绩效考核目的：改进业绩、发放薪酬的标准 b绩效考核存在的问题： 绩效评审：评审现实和目标之间的差距，找出改进、实现目标的方法 绩效面谈：要求分管上级与下级进行绩效面谈。绩效面谈是绩效改进的方法，同时要制定出纠正措施。 信息化管理 通过信息化管理来提高组织效率。 如何提升个人效率 1从根本上改变心态、思想意识、人生观、价值观 一个组织把一个体制、一个机制搭建起来，让员工在这个平台上自愿工作，同时让他学会自我要求、自我管理，这就是管理上讲的无为而治。所以管理者要把改变员工的思想意识，人生观、价值观，帮助员工树立目标，使员工产生自我要求进步的欲望是工作的重点和核心。 2被授权 一个人被授权之后，工作积极性会非常高。但对于被授权人来说，这种积极性可能无法长期保持，因此管理者需要注意授权的技巧。同时作为一个管理者，必须明确激励、沟通不能授权，检查可以授权，但这种检查授权指的是自己不在工作现场、不在工作时间可以把检查授权给别人。 3被激励 管理者对员工的正激励次数要多，金额小；负激励的次数要少，金额要大。一个团队管理的好坏从激励频率、激励的比例即可看出。 4沟通 目前各级管理者与员工沟通的频率和次数明显比以前减少，导致基层信息了解不够，员工无法通过被沟通感觉到价值被认可，无法发挥其主观能动性。
