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1、如何做好现代企业的薪酬管理如何做好现代企业的薪酬管理 薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节，而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理，笔者结合自己的工作，谈点看法。 一、薪酬管理现状 我所在的公司是以设计为主体、集科研、工程总承包为一体的科技型企业。近几年，随着分配制度改革的不断深化，分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础，注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。 二、现行薪酬管理体系中存在的问题 完善后的薪酬体系，结构趋于合理，提高了骨干人员和关键岗位
2、人员的收入水平，建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用，使员工收入与其责任相适应，与单位效益和个人业绩相联系，对吸引人才、稳定骨干，激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪，体现了员工的能力价值：“易岗易薪”将岗位工资动态管理，实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟，但运行过程中也暴露出一些不足之处： 岗位评价相对粗放，薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行，要求首先在定编定员的基础上聘任上岗，并采用科学的测评方法，进行岗位测评，在测评基础上确定岗位类别，以岗定薪。实际上，岗位评价等配套工
3、作相对滞后，虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评，但此项工作时间短、工作量大，岗位测评相对粗放。岗位测评结果，直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细，薪酬的内部公平性不足，员工满意度就会降低，一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。 薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。 绩效考核缺乏
4、规范，薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中，绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范，以经验判断为主体，不同程度地存在平均主义，使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的“附加工资”，员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。 福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的，极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利，夫妻双方同在一个单位时，这种单一模式福
5、利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。 三、针对存在问题采取的对策 建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。 为保证内部分配的合理性和公平性，认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和岗位关系，编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性，排出岗位等级序列，确定相应岗位工资。 针对薪酬等级范围过窄，导致员工薪酬的提升空间过小的问题，可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种
6、真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上，同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础，能引导员工重视技能的增长和能力的提升，从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中，还有利于职位的轮换，能密切配合市场供求变化，有利于推动良好的工作绩效。 建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果，更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡
7、计分卡各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标，以实现公司战略与员工行为的一致。 改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好，在重视员工福利愿望的基础上，制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划，即在规定福利总额的前提下，根据员工的特点和具体需求，设计出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求，又有效地控制福利成本。 浅谈：中小企业如何做好人力资源规划 人力资源规划是企业人力资源管理的方向，也是人力资源部的工作目标，但很多中小企业是没有人力资源规划的。广义的人力资源规划包含了企业各
8、类人力人力资源规划，如战略规划、组织规划、招聘规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划、员工职业生涯规划等。狭义的人力资源规划指企业从战略规划和发展目标出发， 根据内部人员需求，外部人才供给，从而预测企业未来的人才需求。人力资源规划最重要的事需要解决人才需求与供应的问题。 人力资源规划的作用： 1有利于组织制定战略目标和发展规划：人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。2确保组织生存发展过程中对人力资源的需求：人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。3有利于人力资源管理活动的有序化：人力资
9、源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。4有利于调动员工的积极性和创造性：人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要，这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。5有利于控制人力资源成本：人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。 人力资源规划一般步骤如下： 一、调研诊断：没有调查就没有发
10、言权，要想做好人力资源规划，必须认真调查。企业现状，否则就会流于形式。在制订人力资源规划前，要了解企业战略目标是什么？为了实现企业的战略目标，应设置什么样的组织结构及岗位，需要人员的数量是多少，人员是否得到了有效利用，需要什么样的人才？企业目前人数是多少，离职率是多少，是否能够胜任，需要提高哪方面的技能? 企业目前需要的人才市场供给情况如何等？ 二、确定组织结构及岗位设置。 根据企业战略目标，设置相应的组织结构及岗位，要明确各岗位的职责，并形成岗位说明书，岗位出现变动或增加新的岗位，岗位说明书应及时更新。 三、预测人员需求。 根据岗位设置、人员离职率、岗位变动情况等因素合理预测各部门人才需求状
11、况。预测人员需求人力资源部应和各部门做好沟通工作，应将需求的岗位名称、数量、到岗时间、任职资格等要素列明。 四、确定人员供给计划。人员需求可通过内部竞聘或外部招聘进行，内部竞聘和外部招聘各有所长，各有所短，企业根据实际状况自行选择。 五、确定培训计划。 毫无疑问，通过必要的培训可以提高员工素质，但培训必须围绕企业业务流程进行，否则一切都是瞎子点灯。培训计划应包括培训需求、内容、形式、效果评估方式等，每一项都要详细具体，具有可操作性。 六、制订人力资源管理政策调整计划。 计划中要明确计划内人力资源政策调整的原因、步骤、范围等，如绩效考核制度、招聘政策、薪酬福利政策、业务流程、管理制度等。 七、费
12、用预算。费用包括招聘费用、培训费用、工资、奖金、福利等，每一项都要有详细的预算。每一笔钱都要花在刀刃上，要让费用产生利润。 那么，怎样才能制订出合理、有效的人力资源规划呢？赵云阳老师认为至少把握以下几点： 一、多沟通，取得老板的支持。 人力资源部要多与老板、各部门负责人多沟通，让其明白人力资源规划的必要性。人力资源规划是一把手工程，没有老板的支持，一切都是白搭。人力资源部要通过沟通，了解各部门现有人员的工作况及需求状况，让企业中高层管理者知道人力资源规划的重要性，取得管理层的支持和帮助。 二、周期不易太长。企业的发展是不断变化的，如果判断不准，对企业会造成伤害。而周期短无疑规划就会准确一些，并
13、且可行性高。中小企业人力资源规划一年至三年为宜。 三、做好供给预测。根据企业战略目标、现有人员工作饱和度、市场人员供求比例、人员离职率等预测未来半年至一年的增涨状况，并积极寻找可靠、经济的招聘方式。 四、实时调整，评估有效性。 人力资源部带头执行人力资源规划，发现不足实时调整，并评估其有效性。 总之，人力资源规划是企业人力资源管理的发展方向，没有合理有效的人力资源规划，则从事的只能是简单的人事工作。 如何做好企业员工的招聘 在构成一个企业的员工，品牌，效益，利润四大元素中，员工占着首要地位。员工在企业中的重要地位。而如何招聘员工对于任何企业都是人力资源管理的一项关键内容，建立合理的职务体系，是
14、为了事得其人，使员工充分发挥才干，根据职务特点和职务要求选拔合适的员工。合格的员工既可以从外部劳动力市场上招聘，也可以从企业内部选拔。但无论来源渠道是什么，都必须做好招聘，从确定录用标准到根据标准进行人员选拔，这个过程的每一步都要认真分析，合理安排，才能招聘到企业所需要的合适人才。做好员工的招聘应从以下几个方面着手开始进行，进行的同时一定要注意每个环节的衔接，防止脱节。 一：制定招聘计划：企业的人力资源管理部门在展开招聘活动之前，首先要了解目前企业的人力资源状况，必须解决好两个问题。 1：作出识别和吸引求职者的计划，主要体现在企业的招聘简章和广告上。 2：印制好招聘的宣传品，如企业宣传光盘，幻
15、灯片，招聘简章，招聘海报等 3：计划派出多少招聘人员，编制招聘预算等 二：在制定出招聘计划之后，下面就要考虑如何落实招聘计划的策略了，必须要注意以下三个问题。 1：到那里去找求职者？目前国家正在大力发展职业教育，各种职业教育也在快速发展，国家也出台了一系列扶持职业教育的政策。各种职校为企业的生产和管理培养了大批人才。目前企业的员工主要有两种方式进入，一是人才市场介绍，二是面对社会的普招，这两者方式目前存在明显不足，人才市场的介绍毕竟有限，已经不能满足一个快速发展企业的需求，且招聘成本过高。面对社会的招工从质量上大打折扣，人员素质参差不齐，且容易留下负面影响。所以直接从各职业学校引进人才已经是刻
16、不容缓，人力资源部门可以根据企业的生产和管理需要定期联系学校，进行校企合作，更好地为企业引进各类合格人才。 2：怎样去找求职者？归纳起来，寻找外部求职者的方式有两大类：常规方式和创新方式，常规方式有求职者自己上门申请，企业内部员工的引荐，通过各种媒体发布招聘广告，与中介机构合作，利用网络上的求职简历等。创新方式有：经常访问大公司设立的人才交流中心，在生产任务较重的情况下接受在校生的短期实习，与各类职业技术学校进行校企合作，定单培养员工等。 3：什么时候去找求职者？根据目前国内的就业形势求职者出现了季节性变化，在校实习生和毕业生受教学计划的影响只能在特定的时间就业，给在接受学生的企业造成了招聘上
17、的限制，年底返乡的各类企业员工在年后跳槽时又给各企业补充员工造成新的契机，所以有经验的企业都是预先编制好招聘组织工作的流程图，然后按照招聘工作的逻辑进程和时间顺序，一步一步实施。 三：在制定好计划和策略后，紧接着就是要对根据拟招聘的岗位制定录用标准，通过制定录用标准，就可以得到测评求职者的标尺，使企业在招聘过程中处于主动地位。制定标准要注意以下几个问题： 1：求职者的知识：我们在考察求职者知识的过程中要注意求职者的专业知识和普通知识以及理论知识，要观察这三者的有机结合，考察求职者的知识水平。 2求职者的心智能力：按照能力的复杂程度，可以分为基本能力和综合能力。企业要对拟招聘的岗位按照量才适用的
18、原则，按照求职者的体能，智能，和技能对不同的岗位进行合理的人事匹配。 3：求职者的个性特征：求职者受家庭影响，文化传统影响，社会阶级和阶层影响会出现不同的个性特征和差异。个性差异直接影响到一个人的成长和工作成就，因此企业的人资部门应根据求职者的不同个性特征，安排和制定不同岗位的标准。 四：招聘的制定计划和招聘策略以及不同岗位的标准等前期准备工作就绪后，下面着手的就开始进行招聘工作了，在招聘过程中，企业的人力资源部门要注意下面几个问题。 1：阅读和分析求职者的申请表：主要包括三部分内容。受教育经历，受培训经历，和工作经历。 2：收集整理个人传记性材料：如求职者的文字作品，影像资料等，可以从中推断
19、出个人的行为特征，如诚实，合作，独立性等 3：阅读和证实个人简历：个人简历是求职者找工作的敲门砖，光从文字资料上难以综合全面的了解一个人，求职者舍得在个人简历上下功夫，对这类资料招聘人应当下功夫去伪存真。 4：个人品格测试：通过这个测试，可以推断出一个人的性情特征，得知这个人在某种环境下会作出什么反应。如在企业指定的环境中他的行为可能如何？工作表现如何？是否会自动离职？还可以推断他的态度与看法，如他对承担的工作是否满意，对企业的发展是否满意。 五：在做完求职者资料的分析和品格测试后，能够顺利通过的求职者就可以通知面试，在面试中作为考官的面试人应从以下几个方面观察和判断求职者，以作出正确的选择。
20、 1：仪表风度：主要考察应聘者的外貌，衣着，举止，姿态以及精神面貌，这是面试最初步的目的。 2：专业知识和特长：了解应聘者掌握专业知识的深度和广度，作为笔试的补充，面试对专业知识的测验应更具灵活多样性，所提的问题也应更贴近实际。 3：工作经验：通过了解工作经历，考官还可以考察其工作的责任心，主动性，忠诚感，事业进取心和紧急情况下的应变能力。工作经验有时视岗位比学历更为重要。 4：应聘者的求职动机：了解求职者为何来企业工作，在工作中追求什么，从而判断本企业所提供的工作条件和职位是否满足其工作需要和期望。 5：个人兴趣与爱好：通过了解其兴趣与爱好，可以了解其性格特征，这对应聘者被录用后职位安排很有
21、帮助。 6：人际交往与沟通技巧：了解应聘者如何建立和维持自己与他人，团体的关系，这些关系往往对工作很重要，包括与他人的沟通，以及组织中的服从，合作，协调，指导和监督活动。 7：应变能力：判断应聘者的应变能力，主要是看在有压力的情况下，应聘者解决和思考问题是否合理而灵巧，如转移角度，随机应变等 8：分析判断能力:主要是看应聘者能否迅速抓住考官所提问题的本质，并作出合理判断。 五：为了在招聘活动中更好的招聘到合格的员工，招聘人员一定要克服以下几个问题。 1：很快下结论：这是很多招聘人员最容易犯的错误，在面试很短时间内便凭借第一印象和应聘者的简历及笔试成绩等作出结论。容易产生两种效应，一种是光环效应
22、，当面试考官对应聘者第一印象很好时，无论面试者表现如何，都给其过高的评价，另一种是触角效应，即当面试考官对应聘者第一印象不好时，无论应聘者表现的如何优秀，考官都会对其百般挑剔，持否定态度。 2：对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解：如果面试考官对拟录用职位的工作性质和内容缺乏了解，就很难准确地判断什么样的候人最适合该职位的要求，因而也不能对应聘者做出正确的评价。 3：应聘者面试时排列顺序的影响：有很多考官在判断时容易受前一位应聘者的表现的影响，当前面的应聘者水平较高时，后面的应聘者就会被过低的评价，反之，前面的水平较低时，后面的应聘者就会被过高的评估。 4：面试进程控制不当：这个问题最容易出现
23、在学校招聘过程中，如果面试学生过多，而考官任由应聘者在某一个问题上过分发挥，占用了面试的大部分时间，使一些需要考察的问题来不及进行，后面的应聘者因为时间的关系就不能仔细甄选，影响招聘的质量。还有就是考官本人讲的过多，为给应聘者足够的时间来回答问题，同样也不能获得有关应聘者的全面信息，使面试失去意义。 5：受到急于在短期内录用人员的影响：这个问题通常出现在企业生产任务重，员工短缺的情况下，为了能在短期内招聘到空缺的岗位，不得不放宽录用的标准，研究证明，在招聘任务紧的情况下考官就会比正常情况下的评价分数高。所以为了确保录用人员的质量，应提前做好人员招聘的规划和组织实施工作。 员工质量的高低直接决定
24、着企业的发展，它影响着企业的文化和灵魂，所以做好员工的招聘工作是企业人力资源管理部门的首要任务，一个企业的招聘人员，从他身上直接体现出一个企业的生命力和发展前景，因为在招聘的过程中他身上的人格魅力就可让应聘者看到未来的希望和企业的发展方向。所以企业要做好招聘工作，首先就从自己内部的招聘人员做起。 小企业怎样做好绩效管理 绩效管理的重要性，我相信很多的企业管理者都是很清楚，一个好的绩效可以给企业的发展带来机遇，绩效是很多员工关心的问题，留住了员工，留住了人才，企业才能更好的发展和壮大，那么管理者肯定要问小企业该怎么样做好绩效考核管理呢？ 1、统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同绩效
25、考核相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目
26、标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。 2、做好绩效管理的基础工作 职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无
27、力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。 3、不可面面俱到但要抓住关键绩效指标 相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指
28、标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不全面.KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企
29、业的战略紧密结合在一起。 4、注重指标关联性和一致性 无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。 5、不片面追求指标量化 现在搞绩效考核，
30、人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。 6、充分沟通避免考核指标硬性下放 绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分
31、解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过沟通的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。 然而，绩效指标设定过程中的沟通说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打
32、折扣的。在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的沟通就显得尤为重要。 7、重视绩效反馈分析和改进 绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是
33、谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。 8、将绩效管理工作普遍化 谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体
34、系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。 9、适当调整组织结构优化管理流程 一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制
35、定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。最后，我认为绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。管事靠计划，管人凭考核,管理做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线管理者的管理技巧和领导力。 10、将考核结果落实到奖酬上 轰轰烈烈的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。 企业管理者在进行企业管理培训的时候，一定要有这样的意识，要建立起企业的绩效考核制度，还要很好的去执行，只有这样，企业才能有个更好的发展，才能有具有竞争力和实力。
