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1、如何当好部门领导如何当好部门领导 部门领导的工作是承上启下，就是把公司的战略意图分解落实，对本部门的工作进行规划，制定相应的部门级工作目标和工作计划，与其他部门密切合作，引导和激励员工高效地共同达成目标。 一、部门领导的素质 作为一个合格的部门领导，首先要有优良的人品。曾胡治兵语录的第一段话就是： “带兵之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急急名利；第四要耐受辛苦。治兵之才，不外公、明、勤：不公不明，则兵不悦服；不勤，则营务巨细皆废弛不治。故第一要务在此。不怕死，则临阵当先，士卒乃可效命。故次之。为名利而出者，保举稍迟则怨，稍不如意则怨；与同辈争薪水，与士卒争毫厘。故又次之。身体赢弱者
2、，过劳则病；精神短乏者，久用则散。故又次之。四者似过于求备，而苟阙其一，则万不可带兵。故吾谓带兵之人，须智深勇沉、文经武纬之才。数月以来，梦想以求之，焚香以祷之，盖无须臾或忘诸怀。大抵有忠义血性，则四者相从以俱至；无忠义血性，则貌似四者。终不可恃。” 一百多年前的话，到现在仍然适用。用现代的说法，就是：部门领导要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。只要把这些理解透了，就可以达到对部门领导在人品上的基本要求。 二、部门领导的角色 就管理层级而言，一个部门领导同时担任了下级、平级、上级三种角色。 1. 作为一个下级，部门领导的职权基础是来自于上级的委托或任命；作为上级在本部门及本专业的代表，部门
3、领导的言行是一种职务行为；部门领导要服从执行公司决定，在职权范围内做事。 因此，部门领导要对公司战略意图深刻理解，在战术层面对公司战略进行分解落实，促进企业规范化管理，促进公司战略目标的实现。 2. 作为一个平级，部门领导要把其他经理和他们领导下的相关公司、部门看做作是自己的内部客户，加强横向沟通，要主动了解他们的需求，解决他们的问题，进行有效的团队合作，使内部客户满意。 3. 作为一个上级，部门领导是领导者、决策者和培训师；要进行团队合作、授权、控制和监督，但决不能有官本位的思想。需要制订部门级的战略规划，描绘远景，看清目标，促进创新，以帮助每位员工了解公司及部门的发展方向，并带领员工对公司
4、做出贡献。 帮助部门员工发挥才能与优点，是部门领导的职责。在短期的任务上，这一点固然很重要，但就长期发展来看，更是如此。部门领导必须对部门员工的事业发展负起真正的责任来。 三、部门领导的能力 1. 专业业务能力 在企业里，有很多事情是需要部门领导直接参与的。因此部门领导要精通本专业的业务，如果一个部门领导眼高手低，没有专业业务能力，把自己当作一个旁观者，就没有办法去指导下属开展工作。所以作为部门领导，在本专业应该是一个专家。 2. 学习、思考和创新的能力 在当今这个信息社会，新的知识层出不穷，因此，我们要采用正确的学习方法，积极主动地不断进行自我培训，主动去解决问题。 学习、思考和创新，是三位
5、一体的事物，学习促进思考，思考促进创新，创新又带来新的知识，进一步促进学习。因此要重点发展思维模式和解决的问题、学习的能力。 四、部门领导的职责 1. 计划 事情有“本末”、“轻重”、“缓急”之分，计划就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。计划职责就是决定做什么和怎样去做，选择和确定部门及每个员工的下一步行动过程。所做的就是：确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；风险控制，预期将要出现的问题，并做好准备。 2. 组织 组织职责就是确定达到目标的行为，在部门内合理分配人力资源，给每个员工委任一名负责执行这些行
6、为的管理者。所做的就是：保证部门员工了解自己的角色和职责；给部门员工分配工作，确定最适合特定任务的人选；协调部门员工间的行动；进行必要的培训来提高员工的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助部门员工成长和发展。 员工只要相信公司关心他们，并了解他们的需要，就会以努力工作达成公司目标作为回应。因此部门领导所做的就是要让员工知道公司尊重他们，感谢他们的努力，承认他们的重要性，并愿意帮助他们学习，成长，把自己的长处发挥出来。 部门领导还要学会授权，要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结其部门员工，形成比个人更强的力量。但是授权要符合公司的利益，符合客户的利益。 3. 领导 领导职责就是。指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责。所做的就是：向员工传达相关信息；教练、鼓励、支持员工；进行全方位沟通和人员激励，对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；培养员工对于变化的接受能力。 4. 控制 控制职责就是比较实际绩效与计划的绩效之间的差异，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现。所做的就是：检查和督导员工的绩效情况；保证员工服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；按既定计划认真执行，保证决策的实施。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，不能等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
